在制定方案時，我們需要考慮各種可能的因素和情況，以確保其可行性和有效性。制定方案需要全面考慮各種風險和不確定性，制定相應的預案和措施。如果你需要一些建議，以下是一些方案的指導原則，供你參考。
企業(yè)的薪酬設計方案篇一
建筑企業(yè)薪酬設計的方案內(nèi)容都有哪些呢？以下是小編整理的建筑企業(yè)薪酬設計方案，歡迎參考閱讀！
（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
（四）企業(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
（一）公平性原則
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠辏辉谙嗤墓ぷ鲘徫簧?，只要作出相同的薪酬?BR> （二）認可性原則
首先是要得到國家法律和政策的'認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
（三）公正性原則
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
（四）適度性原則
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
（五）平衡性原則
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
企業(yè)的薪酬設計方案篇二
二管理職責。
(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
(四)公司總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
(一)公平性原則。
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)認可性原則。
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
(三)公正性原則。
薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
(四)適度性原則。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
(五)平衡性原則。
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
(一)薪酬總額釋義。
薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經(jīng)營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
公司薪酬總額由以下六個部分構成。
1.高層經(jīng)理薪酬總額。
2.總經(jīng)理基金。
3.預留薪酬。
4.保險福利。
5.特殊職位津貼。
6.可支配薪酬總額。
(三)高層經(jīng)理薪酬總額。
這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)公司目前政策。
(四)總經(jīng)理基金。
1.使用范圍。
(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;。
(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;。
(3)根據(jù)行業(yè)(市場)薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經(jīng)理基金的確定。
3.總經(jīng)理基金的使用。
公司總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
(五)預留薪酬。
1.使用范圍。
依據(jù)公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額。
2.預留薪酬的確定。
每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用。
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經(jīng)理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。
(六)保險福利。
按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。
(七)特殊職位津貼。
1.使用范圍。
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內(nèi)的人員。
(2)各類休假期內(nèi)的人員。
(3)臨時抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
(八)可支配薪酬總額。
用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
薪酬總額包括了基本收入和其他收入，基本收入有基礎工資和基礎績效工資和超績效工次，其他收入包括了津貼、福利、保險?；A績效工資和超績效工資組成了績效工資。
(二)其他收入。
其他收入是指津貼、福利、保險的總和。所有員工都有其他收入，但核發(fā)的內(nèi)容不一定相同，有的項目都一樣，大家都有的如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工作餐補貼等;有的項目則只能是某些職位才能核發(fā)如特殊津貼等。每個員工的其他收入，由人力資源部按照公司“福利體系設計方案”的政策規(guī)定進行核定。
(三)基本收入。
1.員工的基本收入由兩部分組成：基本工資(占基本收入的60%)與基礎績效工資(占基本收入的40%)。
2.基礎工資的考核依據(jù)是出勤。
3.基礎績效工資的考核依據(jù)是工作目標(任務)。
(四)超額績效工資。
這是通常所說的獎金，指完成本期工作目標(任務)之外的超額部分應得的報酬。
(五)員工薪酬發(fā)放實例及政策說明。
假設某員工的其他收入(津貼、福利、保險)為200元;基本收入1000元其中基礎工資600元(基本收入的60%)，基礎績效工資400元(基本收入的40%);當月工作超產(chǎn)經(jīng)核定超額績效工資為300元。
1.該員工當月就得薪酬為：
其他收入+基本收入+超額績效工資=200元+1000元+300元=1500元。
3.如果該員工完成當月任務，則應根據(jù)其未完成的'工作量在基礎績效工資內(nèi)扣除，但最多只能將400元扣完則不再扣除。
5.以上沒有計算員工的其他扣款與其他獎項。如果員工有缺勤或違紀處罰等制度規(guī)定應扣工資的，應在當月薪酬總額中扣除;同樣若員工有其他特殊貢獻如合理化建議獎等也應按規(guī)定發(fā)給。
六員工基本收入的設計。
員工的基本收入就是指日常說的員工基本工資，只有確定了基本工資才能進而按比重確定出員工的基礎工資與績效工資。同時基本工資的核定，關系以每個員工的切身利益，這也是薪酬體系中，員工最關注也是最敏感的環(huán)節(jié)，所以要重點研究與設計。
七員工崗位工作分析。
工作分析是確定員工職位基本收入(基本工資)的前提，工作分析同時也是崗位設置、人員招聘、績效考核的依據(jù)，是職位評估前的重要工作。工作分析的主要產(chǎn)出是職位說明書。
(一)工作分析的主要內(nèi)容。
1.對組織中全部工作進行有效的分解。
2.確定各崗位的工作職責、任務、權限以及組織內(nèi)處的各種關系。
3.確定崗位的績效指標。
4.提出崗位任職者的基本要求。
企業(yè)的薪酬設計方案篇三
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。
它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。
在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。
不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。
比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。
國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。
公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。
薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的.薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。
在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。
即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關鍵因素。
企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。
往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
企業(yè)的薪酬設計方案篇四
薪酬結構設計屬于薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：一是確保企業(yè)合理控制成本、二是幫助企業(yè)有效激勵員工。
1，在分析公司戰(zhàn)略的基礎上，確定人力資源戰(zhàn)略，進而制定了企業(yè)的薪酬策略;。
3，通過外部對標、內(nèi)部診斷，做好企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)查，并且企業(yè)薪酬水平的確定和調(diào)整標準應建立在內(nèi)外部公平的基礎之上。
崗位性質(zhì)的不同，薪酬結構需要隨之變化。
一般根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，對崗位按性質(zhì)進行歸類。通常我們看到的崗位性質(zhì)分類有以下5大類別：
1，管理序列：
2，職能序列：
3，技術序列：
4，銷售序列：
指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定;。
5，操作序列：
指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)或銷售的職位，一般工作場所比較固定。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
企業(yè)的薪酬設計方案篇五
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+傭金+銷售獎金+年度延遲支付工資)+(工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+計件工資+年度延遲支付工資)+(工齡工資+各類補貼或補助)。
1，月固定工資。
a)月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的。
b)月固定工資的下限：一般具體下限數(shù)字必須大于當?shù)刈畹蜕顦藴示€。
2，月績效工資。
a)月績效工資的設立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質(zhì)量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標。
3，年度延遲支付工資。
a)年工資延遲支付的設立目的：
b)年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發(fā)放。
4，企業(yè)業(yè)績分享。
a)企業(yè)業(yè)績分享的設立目的：
企業(yè)超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現(xiàn)。
b)企業(yè)業(yè)績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大。
應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大。
收入具有剛性，必須考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此金額不宜過大。
企業(yè)業(yè)績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大。
5，工齡工資。
b)工齡工資的上限：一般上限設定在，因為。
企業(yè)時刻都有成本控制的壓力。
人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動。
企業(yè)需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣。
6，各類補貼或補助。
a)各類補貼或補助的設立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度。
7，銷售獎金。
銷售獎金的確定方式：
首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金。
8，計件工資。
由生產(chǎn)操作類員工依據(jù)產(chǎn)品實際產(chǎn)量、質(zhì)量、成本總額、安全、現(xiàn)場管理等綜合確定，用以激發(fā)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。
企業(yè)的薪酬設計方案篇六
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成。
ab員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼。
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費=340元。
（二）學歷職稱工資是根據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。
三、確定崗位津貼的原則。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道。
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定。
（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。
（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整根據(jù)年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與ab年度經(jīng)營情況、年度考核結果掛鉤，是在ab取得一定的整體經(jīng)營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
七、獎金發(fā)放的原則。
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（三）失業(yè)保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
九、高管人員的薪酬體制。
年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠郑甑赘鶕?jù)考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
企業(yè)的薪酬設計方案篇七
物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時間上、工作內(nèi)容上等都更為復雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。
首先，物業(yè)公司的成本構成上面有分布散的特點，物業(yè)公司是集服務、管理、經(jīng)營與一體的服務性企業(yè)。而且作為服務行業(yè)，服務方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。
其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點。
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的'忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
企業(yè)的薪酬設計方案篇八
待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。
大多數(shù)培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
300元/月。
試用期教師為30元/次（二小時為一次）。
轉(zhuǎn)正教師的課時工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。
實發(fā)課時=基本課時x班級實際人數(shù)/班級標準人數(shù)。
（班級標準人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。
100元/月。
（當月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
40元/半天，80元/天。
加班具體時長根據(jù)工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。
通訊費補貼：50元/月。
車補：30元/月。
餐補：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。
每期培訓的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學生鞏固率獎勵如下表：（g是鞏固率的第一個字母）。
凡教師輔導學生，
其他單項獎：根據(jù)學校的具體情況另行設立單項獎。
凡在學校組織的教師教學競賽中。
獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。
班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。
新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。
主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋。
電話教學作為一項教學常規(guī)，每學期每生至少進行一次電話教學。
須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。
電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。
電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學費用20元/班。
電話教學考核標準與分值。
每學期至少開一次展示課。
在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內(nèi)容，同時將計劃上交給學校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。
學生評價是指按規(guī)定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。
周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。
學期末學校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。
優(yōu)質(zhì)服務獎考核細則。
優(yōu)質(zhì)服務獎每學期發(fā)放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。
特等獎1名，獎勵1200元；
一等獎5名，獎勵800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。
凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)椀目偝煽優(yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
【推薦】教學設計方案范文合集八篇。
企業(yè)的薪酬設計方案篇九
未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。
實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。
在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十
a.房租費。
b.水費。
c.電費。
d.包裝費。
e.固定資產(chǎn)折舊費。
f.人員工資及福利。
g.其它費用。
（2）上交利潤。
（3）超市月基本任務制定辦法。
月基本任務=月營業(yè)任務+月非營業(yè)任務。
營業(yè)任務：
非營業(yè)任務：
月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實施。
說明：
（1）營業(yè)任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn)，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數(shù)據(jù)合理制定。
（2）營業(yè)任務中15%為各部門綜合平均毛利率。
（3）非營業(yè)任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。
2、超市薪資管理辦法。
（1）超市各級員工薪資構成。
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。
經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+。
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。
領班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。
指導工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎。
（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發(fā)放。
（3）年節(jié)績效獎實行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)k1、非營業(yè)績效系數(shù)k2）、損耗控制（損耗系數(shù)k3）、庫存管理（庫存系數(shù)k4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。
（4）年節(jié)獎只適用于領班、員工級，也實行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考核積分表）。
（5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
（6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領班、技工、指導工。
3、績效工資計算辦法。
績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)k1，非營業(yè)績效系數(shù)k2，損耗系數(shù)k3，庫存系數(shù)k4。
（1）營業(yè)績效系數(shù)k1。
部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務進行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)k1，計算方法如下：
k1=（月實際銷售額-月基本營業(yè)任務）/月基本營業(yè)任務。
（2）非營業(yè)績效系數(shù)k2。
部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報預計非營業(yè)收入，月底將實際非營業(yè)額和預計非營業(yè)收入（應高于月基本非營業(yè)任務）進行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)k2，計算方法如下：
k2=（月實際非營業(yè)額-預計非營業(yè)收入）/預計非營業(yè)收入。
（3）損耗系數(shù)k3。
每月底，防損部門根據(jù)當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。
生鮮損耗系數(shù)：2%＜k3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）。
熟食損耗系數(shù)：2%＜k3＜3%（包括：面點、熟食）。
雜貨損耗系數(shù)：k3＜0.5%。
（4）庫存系數(shù)k4。
在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷售額后，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據(jù)當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。
生鮮部：按當月盤點情況考核績效。
k4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時上報。
k4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。
（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報主管領導，最后匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。
（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計，既是本季績效積分。
說明：
（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）按部門月底實際完成情況計算考績。
（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）實際完成情況考核。
（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)k3、庫存系數(shù)k4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。
4、超市人員管理辦法。
執(zhí)行超市員工競爭上崗原則。
（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標準按員工考核積分表進行，對低于規(guī)定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。
（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。
（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規(guī)定標準的技術員工予以辭退。
（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標準按考核積分表進行，對積分低于規(guī)定標準的領班予以降級。
（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標準或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務的干部予以辭退。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十一
數(shù)字比例法是指將業(yè)務員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據(jù)公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區(qū)；小團體為部門，大團體為分公司。數(shù)字比例法強調(diào)的是團隊精神。
在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的'工作的獨立性和結構性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
甲的直接利益=1000+300+50=1350元。
乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元。
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元。
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元。
乙的直接利益=1500+450+75=20xx。
丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元。
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
丙的直接利益=1000+300+50=1350元。
?。▊€人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元。
?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元。
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元。
丁的直接利益=500+150+25=675元。
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元。
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元。
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元。
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元。
甲的總利益=1350+600=1950元。
乙的總利益=20xx+425=2450元。
丙的總利益=1350+300=1650元。
丁的總利益=675+475=1150元。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十二
待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。
大多數(shù)培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
300元/月。
試用期教師為30元/次（二小時為一次）。
轉(zhuǎn)正教師的課時工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。
實發(fā)課時=基本課時x班級實際人數(shù)/班級標準人數(shù)。
（班級標準人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。
100元/月。
（當月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
40元/半天，80元/天。
加班具體時長根據(jù)工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。
通訊費補貼：50元/月。
車補：30元/月。
餐補：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。
每期培訓的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學生鞏固率獎勵如下表：（g是鞏固率的第一個字母）。
凡教師輔導學生，
其他單項獎：根據(jù)學校的具體情況另行設立單項獎。
凡在學校組織的教師教學競賽中。
獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。
班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。
新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。
主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋。
電話教學作為一項教學常規(guī)，每學期每生至少進行一次電話教學。
須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。
電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。
電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學費用20元/班。
電話教學考核標準與分值。
每學期至少開一次展示課。
在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內(nèi)容，同時將計劃上交給學校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。
學生評價是指按規(guī)定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。
周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。
學期末學校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。
優(yōu)質(zhì)服務獎考核細則。
優(yōu)質(zhì)服務獎每學期發(fā)放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。
特等獎1名，獎勵1200元；
一等獎5名，獎勵800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。
凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)椀目偝煽優(yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十三
傳統(tǒng)薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：
業(yè)務型銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。
獎金的設計可以通過以下步驟來完成：
（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。
（2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。
（3）根據(jù)員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。
（4）根據(jù)獎金份額修正結果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。
（5）每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。
可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點：
（1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。
但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。
按實際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
一個銷售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。
企業(yè)薪酬調(diào)研報告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
企業(yè)薪酬調(diào)研報告。
企業(yè)薪酬相關制度。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十四
所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設計方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。
與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的：
89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據(jù)他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。
89適應組織結構扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機構的扁平化，壓縮管理的層級，強調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應方面更加具有優(yōu)勢。
89薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。
89薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。
第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估。
該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估，運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等。
第二步根據(jù)你公司組織層級的特點，自然切割出寬幅的職等。
第二步設計寬幅薪資架構。
在該步驟需要你根據(jù)基準職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評價結果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。
第三步，對每個薪資帶寬進行分割，并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。
第三步開展任職資格認證與績效考核。
寬帶薪酬十分強調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構建規(guī)范的任職資格認證及績效考核制度，嚴格根據(jù)明確的薪資評級標準及辦法，進行任職資格認證與考核實施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。
第四步，薪資切換實施。
薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。
2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬。
我曾經(jīng)接觸過一個民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對寬帶薪酬操作的適應范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”
任何一個管理的方法或工具都有其適應的范圍和優(yōu)缺點。在中國，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實并不是真正的寬帶薪酬操作設計，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。
事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國內(nèi)還沒有對寬帶薪酬認識的“統(tǒng)一權威標準”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗“寬帶薪酬”是有一定的應用前提條件的：
89薪酬文化能適應變革。
從目前應用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應用的比較廣泛，而國內(nèi)企業(yè)運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。
89企業(yè)屬于技術密集型與創(chuàng)新型。
目前國際上并沒有一個標準的寬帶薪酬操作方法，在實際操作中每個企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權威的定論。依我們的經(jīng)驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術密集、創(chuàng)新型企業(yè)實施成功的概率高，而勞動密集型企業(yè)實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強調(diào)非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式，文化導向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見，你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點有著很強的關聯(lián)性。
89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。
寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設計與實施時，有一個不容忽視的技術問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業(yè)績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎，這就需要與薪酬相關的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權力與空間，你公司薪酬預算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。
89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗。
實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們更多地擔當了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，能提供專業(yè)的技術咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊伍，要求你公司相關人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。
89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識與技能。
寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識與技能，企業(yè)實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設部門經(jīng)理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價，就會破壞寬帶薪酬實施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實踐中，如果各部門都不認同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術支持者角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應有的作用。
89企業(yè)組織管理的特點必須具有適應性。
如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務沒有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來界定，就可以重點強調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻上的差異，在有限的薪資級別的內(nèi)部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現(xiàn)報酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應用。而如果你公司組織結構發(fā)展相對成熟，組織結構比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時如果硬要減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會導致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。
我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結合操作一個薪酬管理咨詢項目的設計案例。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十五
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十六
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并依據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量凹凸等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的學問、技能和閱歷等因素，是依據(jù)員工的力氣和素養(yǎng)確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼。
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費=340元。
（二）學歷職稱工資是依據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓舞不同專業(yè)人員專精所長。
為給不同崗位員工供應合理的晉升空間，依據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。
（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。
（二）依據(jù)崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的'檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整依據(jù)年度考核結果和員工的聘任職務等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
（一）年度獎金與xx年度經(jīng)營狀況、年度考核結果掛鉤，是在xx取得確定的整體經(jīng)營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績提成獎特地針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與力氣，考核、嘉獎方式依據(jù)部門業(yè)務特點區(qū)分式對待，具體嘉獎金額依據(jù)部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例系數(shù)依據(jù)每年實際經(jīng)營狀況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工。
（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場進展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓舞部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊為業(yè)務部門、客戶供應有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人依據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次支配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成狀況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。
（三）失業(yè)保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。
（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。
年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據(jù)年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理擔當?shù)慕?jīng)營業(yè)績確定。年底依據(jù)經(jīng)營狀況，依據(jù)不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是依據(jù)經(jīng)濟考核指標完成狀況準備的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底依據(jù)考核指標完成狀況計算，下年初發(fā)放。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十七
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
【精華】教學設計方案范文合集九篇。
企業(yè)薪酬調(diào)研報告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
企業(yè)的薪酬設計方案篇一
建筑企業(yè)薪酬設計的方案內(nèi)容都有哪些呢？以下是小編整理的建筑企業(yè)薪酬設計方案，歡迎參考閱讀！
（二）勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
（四）企業(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
（一）公平性原則
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠辏辉谙嗤墓ぷ鲘徫簧?，只要作出相同的薪酬?BR> （二）認可性原則
首先是要得到國家法律和政策的'認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
（三）公正性原則
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
（四）適度性原則
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
（五）平衡性原則
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
企業(yè)的薪酬設計方案篇二
二管理職責。
(二)勞動工資負責員工薪酬政策的具體實施，根據(jù)政策和制度的規(guī)定核定員工薪資的級別，以及薪酬調(diào)整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
(四)公司總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實施予以督察。
(一)公平性原則。
不同職位的人員應獲得與其職位價值相當?shù)男匠?在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)認可性原則。
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規(guī)定應給勞動都應有的保障，在薪酬中均應有體現(xiàn)。同時還應得到廣大員工的認可，這樣會起到更好的激勵作用。
(三)公正性原則。
薪酬管理方案是從各職位對公司的相對價值，工作表現(xiàn)和員工基本保障方面進行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對公司的貢獻的相對價值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價工作。
(四)適度性原則。
是指薪酬系統(tǒng)要有上限和下限，在一個適當?shù)膮^(qū)間內(nèi)運行。下線要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
(五)平衡性原則。
指薪酬系統(tǒng)的各個方面平衡，薪酬體系設計時要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢獎勵。
(一)薪酬總額釋義。
薪酬總額是在公司和各子公司完全達到年度經(jīng)營計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是公司年度人力成本控制的標準，是根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、年度目標、經(jīng)營效益情況等因素綜合決定的。公司和子公司超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績效工資另行規(guī)定。
公司薪酬總額由以下六個部分構成。
1.高層經(jīng)理薪酬總額。
2.總經(jīng)理基金。
3.預留薪酬。
4.保險福利。
5.特殊職位津貼。
6.可支配薪酬總額。
(三)高層經(jīng)理薪酬總額。
這是指實行年薪制的公司高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與公司年度的經(jīng)營目標的實現(xiàn)情況直接掛鉤，根據(jù)公司目前政策。
(四)總經(jīng)理基金。
1.使用范圍。
(1)對于做出特殊貢獻和實出貢獻人員獎勵;。
(2)公司對外交誼的招待與禮品費用;。
(3)根據(jù)行業(yè)(市場)薪酬水平，調(diào)節(jié)特殊職位薪酬水平。
2.總經(jīng)理基金的確定。
3.總經(jīng)理基金的使用。
公司總經(jīng)理擁有該基金的使用決定權，部門經(jīng)理和其他高層經(jīng)理擁有建議權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
(五)預留薪酬。
1.使用范圍。
依據(jù)公司年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額。
2.預留薪酬的確定。
每財務年度開始，由公司人力資源部提交公司年度人力需求計劃，由公司決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據(jù)，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用。
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門部長提出薪酬建議，公司總經(jīng)理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。
(六)保險福利。
按照公司福利管理體系設計方案，公司福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類，保險福利分兩種情況，一是國家政策規(guī)定的部分，公司完全按規(guī)定執(zhí)行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按公司效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照公司“福利管理體系設計方案”。
(七)特殊職位津貼。
1.使用范圍。
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前公司涉及到這方面的有以下職位：
(3)長期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區(qū)由人力資源部核定。
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下狀態(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內(nèi)的人員。
(2)各類休假期內(nèi)的人員。
(3)臨時抽調(diào)執(zhí)行其他工作任務，離開原崗位人員。
(八)可支配薪酬總額。
用于核發(fā)公司員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績效工資的總額。
薪酬總額包括了基本收入和其他收入，基本收入有基礎工資和基礎績效工資和超績效工次，其他收入包括了津貼、福利、保險?；A績效工資和超績效工資組成了績效工資。
(二)其他收入。
其他收入是指津貼、福利、保險的總和。所有員工都有其他收入，但核發(fā)的內(nèi)容不一定相同，有的項目都一樣，大家都有的如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、工作餐補貼等;有的項目則只能是某些職位才能核發(fā)如特殊津貼等。每個員工的其他收入，由人力資源部按照公司“福利體系設計方案”的政策規(guī)定進行核定。
(三)基本收入。
1.員工的基本收入由兩部分組成：基本工資(占基本收入的60%)與基礎績效工資(占基本收入的40%)。
2.基礎工資的考核依據(jù)是出勤。
3.基礎績效工資的考核依據(jù)是工作目標(任務)。
(四)超額績效工資。
這是通常所說的獎金，指完成本期工作目標(任務)之外的超額部分應得的報酬。
(五)員工薪酬發(fā)放實例及政策說明。
假設某員工的其他收入(津貼、福利、保險)為200元;基本收入1000元其中基礎工資600元(基本收入的60%)，基礎績效工資400元(基本收入的40%);當月工作超產(chǎn)經(jīng)核定超額績效工資為300元。
1.該員工當月就得薪酬為：
其他收入+基本收入+超額績效工資=200元+1000元+300元=1500元。
3.如果該員工完成當月任務，則應根據(jù)其未完成的'工作量在基礎績效工資內(nèi)扣除，但最多只能將400元扣完則不再扣除。
5.以上沒有計算員工的其他扣款與其他獎項。如果員工有缺勤或違紀處罰等制度規(guī)定應扣工資的，應在當月薪酬總額中扣除;同樣若員工有其他特殊貢獻如合理化建議獎等也應按規(guī)定發(fā)給。
六員工基本收入的設計。
員工的基本收入就是指日常說的員工基本工資，只有確定了基本工資才能進而按比重確定出員工的基礎工資與績效工資。同時基本工資的核定，關系以每個員工的切身利益，這也是薪酬體系中，員工最關注也是最敏感的環(huán)節(jié)，所以要重點研究與設計。
七員工崗位工作分析。
工作分析是確定員工職位基本收入(基本工資)的前提，工作分析同時也是崗位設置、人員招聘、績效考核的依據(jù)，是職位評估前的重要工作。工作分析的主要產(chǎn)出是職位說明書。
(一)工作分析的主要內(nèi)容。
1.對組織中全部工作進行有效的分解。
2.確定各崗位的工作職責、任務、權限以及組織內(nèi)處的各種關系。
3.確定崗位的績效指標。
4.提出崗位任職者的基本要求。
企業(yè)的薪酬設計方案篇三
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個步驟：
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營目標，公司管理層要在業(yè)務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。
它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價的方法有許多種。比較復雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，并給這些要素定義不同的權重和分數(shù)。
在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。
不同的咨詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值?？茖W的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。
比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。
國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。
企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。
公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機構正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。
薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的.薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。只有采用相同的標準進行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準確性。
在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。
即使是國家勞動部門的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關鍵因素。
企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領先策略或跟隨策略。
薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。
往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
企業(yè)的薪酬設計方案篇四
薪酬結構設計屬于薪酬體系中的一個子模塊，因此在設計薪酬結構時必須服從薪酬體系所要達到的目標這個大前提。薪酬體系主要有兩個目的：一是確保企業(yè)合理控制成本、二是幫助企業(yè)有效激勵員工。
1，在分析公司戰(zhàn)略的基礎上，確定人力資源戰(zhàn)略，進而制定了企業(yè)的薪酬策略;。
3，通過外部對標、內(nèi)部診斷，做好企業(yè)內(nèi)外部薪酬調(diào)查，并且企業(yè)薪酬水平的確定和調(diào)整標準應建立在內(nèi)外部公平的基礎之上。
崗位性質(zhì)的不同，薪酬結構需要隨之變化。
一般根據(jù)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)不同，對崗位按性質(zhì)進行歸類。通常我們看到的崗位性質(zhì)分類有以下5大類別：
1，管理序列：
2，職能序列：
3，技術序列：
4，銷售序列：
指在市場上從事專職銷售的職位，一般工作場所不固定;。
5，操作序列：
指在公司內(nèi)部從事生產(chǎn)作業(yè)或銷售的職位，一般工作場所比較固定。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+月績效工資+項目獎金+年度延遲支付工資)+(企業(yè)業(yè)績分享+工齡工資+各類補貼或補助)。
企業(yè)的薪酬設計方案篇五
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+傭金+銷售獎金+年度延遲支付工資)+(工齡工資+各類補貼或補助)。
年總收入=年基本收入+年其他收入=(月固定工資+計件工資+年度延遲支付工資)+(工齡工資+各類補貼或補助)。
1，月固定工資。
a)月固定工資的設立目的：保障員工的基本生活收入的目的。
b)月固定工資的下限：一般具體下限數(shù)字必須大于當?shù)刈畹蜕顦藴示€。
2，月績效工資。
a)月績效工資的設立目的：相對于年工資的延遲支付，屬于較短周期的檢查和激勵員工工作的方式，主要與工作完成的及時性和質(zhì)量掛鉤，具體考核指標可以分為否定性指標、定量指標和定性指標、臨時性重點任務指標。
3，年度延遲支付工資。
a)年工資延遲支付的設立目的：
b)年工資延遲支付的上限/比重：一般為10%~20%，可以用年底雙薪等科目發(fā)放。
4，企業(yè)業(yè)績分享。
a)企業(yè)業(yè)績分享的設立目的：
企業(yè)超額完成既定計劃時，可以通過該科目來實現(xiàn)。
b)企業(yè)業(yè)績分享的上限/權重：具體金額和權重沒有限制，但總體上金額和權重不宜過大。
應有以豐補欠的預留機制，因此金額不宜過大。
收入具有剛性，必須考慮企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，因此金額不宜過大。
企業(yè)業(yè)績分享屬于錦上添花，因此比重不宜過大。
5，工齡工資。
b)工齡工資的上限：一般上限設定在，因為。
企業(yè)時刻都有成本控制的壓力。
人員價值有折舊，培訓只能遲緩價值的衰減的程度，因此需要鼓勵員工適當流動。
企業(yè)需要聽取來自不同的聲音，需要不斷沖擊舊思維舊習慣。
6，各類補貼或補助。
a)各類補貼或補助的設立目的：屬于保健因素，如果缺失將影響滿意度。
7，銷售獎金。
銷售獎金的確定方式：
首先要考慮銷售額的達成，通常只有超過一定的銷售保底才能領取獎金。
8，計件工資。
由生產(chǎn)操作類員工依據(jù)產(chǎn)品實際產(chǎn)量、質(zhì)量、成本總額、安全、現(xiàn)場管理等綜合確定，用以激發(fā)生產(chǎn)人員的生產(chǎn)積極性，提高生產(chǎn)效率，改善產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本。
企業(yè)的薪酬設計方案篇六
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
一、總體收入構成。
ab員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并根據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量高低等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據(jù)員工的能力和素質(zhì)確定的個性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是ab正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼。
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費=340元。
（二）學歷職稱工資是根據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。
三、確定崗位津貼的原則。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長。
四、崗位津貼的晉升通道。
為給不同崗位員工提供合理的晉升空間，根據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門一般管理崗位，分為事務崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。
五、員工初始崗位津貼等級的確定。
（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。
（二）按照崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整根據(jù)年度考核結果和員工的聘任職務等級來決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎三種形式。
（一）年度獎金與ab年度經(jīng)營情況、年度考核結果掛鉤，是在ab取得一定的整體經(jīng)營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場發(fā)展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績提成獎專門針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與能力，考核、獎勵方式根據(jù)部門業(yè)務特點區(qū)別式對待，具體獎勵金額按照部門、個人銷售收入、運作盈利的一定比例來確定，比例系數(shù)根據(jù)每年實際經(jīng)營情況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓勵部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊承擔某一項專項工作時設立項目獎金，獎勵對象是整體部門/團隊。以鼓勵部門/團隊為業(yè)務部門、客戶提供有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
七、獎金發(fā)放的原則。
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人根據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次分配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（三）失業(yè)保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各承擔一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和ab相關政策。
九、高管人員的薪酬體制。
年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營業(yè)績確定。年底根據(jù)經(jīng)營情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據(jù)經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠郑甑赘鶕?jù)考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
企業(yè)的薪酬設計方案篇七
物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時間上、工作內(nèi)容上等都更為復雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。
首先，物業(yè)公司的成本構成上面有分布散的特點，物業(yè)公司是集服務、管理、經(jīng)營與一體的服務性企業(yè)。而且作為服務行業(yè)，服務方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護、消防維護、安寧維護等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護、公共設施的維護管理、公共場地的維護保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點。
其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點。
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平是矛盾的。
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的'忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑是實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關鍵，是人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
企業(yè)的薪酬設計方案篇八
待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。
大多數(shù)培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
300元/月。
試用期教師為30元/次（二小時為一次）。
轉(zhuǎn)正教師的課時工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。
實發(fā)課時=基本課時x班級實際人數(shù)/班級標準人數(shù)。
（班級標準人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。
100元/月。
（當月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
40元/半天，80元/天。
加班具體時長根據(jù)工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。
通訊費補貼：50元/月。
車補：30元/月。
餐補：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。
每期培訓的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學生鞏固率獎勵如下表：（g是鞏固率的第一個字母）。
凡教師輔導學生，
其他單項獎：根據(jù)學校的具體情況另行設立單項獎。
凡在學校組織的教師教學競賽中。
獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。
班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。
新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。
主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋。
電話教學作為一項教學常規(guī)，每學期每生至少進行一次電話教學。
須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。
電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。
電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學費用20元/班。
電話教學考核標準與分值。
每學期至少開一次展示課。
在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內(nèi)容，同時將計劃上交給學校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。
學生評價是指按規(guī)定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。
周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。
學期末學校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。
優(yōu)質(zhì)服務獎考核細則。
優(yōu)質(zhì)服務獎每學期發(fā)放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。
特等獎1名，獎勵1200元；
一等獎5名，獎勵800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。
凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)椀目偝煽優(yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
【推薦】教學設計方案范文合集八篇。
企業(yè)的薪酬設計方案篇九
未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點放在關心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關的激勵理論。激勵理論貫穿于整個薪酬設計過程，無論是企業(yè)自行設計還是請咨詢專家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關激勵理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點和缺點(見表1)。
實際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
薪酬設計是一個系統(tǒng)工程，每個環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價值，做好崗位價值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個人價值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴于企業(yè)的薪酬價值觀和薪酬思想。
在整個薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個方面：組織系統(tǒng)、指標系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實施過程中難免會因為各種原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領導下嚴格執(zhí)行，實施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時，一定要把握好每一步工作，做好每一個環(huán)節(jié)和細節(jié)，這樣才能制定出合理而科學的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十
a.房租費。
b.水費。
c.電費。
d.包裝費。
e.固定資產(chǎn)折舊費。
f.人員工資及福利。
g.其它費用。
（2）上交利潤。
（3）超市月基本任務制定辦法。
月基本任務=月營業(yè)任務+月非營業(yè)任務。
營業(yè)任務：
非營業(yè)任務：
月運行基本費用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實施。
說明：
（1）營業(yè)任務中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現(xiàn)，由財務等部門合理制定；上交利潤由財務等部門結和有關數(shù)據(jù)合理制定。
（2）營業(yè)任務中15%為各部門綜合平均毛利率。
（3）非營業(yè)任務主要指促消費、臺面費、新品費等項目。
2、超市薪資管理辦法。
（1）超市各級員工薪資構成。
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。
經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+。
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。
領班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。
指導工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎。
（2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時發(fā)放。
（3）年節(jié)績效獎實行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)k1、非營業(yè)績效系數(shù)k2）、損耗控制（損耗系數(shù)k3）、庫存管理（庫存系數(shù)k4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見績效工資計算辦法。
（4）年節(jié)獎只適用于領班、員工級，也實行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見員工考核積分表）。
（5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
（6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領班、技工、指導工。
3、績效工資計算辦法。
績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)k1，非營業(yè)績效系數(shù)k2，損耗系數(shù)k3，庫存系數(shù)k4。
（1）營業(yè)績效系數(shù)k1。
部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷售額，月底將實際銷售額和月基本營業(yè)任務進行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)k1，計算方法如下：
k1=（月實際銷售額-月基本營業(yè)任務）/月基本營業(yè)任務。
（2）非營業(yè)績效系數(shù)k2。
部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報預計非營業(yè)收入，月底將實際非營業(yè)額和預計非營業(yè)收入（應高于月基本非營業(yè)任務）進行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)k2，計算方法如下：
k2=（月實際非營業(yè)額-預計非營業(yè)收入）/預計非營業(yè)收入。
（3）損耗系數(shù)k3。
每月底，防損部門根據(jù)當月各部門損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。
生鮮損耗系數(shù)：2%＜k3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）。
熟食損耗系數(shù)：2%＜k3＜3%（包括：面點、熟食）。
雜貨損耗系數(shù)：k3＜0.5%。
（4）庫存系數(shù)k4。
在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷售額后，由財務對其進行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門實際庫存情況匯報財務；每月底考核時，財務部門根據(jù)當月部門實際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績效工資。
生鮮部：按當月盤點情況考核績效。
k4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時上報。
k4=當月部門實際庫存/部門上報計劃庫存。
（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計算公式，自己計算當月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報主管領導，最后匯總到財務，由財務部會同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門。執(zhí)行少報不補、多報不批原則。
（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計，既是本季績效積分。
說明：
（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）按部門月底實際完成情況計算考績。
（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項績效系數(shù)（k1k2k3k4）實際完成情況考核。
（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)k3、庫存系數(shù)k4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。
4、超市人員管理辦法。
執(zhí)行超市員工競爭上崗原則。
（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進行一次考察，實行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進行一次員工更新，實行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標準按員工考核積分表進行，對低于規(guī)定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。
（2）指導工：每半年進行一次考核，合格的指導工可晉升為領班，不合格指導工降為普通員工。
（3）技工：按績效積分進行考核，對積分低于規(guī)定標準的技術員工予以辭退。
（4）領班級：每半年進行一次考核，考察標準按考核積分表進行，對積分低于規(guī)定標準的領班予以降級。
（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進行全面考察，考察標準按績效積分表進行，實行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標準或連續(xù)三個月完不成基本營業(yè)任務的干部予以辭退。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十一
數(shù)字比例法是指將業(yè)務員的銷售提成按規(guī)定的比例在個人、小團體、大團體之間進行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據(jù)公司的實際情況進行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷售大區(qū)；小團體為部門，大團體為分公司。數(shù)字比例法強調(diào)的是團隊精神。
在確定個人、小團體、大團體之間比例時必須綜合考慮員工的'工作的獨立性和結構性，如果工作體現(xiàn)高獨立性、低結構性，應多考慮個人價值，放大個人比例，如721比例。如果工作體現(xiàn)低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數(shù)字比例法分為：提成法、個人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法：以個人的實際銷售額作為提成基數(shù)計算提成額，再按規(guī)定的比例對提成額進行分配。
甲（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
甲的直接利益=1000+300+50=1350元。
乙（個人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元。
乙（部門分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元。
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元。
乙的直接利益=1500+450+75=20xx。
丙（個人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元。
丙（部門分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元。
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元。
丙的直接利益=1000+300+50=1350元。
?。▊€人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元。
?。ú块T分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元。
丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元。
丁的直接利益=500+150+25=675元。
乙、丙、丁轉(zhuǎn)移給甲的利益：450+75+50+25=600元。
甲、丙、丁轉(zhuǎn)移給乙的利益：300+50+50+25=425元。
甲、乙、丁轉(zhuǎn)移給丙的利益：50+75+150+25=300元。
甲、乙、丙轉(zhuǎn)移給丁的利益：50+75+300+50=475元。
甲的總利益=1350+600=1950元。
乙的總利益=20xx+425=2450元。
丙的總利益=1350+300=1650元。
丁的總利益=675+475=1150元。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十二
待遇=基本工資+崗位津貼+課時費+全勤獎+加班費+補貼+績效獎金。
大多數(shù)培訓機構都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
300元/月。
試用期教師為30元/次（二小時為一次）。
轉(zhuǎn)正教師的課時工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時為60元/課時，評級時級別最多升兩級。
實發(fā)課時=基本課時x班級實際人數(shù)/班級標準人數(shù)。
（班級標準人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。
100元/月。
（當月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
40元/半天，80元/天。
加班具體時長根據(jù)工作需要而定，少于5個小時為半天，超過5個小時按一天算（由校長審核批準方能計算），如屬于布置的任務沒有完成者不算加班。
通訊費補貼：50元/月。
車補：30元/月。
餐補：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個時間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時值班的行政一天工作時間超過9小時的，也享受10元/天的誤餐補助。
每期培訓的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個培訓周期的觀察期，連續(xù)兩個培訓周期鞏固率低于50%的老師，學校有權將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學生鞏固率獎勵如下表：（g是鞏固率的第一個字母）。
凡教師輔導學生，
其他單項獎：根據(jù)學校的具體情況另行設立單項獎。
凡在學校組織的教師教學競賽中。
獲得一等獎的，獎勵200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵100元（或等值物品）。
班級正式開課時，如果報名人數(shù)（或收入）達到相應標準，對授課教師獎勵100元，超過標準人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵，并對跟蹤該班教學與招生工作的教師予以嘉獎。
新生招生為兩個含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進新班或插班，凡新報名學生（學校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵。
主要考核指標：電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋。
電話教學作為一項教學常規(guī)，每學期每生至少進行一次電話教學。
須認真填寫電話教學單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時交電話教學單，取消當月電話補貼。
電話教學時，每生每次時間不低于4分鐘。
電話教學單須如實填寫，學校對教學情況進行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當月電話補貼，當月電話教學成績記零，學期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學費用20元/班。
電話教學考核標準與分值。
每學期至少開一次展示課。
在班級授課進度到達第8周/16周時，教師須與校長落實上示范課的時間、地點與內(nèi)容，同時將計劃上交給學校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項目的成績計零。
學生評價是指按規(guī)定填寫學生評價表。教師須在期末完成學生評價表的填寫，上交學校蓋章檢查。
周教學計劃是指填寫周教學計劃表。教師須在授課前將計劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學計劃表，扣除教師獎金5元/次。
學期末學校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學校將針對反饋意見，對教師的相關工作進行評價。
優(yōu)質(zhì)服務獎考核細則。
優(yōu)質(zhì)服務獎每學期發(fā)放一次，電話教學、學期展示課、學生評價、周教學計劃、問卷反饋各個項目的成績總和為該教師的學期成績。
特等獎1名，獎勵1200元；
一等獎5名，獎勵800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵500元。
凡受到重大社會正當理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)椀目偝煽優(yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十三
傳統(tǒng)薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來說更多關注的是員工個人對于薪酬的要求以及可見薪酬的激勵作用，薪酬體系同時還體現(xiàn)的是組織內(nèi)部一整套全新的價值觀和實踐方法。在設計一般銷售人員的薪酬制度時，要分情況決定：
業(yè)務型銷售采取以成本利潤為基礎的返點模式，采取個人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷售采取的是以目標績效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。
獎金的設計可以通過以下步驟來完成：
（1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個季度的獎勵基金。由于每個季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規(guī)模也會隨之不同。通過這一點向員工們表明，公司的經(jīng)營是有周期性的，他們個人得到的獎金額度也要隨之變化。
（2）員工在獎勵基金中的份額取決于個人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。
（3）根據(jù)員工個人績效評級結果修正該員工的獎金份額。
（4）根據(jù)獎金份額修正結果計算個人獎金份額的百分比。這個百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實際獎金金額。
（5）每個經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。
可變薪酬設計非常適合銷售團隊的工作模式，同時也與大多數(shù)有業(yè)績貢獻的銷售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點：
（1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略相一致。
（2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績。
但是隨著時代的發(fā)展，現(xiàn)代銷售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個人的獎勵機制。同時需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時候，人的滿足感是會逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著會逐漸減弱，所以現(xiàn)代管理心理學要求企業(yè)更多的是從內(nèi)在的心理上去激勵員工，因此現(xiàn)代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內(nèi)在的心理需求。我國銷售團隊一般銷售人員的薪酬制度與國外相比顯得過于單調(diào)乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。
按實際表現(xiàn)來支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學，充分考慮企業(yè)部門之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績效考核辦法，上級、下級、客戶、跨部門同事、同部門同事互相評估。
一個銷售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務，尤其對銷售團隊的一線戰(zhàn)斗力而言，他們的薪酬直接關系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。
企業(yè)薪酬調(diào)研報告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
企業(yè)薪酬調(diào)研報告。
企業(yè)薪酬相關制度。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十四
所謂"寬帶薪酬"，就是一種使用寬幅的薪資設計方案，在寬帶薪酬模式下，組織中原來十幾甚至二十幾個薪資等級被壓縮成少量幾個級別，而同一薪資等級的帶寬被拉大。
與傳統(tǒng)的等級薪酬模式相比，寬帶薪酬模式是基于以下假設而提出的：
89低職等員工的創(chuàng)新與貢獻有可能比高職等員工要高。基于這種假設，傳統(tǒng)的薪資模式下狹窄的薪資帶寬無法適應這樣狀態(tài)下薪資的發(fā)放。因為即使是薪資的重合度也是有一定限度的，而寬帶薪酬員工的上級和員工有可能都在一個薪資等級中，依據(jù)他們的能力與貢獻來確定其薪資在帶寬中的位置。
89適應組織結構扁平化發(fā)展的要求。傳統(tǒng)薪資模式適應由上至下的、高架等級式的組織管理模式。而隨著企業(yè)外部環(huán)境的變化，現(xiàn)代企業(yè)要求組織機構的扁平化，壓縮管理的層級，強調(diào)組織的創(chuàng)新。寬帶薪酬在組織扁平化發(fā)展的適應方面更加具有優(yōu)勢。
89薪資政策應當引導員工重視個人能力的提高而不是職位。傳統(tǒng)薪資模式下，員工的薪資增長往往取決于個人職務的提升而不是能力提高。而在寬帶薪酬體系設計下，即使是在同一個薪資寬帶內(nèi)，員工可獲得的薪資可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪資等級中可能獲得的范圍還要大，這樣，員工就不需要為了薪資增長而去關注職位晉升問題。
89薪資應當鼓勵員工跨職能成長。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)對復合型人才的需求也越來越多。而在傳統(tǒng)的薪資模式中，員工在同一職等中可輪換的職位機會很少。而使用寬帶薪酬后，由于薪資級別（職等）被壓縮，同一職等可輪換職位的選擇空間大大增加，企業(yè)的操作靈活性也增強。1.傳統(tǒng)的薪酬模式向?qū)拵匠昵袚Q的操作步驟。
第一步運用佐佳七因素分析法，進行職位評估。
該薪酬模式操作的第一步仍舊是進行職位評估，運用佐佳七因素分析法評估出你公司的職等。
第二步根據(jù)你公司組織層級的特點，自然切割出寬幅的職等。
第二步設計寬幅薪資架構。
在該步驟需要你根據(jù)基準職位的市場薪資數(shù)據(jù)及職位評價結果，確定每一個寬幅職等的帶寬與級差。
第三步，對每個薪資帶寬進行分割，并對每個分割出的等級對能力與貢獻要求進行描述。
第三步開展任職資格認證與績效考核。
寬帶薪酬十分強調(diào)根據(jù)員工的能力與貢獻確定薪資，因此為了防止寬帶薪資在操作中的隨意性而導致企業(yè)薪資成本的急劇上升，企業(yè)還必須構建規(guī)范的任職資格認證及績效考核制度，嚴格根據(jù)明確的薪資評級標準及辦法，進行任職資格認證與考核實施，以此為依據(jù)確定員工的薪資在寬幅中的位置。
第四步，薪資切換實施。
薪資切換實施實際上是將原來的薪資切換到現(xiàn)有的薪資模式上來。薪資切換需要將每一個員工的薪資都切換至寬帶薪酬。
2.不要為了趕時髦而盲目引進寬帶薪酬。
我曾經(jīng)接觸過一個民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)，他告訴我他們老總要求他引進寬帶薪酬。和他們老總溝通過以后我們發(fā)現(xiàn)，他們老總對寬帶薪酬操作的適應范圍根本就不了解，甚至對寬帶薪酬的基本內(nèi)涵都不是特別清楚，他告訴我：“現(xiàn)在寬帶薪酬蠻火的，所以我想能不能引進這個比較先進的東西呢？”
任何一個管理的方法或工具都有其適應的范圍和優(yōu)缺點。在中國，寬帶薪酬并不非如網(wǎng)站上炒作的那樣得到了所謂的“廣泛運用”；我們還發(fā)現(xiàn)一些咨詢公司所謂的“寬帶薪酬咨詢案例”，其實并不是真正的寬帶薪酬操作設計，而是將傳統(tǒng)的薪資模式進行了沒有多少價值的“改良”，然后美其名曰“寬帶薪酬”。
事實上是否引入寬帶薪酬是薪酬戰(zhàn)略所需要回答的內(nèi)容，雖然目前在國內(nèi)還沒有對寬帶薪酬認識的“統(tǒng)一權威標準”，但是根據(jù)我們的咨詢經(jīng)驗“寬帶薪酬”是有一定的應用前提條件的：
89薪酬文化能適應變革。
從目前應用的范圍上來看，寬帶薪酬的管理模式起源于國外，在歐美國家的企業(yè)尤其是跨國企業(yè)相對應用的比較廣泛，而國內(nèi)企業(yè)運用的相對要少的多。你的公司到底要不要引入寬帶薪酬，薪酬文化是你進行決策的一個重要考慮因素：歐美國家的企業(yè)與中國企業(yè)有著不同的國家文化背景，中國企業(yè)員工承認薪資差異的心理承受能力要比國外企業(yè)的員工要低的多，而“寬帶薪酬”由于拉大了同一職等薪值區(qū)間的寬度，使得同職等的員工薪資可能會有很大的差距，因此它對員工薪資差異的心理承受能力要求比較高。
89企業(yè)屬于技術密集型與創(chuàng)新型。
目前國際上并沒有一個標準的寬帶薪酬操作方法，在實際操作中每個企業(yè)都是根據(jù)自身不同的情況而有所調(diào)整的。它到底適合哪些企業(yè)，目前還沒有權威的定論。依我們的經(jīng)驗來看，實施寬帶薪酬成功案例的情況能夠比較很好地說明它適用企業(yè)的類別。從目前情況來看，技術密集、創(chuàng)新型企業(yè)實施成功的概率高，而勞動密集型企業(yè)實施成功的概率則低。形成這種狀況的原因是：技術密集、創(chuàng)新型企業(yè)特別強調(diào)非等級的組織管理模式，而寬帶薪酬正好能與之相契合；而勞動密集型企業(yè)則傾向于等級式的組織管理模式，文化導向要求員工“循規(guī)蹈矩”，因而不太適合寬帶薪酬的運用。由此可見，你公司是否需要實施寬帶薪酬與你公司的性質(zhì)特點有著很強的關聯(lián)性。
89人力資源其它管理系統(tǒng)能夠有效地支持。
寬帶薪酬的實施還需要其它人力資源管理系統(tǒng)的支持于配合。在寬帶薪酬設計與實施時，有一個不容忽視的技術問題——在某薪資一等級中員工薪資如何起薪？員工起薪的標準是什么？。但是對于員工起薪的一些大的原則還是一致的：目前還是在職位價值、個人能力、個人歷史業(yè)績等方面進行衡量。由于寬帶薪酬將帶寬拉大，在員工個人上述要素的認定上來不得半點馬虎，這就需要與薪酬相關的職位分析、能力素質(zhì)模型與任職資格體系、績效考核等人力資源管理系統(tǒng)的支持；同時寬帶薪酬將同一職等薪值區(qū)間的帶寬拉大后，經(jīng)理對下屬員工擁有了更大的薪酬決策權力與空間，你公司薪酬預算控制能力的要求就比較高，否則稍有不慎就會造成薪酬總額失控的局面。
89人力資源工作者具有豐富的薪酬管理經(jīng)驗。
實施寬帶薪酬會對你公司人力資源管理人員薪酬管理的技能與經(jīng)驗提出很高的要求，你公司必須擁有—支高素質(zhì)的、專業(yè)的薪酬管理隊伍。因為推行寬帶薪酬需要人力資源部薪酬管理人員與各部門進行更加密切的合作，他們更多地擔當了你公司“內(nèi)部薪酬顧問”的角色。他們在與各部門經(jīng)理一起給新職位定級、了解市場信息及協(xié)助制定薪酬計劃方面，能提供專業(yè)的技術咨詢與監(jiān)督控制。因此，引入寬帶薪酬首先就要求你公司擁有一個專業(yè)的、高素質(zhì)的人力資源管理的隊伍，要求你公司相關人力資源工作者是寬帶薪酬的實施專家。
89公司經(jīng)理層具有一定的人力資源管理知識與技能。
寬帶薪酬模式賦予企業(yè)的經(jīng)理層更多參與下屬員工薪酬決策的權力，這就要求企業(yè)的經(jīng)理層擁有一定的人力資源管理的知識與技能。如果經(jīng)理層整體素質(zhì)不高，缺乏人力資源管理的知識與技能，企業(yè)實行寬帶薪酬就會困難重重。例如，假設部門經(jīng)理不能或無法對其下屬的員工進行客觀的績效與能力評價，就會破壞寬帶薪酬實施的公正性，將寬帶薪酬演變?yōu)榛靵y的薪酬管理體系；另外在寬帶薪酬的操作實踐中，如果各部門都不認同寬帶薪酬，無論是出于何種原因，人力資源部將很難發(fā)揮其技術支持者角色，成為維護寬帶薪酬公正性的“警察”，那么寬帶薪酬就真的很難發(fā)揮其應有的作用。
89企業(yè)組織管理的特點必須具有適應性。
如果你公司的組織管理需要的靈活性十分地高，大部分的員工的工作任務沒有明確的分工，薪酬水平很難依據(jù)職位來界定，就可以重點強調(diào)依據(jù)員工能力、貢獻上的差異，在有限的薪資級別的內(nèi)部將員工能力與貢獻作為判斷的基準實現(xiàn)報酬的明顯差異化，這就是寬帶薪酬的應用。而如果你公司組織結構發(fā)展相對成熟，組織結構比較清晰，職位分工也已經(jīng)基本形成，員工之間的分工根據(jù)職位的不同，也越發(fā)的明確化；員工的工作內(nèi)容基本上比較穩(wěn)定，此時如果硬要減少薪酬級別，而不顧已有的組織結構和組織文化，則會導致原有的相對平穩(wěn)的內(nèi)部管理受到極大的沖擊和破壞，一些員工的不滿情緒增加，從而導致你公司員工隊伍的整體動蕩不安。
我們在以后的資料中將向你展示一個將寬帶與薪點工資結合操作一個薪酬管理咨詢項目的設計案例。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十五
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十六
有關銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。
xx員工收入總體上包括以下幾個組成部分，并依據(jù)不同崗位作業(yè)方式、工作特點、技術含量凹凸等進行不同的組合。
（一）基本工資，主要反映員工的學問、技能和閱歷等因素，是依據(jù)員工的力氣和素養(yǎng)確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學歷職稱工資、年功工資、福利性補貼。
（二）崗位津貼，是整個工資體系的基礎，從崗位價值和員工的技能因素方面體現(xiàn)了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據(jù)，選擇實行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。
（三）獎金，是依據(jù)員工通過努力而取得的工作成果和業(yè)績確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績提成獎、項目獎等三種形式。
（四）附加工資，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
基本工資=基本生活費+學歷職稱工資+年功工資+福利性補貼。
（一）基本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調(diào)整而調(diào)整，20xx年基本生活費=340元。
（二）學歷職稱工資是依據(jù)不同學歷和職稱的價值進行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學歷和職稱員工的具體工資額可通過附表一查出。
（三）年功工資體現(xiàn)員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價值認可，主要依據(jù)員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準。
2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準。
（四）福利性補貼參照國家規(guī)定實行的各種福利和補貼。
（一）以崗定薪，薪隨崗變，實現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤；
（二）以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
（三）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓舞不同專業(yè)人員專精所長。
為給不同崗位員工供應合理的晉升空間，依據(jù)崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務職系和研發(fā)職系。員工可以通過三條不同的通道進行晉升。
3）業(yè)務職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務崗位、中級業(yè)務崗位和高級業(yè)務崗位。
（一）崗位分檔分級。依據(jù)崗位評價結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[]級。
（二）依據(jù)崗位特點和崗位價值得出的崗位評價分數(shù)，以及崗位所屬職系將各個崗位對應到相應類別的'檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。
（三）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務因素，崗位相同，崗位津貼相同。
（四）崗貼的調(diào)整：新的工資體系實施后實行整體調(diào)整與個體調(diào)整。個體調(diào)整依據(jù)年度考核結果和員工的聘任職務等級來準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務等級。具體參見第十章。
（一）年度獎金與xx年度經(jīng)營狀況、年度考核結果掛鉤，是在xx取得確定的整體經(jīng)營效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門和市場進展部員工，職能部門包括綜合管理部、人力資源部、方案財務部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
（二）業(yè)績提成獎特地針對與信托產(chǎn)品銷售/營銷工作、資本運作直接相關的業(yè)務部門員工，體現(xiàn)銷售/營銷人員、資本運作人員的業(yè)績與力氣，考核、嘉獎方式依據(jù)部門業(yè)務特點區(qū)分式對待，具體嘉獎金額依據(jù)部門、個人銷售收入、運作盈利的確定比例來確定，比例系數(shù)依據(jù)每年實際經(jīng)營狀況擬定。適用對象為機構信托部、個人信托部、公益信托部、資金管理部、營業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營部的部門員工。
（三）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場研發(fā)的市場進展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價考核的項目，為鼓舞部門/團隊完成任務、達成目標，公司將在部門/團隊擔當某一項專項工作時設立項目獎金，嘉獎對象是整體部門/團隊。以鼓舞部門/團隊為業(yè)務部門、客戶供應有效支持和服務時集思廣益、勇于創(chuàng)新。
（一）獎金以部門/項目組為單位提取，由部門/項目組負責人依據(jù)下屬的具體年度/項目期內(nèi)具體表現(xiàn)經(jīng)考核后進行二次支配。
（二）公司依據(jù)上半年經(jīng)營指標完成狀況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
附加工資=一般福利+醫(yī)療保險+失業(yè)保險+養(yǎng)老保險+住房公積金。
（一）一般福利是指公司或部門在各個重大節(jié)日期間發(fā)放的過節(jié)費和其他實物形式的收入。
（二）醫(yī)療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。
（三）失業(yè)保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。
（四）養(yǎng)老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。
（五）住房公積金由公司與員工各擔當一部分。具體數(shù)額參見國家有關規(guī)定和xx相關政策。
年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據(jù)年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理擔當?shù)慕?jīng)營業(yè)績確定。年底依據(jù)經(jīng)營狀況，依據(jù)不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是依據(jù)經(jīng)濟考核指標完成狀況準備的實發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額-12個月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算?？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠?，年底依據(jù)考核指標完成狀況計算，下年初發(fā)放。
企業(yè)的薪酬設計方案篇十七
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時，不能只進行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點上，外部競爭性有時和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務。
2.加強和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績效考核和工作任務后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如a公司實行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無疑這樣實現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
【精華】教學設計方案范文合集九篇。
企業(yè)薪酬調(diào)研報告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。