愛情是一種人類感情的表現(xiàn)，是一種能使人產生強烈情感和依戀的感情。寫作時，我們要注重邏輯性和條理性，確保文章表達清楚明確。總結是在一段時間內對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結和概括的一種書面材料，它可以促使我們思考，我想我們需要寫一份總結了吧?？偨Y具有回顧過去、反思經驗、提煉規(guī)律的功能。以下是一些經典總結案例，讓我們一起來學習借鑒。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇一
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關決策的一個結果，為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，有些企業(yè)的領導者總結了以下方法，下面小編就來帶大家一起去看看吧!
戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應該包括什么?答案是預測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數(shù)據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰(zhàn)略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規(guī)劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。
但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰(zhàn)略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務的列表，將其分發(fā)給負責各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優(yōu)先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當?shù)钠髽I(yè)目標，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務單元層編制更詳細戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。
也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經理和經挑選的企業(yè)和業(yè)務單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于那些迫切需要在內部達成一致意見的企業(yè)特別具有價值。
讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業(yè)只關注數(shù)據收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。
如果只讓業(yè)務單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應參與戰(zhàn)略的制定。關鍵戰(zhàn)略對話應該在企業(yè)決策者、業(yè)務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項規(guī)則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業(yè)務單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務單元的負責人應該從本業(yè)務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。
企業(yè)高管團隊對一個業(yè)務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用于與業(yè)務單元負責人進行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團隊分發(fā)重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。
管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務單元從每年都要執(zhí)行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰(zhàn)略進行重新定向。事實上，強迫企業(yè)每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。
有些企業(yè)要求業(yè)務單元輪流進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對現(xiàn)行規(guī)劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團隊及其戰(zhàn)略小組能夠對輪到編制規(guī)劃的業(yè)務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業(yè)的不可預見的變化和關鍵性問題。
也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務單元進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據業(yè)務單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個業(yè)務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業(yè)務單元進行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數(shù)據，但為了提供對業(yè)務單元績效更完整的評價，也可以采用一些運營方面的指標。
然而，將業(yè)務單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務單元進行溝通，并作出臨時性的戰(zhàn)略決策。事實上，定制規(guī)劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時能夠解決它們。
有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設立一個用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進度的系統(tǒng)可以大大增強規(guī)劃流程的影響力。
大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預算和運營審核)是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實施進度的唯一方式。
其結果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰(zhàn)略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項重大戰(zhàn)略舉措以加強其創(chuàng)新和產品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項目的數(shù)量。
戰(zhàn)略績效管理體系應為戰(zhàn)略舉措分配責任并使其進展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現(xiàn)其透明度。每一個業(yè)務單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對與戰(zhàn)略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多只能提供滯后的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業(yè)績對關鍵戰(zhàn)略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現(xiàn)的問題加以注意。
簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。
盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項長期奮斗目標，但傳統(tǒng)上企業(yè)強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高級經理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰(zhàn)略舉措的指標激勵管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個優(yōu)點是，它可以激勵管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時，再來“梅開二度”
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇二
第一條為了貫徹落實科學發(fā)展觀，保證本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的連續(xù)性，彰顯城市特色，把天津建設成為獨具特色的國際性、現(xiàn)代化宜居城市，實現(xiàn)國際港口城市、北方經濟中心和生態(tài)城市的定位，制定本條例。
第二條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對城市發(fā)展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰(zhàn)略性展望和安排。
第三條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由市人民政府組織編制和實施，具體工作由市規(guī)劃主管部門負責，市各有關部門和各區(qū)、縣人民政府應當予以配合。
第四條編制本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當落實國家發(fā)展戰(zhàn)略要求，堅持以人為本、區(qū)域協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展，突出發(fā)展特色和優(yōu)勢，優(yōu)化空間布局結構，改善生態(tài)環(huán)境，保護歷史文化遺產，促進資源集約合理利用。
(三)組織有關方面專家進行科學論證;。
(四)向社會公示，公開征求意見;。
(五)對專家和公眾意見進行研究吸納，并采取適當方式予以反饋說明。
第六條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經市人民政府常務會議審查同意后，提請市人民代表大會常務委員會審議批準。
修改本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當按照本條例規(guī)定的編制和審批程序進行;未經法定程序不得修改。
第七條經市人民代表大會常務委員會批準的本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當向社會公布，接受社會監(jiān)督。
第八條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當作為編制本市城鄉(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃、國民經濟和社會發(fā)展規(guī)劃、各項事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據。
各級人民政府和有關部門應當嚴格遵守本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不得擅自改變空間發(fā)展戰(zhàn)略布局。
第九條本市實施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態(tài)”的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化空間布局結構，提升城市功能。
第十條本市構建以中心城區(qū)和濱海新區(qū)核心區(qū)為雙城、天津港南港區(qū)和北港區(qū)為雙港的相向發(fā)展格局，堅持雙城雙港合理分工，功能互補，促進港城協(xié)調發(fā)展。
第十一條本市沿京濱綜合發(fā)展軸和東部濱海發(fā)展帶、西部城鎮(zhèn)發(fā)展帶，拓展城市發(fā)展空間，促進與周邊省市及其他地區(qū)的協(xié)作與交流。
第十二條本市建設以“團泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點的南部生態(tài)體系，以薊縣山地和“七里?！簏S堡洼”濕地為重點的北部生態(tài)體系，形成南北生態(tài)屏障，完善城市生態(tài)體系。
第十三條實施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當統(tǒng)籌濱海新區(qū)、中心城區(qū)和其他區(qū)縣聯(lián)動協(xié)調發(fā)展，明確各自功能定位和發(fā)展方向，調整完善空間結構和發(fā)展策略，優(yōu)化要素資源配置。
第十四條實施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當發(fā)揮規(guī)劃設計導則的作用，加強對建筑和景觀的管理，體現(xiàn)大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風格。
第十五條市和區(qū)、縣人民代表大會常務委員會，應當定期聽取本級人民政府實施空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況的報告，加強對空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的監(jiān)督。
第十六條市和區(qū)、縣人民政府應當加強本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施的管理，對本級人民政府組成部門和下級人民政府違反本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的行為，應當責令改正;拒不改正的，依法追究有關人員的責任。
第十七條本條例自公布之日起施行。
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企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇三
前幾天，我決定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我發(fā)現(xiàn)冰糕都不見了，只剩下了一個小鏡子。我本以為是別人的惡作劇，很快就發(fā)現(xiàn)了這個鏡子的特殊功能——開出診斷書。
只要把鏡子照向一個物體，它就能從鏡子的背后飄出來一張診斷書。于是乎，“酒家診斷店”開業(yè)了。不管是什么病人，無論是病入膏肓，還是一點小疾，鏡子都能夠輕輕松松地開出診斷書。而且都十分專業(yè)，直指要害，一下就能讓病人知道自己的治療方法。就這樣，一傳十，十傳百，也不知是哪位高人告訴了動植物和山川河流，結果我的診斷店名聲大漲，還來了很多患了疑難雜癥的病人，好在鏡子魔力高強，一個一個都開出了妙方。
這不，剛送走了被污染的黃河，又來了一位更加奇怪的病人。它渾身都是綠色，有很多皺紋，聲音十分蒼老。我一查看，頓時眉頭緊鎖，大吃一驚：“竟然是森林?！皼]辦法，我只好拿魔鏡對準森林（據說魔鏡當時是非常的.無奈）。過了良久，一張診斷書飄出：患者姓名：森林職業(yè)：美化大自然，提供氧氣……年齡：未知（從遠古時期到未來世紀）科別：凈化污染科癥狀：有氣無力，占地范圍越來越小。從原來覆蓋大部分地面，可以說多到隨處都是，到現(xiàn)在可憐的只剩一點地盤。因此，許多住在森林中的動物因為它的減少也沒有了家園，無法生活。而且，森林的提供氧氣功能也大大“縮水”了。森林也遭受到了污染，人們拿著鋸子走進了一片又一片的大森林，一段時間后，人去林無，只留下一地的樹樁。還有許多人去郊游的時候，留下大量的垃圾，導致森林中毒。土地沙漠化，也讓森林的面積減少。魔鏡建議：人類不要過多砍伐樹木，這樣也會對自己不利，導致土地沙化、水土流失、動物失去自己的家。應該多多植樹，讓森林高興起來。
實地了解：雖然政府有相關規(guī)定，但是人們還是過度砍伐。一卡車一卡車的木材往外運著。許多相關人員認為：如果這樣下去，氧氣將會變少，溫室效應也就會出現(xiàn)。這樣的話，地球上的環(huán)境就將變得更加惡劣。
檢測結果：因為人類的過度砍伐，導致森林占地范圍變得很小，而且有氣無力、體弱多病，已經無法擔待起它肩上的重大責任，急需人類的幫助。
治療方法：人人植樹造林，不污染環(huán)境。如果每人能夠種一棵樹，全球六十五億人就是六十五億棵樹。這將是多么大的一片森林啊。森林也會因此變得強壯，恢復以前的年輕，地球也會變得更美?？諝鈺兊们逍?，天天都能夠聽到鳥兒的鳴叫。
如果只說不做，或者繼續(xù)污染環(huán)境，森林便不能好起來。每個人的責任都很重，我們在平時的生活中，可以給小區(qū)里的小樹苗澆水，看到有人破壞花草樹木，我們要及時的阻止。自己更不能夠做破壞環(huán)境的事，如果有時間，可以和父母一起去郊外植樹。大家要同心協(xié)力，共同幫助森林做好這個大手術，換回我們一個美麗的家園！
請按照我的治療方案，進行治療。手術我會酌情進行，如果患者恢復得好，就不需要做手術了。務必配合！
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇四
眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。
隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風格的服飾和配飾。
(一)產業(yè)環(huán)境分析。
波特在其經典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產業(yè)由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發(fā)以及銷售網絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。
其次品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯(lián)系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)efe模型。
在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權重：
1.消費者可支配收入10%。
2.技術發(fā)展20%。
3.消費者價值觀15%。
4.成本結構15%。
5.產品差異性10%。
6.競爭實力水平10%。
7.資本市場(股票)5%。
8.環(huán)保意識5%。
9.人口與教育水平5%。
10.政治環(huán)境5%。
根據以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關鍵是要降低產品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇五
彼得.杜拉克是當代西方社會管理學界大師中的大師，盡管好多人認為其闡述的不過是一些最樸素、最基本的哲理，但企業(yè)主管仍心甘情愿地為他付高達一小時6萬美金的咨詢費用。從杜拉克企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論中,足以看出其見解的確與眾不同。
戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因為人們不能預測，因為未來是不可預測的，那些試圖預測未來就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業(yè)務。預測不能為戰(zhàn)略規(guī)劃制定者的目的服務，只是試圖把組織引向未來，而這同戰(zhàn)略規(guī)劃的目的格格不入。
戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，而涉及的是目前決策的未來性。任何決策只存在于目前，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是組織明天應該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準備工作?”問題不是未來將會發(fā)生什么，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時間幅度;以及我們如何運用這些情報在目前作出一個合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風險的企圖，也并非試圖將風險降至最小化。就經濟活動而言，就是將目前的資源投入于未來，即投入不確定的期望，其本質就是承擔風險。貝姆-巴威克定律證明：現(xiàn)有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。消除和降低風險的企圖都是無濟于事的，但領導者必須明白：所承擔的風險是應該承擔的風險。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果應能承擔更大的風險，因為這是提高企業(yè)績效的唯一途徑。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇六
戰(zhàn)略規(guī)劃魅力無窮，是一番精妙的邏輯推理，又像是一場純粹的藝術創(chuàng)作，令無數(shù)企業(yè)家魂牽夢繞，也讓諸多戰(zhàn)略規(guī)劃者一次次熱血沸騰。
然而，作為從事管理咨詢工作的人，常年與企業(yè)家和管理界精英為伍，卻也總能聽到一些關于戰(zhàn)略有效性的不同聲音，譬如：國際戰(zhàn)略規(guī)劃機構對中國原生態(tài)市場環(huán)境難以深刻理解，戰(zhàn)略報告寫得過于厚實，不能用一頁ppt一言以蔽之，多有隔空打牛之感;國內戰(zhàn)略規(guī)劃機構大多又偏好套用常規(guī)的戰(zhàn)略設計模型和公式，報告雖十分漂亮，卻總在云端游蕩，經常出現(xiàn)“看起來很美，執(zhí)行起來很難”的尷尬境地。綜觀中國企業(yè)的很多戰(zhàn)略規(guī)劃，給人的感覺更多是五味雜陳。
1、企業(yè)家團隊、企業(yè)實力達不到戰(zhàn)略要求的高度，最終只能束之高閣;
2、被日常事務性工作所累，導致戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，以至于錯過最佳調整時機，致使整體戰(zhàn)略失敗。
不知有多少人對以上說法存有同感，按照“存在即合理”的說法，我們姑且認為值得探討一番。
首先來看，常規(guī)意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣開展的——通常情況下，企業(yè)戰(zhàn)略多指在一定的空間和時間內，企業(yè)根據市場環(huán)境的變化，通過對自身資源和能力精確研判，遴選出適合自身發(fā)展的擴張領域、商業(yè)模式、產品體系及文化要求等，在戰(zhàn)略實施過程中，逐漸形成自己的核心競爭力，并通過構建差異化在競爭中取得優(yōu)勢和勝出。如此說來，企業(yè)戰(zhàn)略應具有全局性、方向性、對抗性、謀略性等幾個鮮明特征。
根據這些年的工作經驗，認同以上常規(guī)的操作思路和方法，但同時也認為，在現(xiàn)實情境中，做到以上所述還略顯不夠。以下結合近期為南方某教育集團做戰(zhàn)略規(guī)劃的一些體會和感受，與大家分享：
在戰(zhàn)略規(guī)劃項目的前期調研訪談階段，通過與企業(yè)家及高管的親密接觸和多次溝通，尤其是走進企業(yè)家“心靈后花園”的時候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家基于自身創(chuàng)業(yè)過程中的各種感知，會對教育培訓行業(yè)的部分業(yè)務模式、產品選擇有著明顯的好惡之分。如，會對自己曾經嘗試過的某業(yè)務領域置若罔聞、會對集團當前業(yè)務形式表現(xiàn)為過度自信;對于競爭對手沒有太大興趣去了解等等。
3、僅用數(shù)據和邏輯進行理性推理，只能證明我們的戰(zhàn)略規(guī)劃是正確無誤的，卻無法讓企業(yè)家從內心深處形成沖動，未來勢必會影響戰(zhàn)略實施效果。
可做+能做+想做=要做。
“可做”是基礎。
體現(xiàn)的是戰(zhàn)略規(guī)劃的基本功，假設我們對行業(yè)大的發(fā)展趨勢不能精準把脈，后續(xù)的一切都有可能是錯誤的或沒有意義的?；诋a業(yè)研究的經營環(huán)境分析，包括行業(yè)動態(tài)分析、經濟指標分析、客戶分析、競爭分析等。既要秉承“產業(yè)為本”的思想，對國家現(xiàn)行政策進行深度解讀，探尋行業(yè)機會和未來走勢，同時也要對照發(fā)達國家教育培訓發(fā)展歷程，研究我國教育培訓行業(yè)的大環(huán)境、發(fā)展態(tài)勢及全產業(yè)鏈分析，得出未來行業(yè)內“可做”的業(yè)務范疇。這個過程需要充分和企業(yè)高層管理者及時溝通和分享，可以是聊天形式也可以是培訓課形式，總之，要讓管理層通過這樣的一個過程對行業(yè)的深度、廣度有更清晰地認識，同時，也更清楚地了解自身所處的環(huán)境現(xiàn)狀。為下一步大家統(tǒng)一認識、平等對話奠定基礎。
“能做”是內功。
考量企業(yè)所擁有的資源和能力究竟可以撐起多大一片天，能夠承接哪些機遇，同時，也考量項目組能否將企業(yè)剖析透徹，不放過任何一個細節(jié)。我們從企業(yè)“擁有程度”和“行業(yè)競爭重要性”兩個維度對資金、政府關系、品牌、營銷、市場推廣、人力資源、教研能力等因素進行評定。這個過程要求企業(yè)家和管理層要客觀審視自身的資源和能力，既要有發(fā)展信心，又要理性地看待集團現(xiàn)狀。“能做”劃出的范疇在與“可做”進行交集后就已經比較適中了，許多大集團都是以此為藍本進行戰(zhàn)略選擇，能夠擁有一個比較寬松的選擇操作空間。但對于中小企業(yè)來說，還應該繼續(xù)聚焦，集中企業(yè)所有人力、物力和財力，做好兩、三件事即可。這當中就涉及到第三個維度——“想做”。
“想做”是本質。
能夠調動企業(yè)家的極大創(chuàng)業(yè)激情。根據筆者過往經驗來看，但凡那些能夠讓企業(yè)家發(fā)自內心帶領骨干團隊心無旁騖地高喊“嚴格按照**戰(zhàn)略執(zhí)行”的項目，基本上都很成功，否則，就容易打折扣。企業(yè)發(fā)展到一定程度，通常會遇到瓶頸，需要企業(yè)家完成自我突破。前面講到，企業(yè)家及高管團隊會對某類業(yè)務有著比較固執(zhí)的看法，也會對某類業(yè)務有著明顯地偏好，若是我們一味地按照嚴密邏輯得到的結果去要求企業(yè)開展“能做”業(yè)務，會對整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的'落地實施埋下致命的隱患。其實，每一個企業(yè)家頭腦中都有很多想法，我們的首要工作就是通過“可做+能做”削去那些凌亂的、不切實際的想法，堅定其思想中那些閃光的、在我們“交集”范疇之內的成果，這樣的工作，必然會讓雙方倍感愉悅。所以項目組不斷探尋企業(yè)家態(tài)度的根源、價值觀和真正的渴望，多次碰撞，幾經交鋒，最終獲得企業(yè)家真正“想做”的事業(yè)范疇。
完成以上三步曲，結果自然清晰可見——行業(yè)的“可做”+企業(yè)的“能做”+企業(yè)家的“想做”=我們共同的“要做”。
總之，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)來講，戰(zhàn)略選擇就是機會和能力的平衡與取舍。機會導向的企業(yè)會承擔一定的機會成本，能力導向的企業(yè)又會偏向保守主義，可做的事情很多，要做的事情很少，怎樣找到非你莫屬的那份事業(yè)，深入探尋企業(yè)家內心世界，就是一種不錯的戰(zhàn)略選擇。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇七
一份完整的
個人簡歷
它包括了哪些內容，下載來的求職簡歷模板中的每一項內容都一定要填寫嗎，這個就要看個人的需要了，但
個人簡歷
有不可少的'內容，如，個人信息，個人信息都寫不完整的話那么可說你不用找工作了，為什么會這樣說呢，個人簡歷經?？从星舐氄?，寫了姓名就沒有寫性別，有看將
個人簡歷
看完了覺得很好卻不知道這位求職者是男還是女。還有就是有不少女孩子在寫個人簡歷個人信息時寫了自己的身高卻沒有寫個人體重，難著你只有身高沒有體重的嗎，這樣的簡歷就算內容寫再好也沒有只個hr會叫你來面試，在一份求職簡歷中的個人信息都寫不完整請問你還能做什么呢。以下由文書幫小編提供
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展主管求職簡歷
閱讀參考。
姓 名：文書幫
一年以上工作經驗|男|25歲(1991年2月11日)
居住地：吉林
電話：135*******(手機)
e-mail：
最近工作[4個月]
公司：xx有限公司
行業(yè)：航天/航空
職位：
最高學歷
學歷：本科
專業(yè)：材料化學
學校：吉林大學
求職意向
到崗時間：可隨時到崗
工作性質：全職
希望行業(yè)：航天/航空
目標地點：吉林
期望月薪：面議/月
目標職能：
工作經驗
2015/4 – 2015/8：xx有限公司[4個月]
所屬行業(yè)：航天/航空
質量部
1. 根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理實施計劃，確定公司質量方針，質量目標的實現(xiàn)。
2. 結合公司質量管理實際的產品質量標準，明確檢驗方式、檢驗程序及不良品處理的事項。
3. 把握品質控制重點，制定關鍵、特殊工序操作標準并協(xié)助相關部門人員執(zhí)行。
2014/6 – 2015/3：xx有限公司[9個月]
所屬行業(yè)：航天/航空
質量部
1. 加強內外部協(xié)調溝通，負責顧客滿意度信息的收集、匯總和分析，采取措施改進和完善品質工作。
2. 遵照公司指令，妥善處理顧客投訴，力求公正，客觀，及時處理產品實現(xiàn)各過程中的品質工作。
3. 牽頭組織有關部門對質量事故的調查分析，提出處置建議，防范事故的再度發(fā)生。
教育經歷
2010/8— 2014/6 吉林大學材料化學本科
證書
2011/12 大學英語四級
語言能力
英語(良好)聽說(良好)，讀寫(良好)
我認真負責，積極主動，能吃苦耐勞，較好地完成自己的任務和工作，在工作過程中學到了更多的知識，積累了更多寶貴的經驗。我有高度的責任感，善于與人溝通，有較強的組織協(xié)調能力，環(huán)境適應力強，有良好穩(wěn)定的心理素質。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇八
兩年以上工作經驗|男|26歲(1990年11月3日)
居住地：南京
電話：166******(手機)
e-mail：
最近工作[1年]
公司：xx有限公司
行業(yè)：機械/設備/重工
職位：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經理
最高學歷
學歷：本科
專業(yè)：企業(yè)管理
學校：南京師范大學
求職意向
到崗時間：一個月之內
工作性質：全職
希望行業(yè)：機械/設備/重工
目標地點：南京
期望月薪：面議/月
目標職能：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經理
工作經驗
2014/8 — 2015/8：xx有限公司[1年]
所屬行業(yè)：機械/設備/重工
行政部企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經理
1. 向公司高層提供有關人力資源戰(zhàn)略、組織建設等方面的建議，并致力于提高公司的綜合管理水平。
2. 組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行計劃的實施。
3. 塑造、維護、發(fā)展和傳播企業(yè)文化;為公司主管以上的.管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計。
2013/5 — 2014/6：xx有限公司[1年1個月]
所屬行業(yè)：機械/設備/重工
行政部企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經理
1. 負責集團戰(zhàn)略運營體系的籌劃建設，主要包括集團規(guī)劃、年度經營計劃。
2. 負責公司上市籌劃中的人力資源系列工作。
3. 負責集團公司的管理深化，內部控制體系的建立和實施，做好相關專項管理的推進。
教育經歷
2009/9— 2013/6 南京師范大學 企業(yè)管理本科
證書
2010/12 大學英語四級
語言能力
英語(良好)聽說(良好)，讀寫(良好)
本人性格隨和樂觀，積極向上，愛好廣泛，喜歡鉆研，工作認真負責，擁有較強的組織能力和適應能力，并具有良好的身體素質。樂于溝通，易于融入集體，樂于助人，學習能力較好，注重理論與實踐相結合，在工作中不斷提高專業(yè)知識之余，同時也在不斷地提高做人、做事的的能力，爭取將工作做得更好，爭取做更好的自己!
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇九
在經濟發(fā)展的不同階段，國家要制定發(fā)展規(guī)劃，許多企業(yè)根據國家及所在區(qū)域未來五年的發(fā)展規(guī)劃和經濟走勢，也紛紛制定了自己的發(fā)展規(guī)劃。雖然，很多企業(yè)的發(fā)展歷史并不十分久遠，有的是在改革開放后才成立起來的，但是，筆者發(fā)現(xiàn)，在大量的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度經營計劃中，企業(yè)文化都是其中不可或缺的一部分?！八茉炷衬程厣钠髽I(yè)文化”、“培養(yǎng)團隊精神”、“提高執(zhí)行力”，這種典型的字句出現(xiàn)率極高。
如果說很多企業(yè)家都沒有弄明白到底什么是企業(yè)文化，可能不會有太多人出來反駁。但是，如果說企業(yè)家都不重視企業(yè)文化，就會有很多人不認同。“三流企業(yè)競爭產品，二流企業(yè)競爭品牌，一流企業(yè)競爭文化”。這是絕大部分企業(yè)家都很熟知的道理。
于是，很多企業(yè)家將戰(zhàn)略與文化割裂開來，不知道企業(yè)文化到底應該占有多少份量。
其實，不論是約定俗成的潛文化，還是刻意打造的表文化，企業(yè)文化就像空氣一樣，不管你是否重視它，它都存在。它像一雙無形的手，有著一股神秘的力量，牽引著企業(yè)向好或向壞的方向發(fā)展，就看企業(yè)的決策者和管理者，能否引導和利用好這股力量，使其變成保持企業(yè)生命活力的源泉，推動企業(yè)良性發(fā)展的動力。
美國的約翰?科特教授和他的研究小組，用了的時間，深入研究了企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的影響。結果證明：凡是重視企業(yè)文化建設的公司，其經營業(yè)績遠遠勝過那些不重視企業(yè)文化建設的公司。
推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要很多因素，其中企業(yè)文化是非常重要的，這往往被企業(yè)家所忽視。例如，在某企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出了“加強管理，創(chuàng)建一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。這家企業(yè)的產品很有競爭力，企業(yè)盈利狀況也不錯，未來似乎也不會遇到太大的挑戰(zhàn)。然而，企業(yè)的決策層總覺得似乎少了點什么。是管理有待完善，還是員工素質有待提高?總之，無法用準確的語言來表達。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇十
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。下面是小編為大家收集的關于規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“七步法。希望可以幫助大家。
戰(zhàn)略不是套框架和模型的，它必須基于企業(yè)的生存發(fā)展現(xiàn)狀，每個企業(yè)情況都不同，首先要識別出企業(yè)的戰(zhàn)略核心命題。通常而言，一個企業(yè)的戰(zhàn)略命題有三類：一是穩(wěn)增長，如何提質增效;二是促改革，如何業(yè)務升級;三是調結構，如何實現(xiàn)轉型。也可以用五個關鍵詞來總結：歸核、升級、轉型、突圍、退出。企業(yè)家本身的思想理念也決定著企業(yè)的方向：是做強做大還是做長做久?根據不同的戰(zhàn)略命題，戰(zhàn)略選擇的方向也大相徑庭。
規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略必須遵循戰(zhàn)略思考的邏輯體系，而不能“拍腦袋”、想起一出是一出。企業(yè)的內外部發(fā)展環(huán)境共同影響著發(fā)展戰(zhàn)略，首先看外部環(huán)境，包括宏觀、區(qū)域、產業(yè)、資本市場等維度，其中核心在于產業(yè)，畫產業(yè)地圖、看產業(yè)機會、看核心要素;其次看內部環(huán)境，包括過往發(fā)展歷程、當前的資源與能力、制約因素等，核心是分析戰(zhàn)略條件，看清自身資源和能力、看清團隊。結合內外部環(huán)境，抓住企業(yè)的核心能力，從而明確經營哲學、戰(zhàn)略定位、方向、目標、模式，再進一步制定業(yè)務規(guī)劃、管理保障。
規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，就是通過以上系統(tǒng)的邏輯和方法，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略意愿轉化為立意高遠、邏輯貫通、現(xiàn)實可行的戰(zhàn)略。因此，第二步也體現(xiàn)出專業(yè)戰(zhàn)略咨詢機構與企業(yè)自己做規(guī)劃的差異。
swot分析模型：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅/挑戰(zhàn)。
space矩陣：進取、保守、防御、競爭。
scp分析模型：外部沖擊、行業(yè)結構、企業(yè)行為、經營結果。
波士頓矩陣：金牛、明星、問題、瘦狗。
ge矩陣：競爭地位與市場吸引力，建立、保持、退出。
……。
和君也擁有自身獨創(chuàng)的戰(zhàn)略分析工具：ecirm模型，從企業(yè)家團隊、資本、產業(yè)、資源、管理五個維度對一個企業(yè)進行分析，尋找優(yōu)勢與短板，判定企業(yè)類型，從理論到實際尋找企業(yè)發(fā)展的邏輯和路徑。
“沒有調查就沒有發(fā)言權”，企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃必須建立在充分、扎實的調查研究基礎之上，用事實說話，用數(shù)據說話。外部研究的重點包括周期大勢、區(qū)域、產業(yè)、市場、競爭對手、標桿企業(yè)等，內部研究涵蓋業(yè)務、組織管理、人員、財務、資源等各個方面，重點是資源、條件、人才、能力。通?？刹捎玫姆绞桨ㄙY料研究、內外部訪談、實地走訪、問卷統(tǒng)計、戰(zhàn)略研討等。通過全面深入的調查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰(zhàn)略奠定基礎。
在匯集梳理信息、形成戰(zhàn)略判斷的過程中，對于專業(yè)咨詢師或者企業(yè)的戰(zhàn)略部門而言，核心是建立一系列的戰(zhàn)略思維。是否能夠形成全面、多維度的戰(zhàn)略思維，是判斷一個戰(zhàn)略規(guī)劃工作者專業(yè)度的最重要因素。如：
價值觀思維(作為人，何為正確?企業(yè)的善惡是非標準對于事業(yè)選擇、競爭方式的影響)。
歷史觀思維(溫故知新，企業(yè)的基因決定了成長為什么物種，明確約束條件及對關鍵戰(zhàn)略命題的細節(jié)處理)。
發(fā)展觀思維(思考已經發(fā)生的事對未來的影響，動態(tài)看待企業(yè)成長、變化的過程)。
全局觀思維(系統(tǒng)、多維度思考，跳出問題本身在更高一個層面看問題)。
生態(tài)觀思維(各部分相互依存，互相影響，不孤立或隔絕看問題)。
產業(yè)鏈思維(企業(yè)在產業(yè)鏈中的位置、趨勢，從產品競爭走向產業(yè)鏈競爭)。
競爭性思維(尋找核心競爭要素、對手弱點，以己之長攻彼之短，如小企業(yè)以速度和靈活抗擊巨頭規(guī)模)。
歸核化思維(在一個階段企業(yè)只圍繞一個核心，要么市場導向，要么技術導向)。
投行思維(投行運用的法則：無中生有、虛實相生、時空轉換)。
資本思維(產融互動，產業(yè)與資本相生互動良性循環(huán)，產業(yè)經營與資本經營兩個維度不可偏廢)。
價值思維(企業(yè)價值=利潤*市盈率，以企業(yè)價值最大化為目標，思考影響利潤、估值的各項因素配置，尋找最佳突破點)。
……。
這一步是將前述各項戰(zhàn)略研究、分析判斷進行成果化的過程，最終將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)在決策者面前。戰(zhàn)略的最終成果是有清晰完整的體系的。如戰(zhàn)略三層次：發(fā)展戰(zhàn)略依據公司的使命自上而下逐層展開，低層級服務于高層級的發(fā)展內容和方向，自上而下分別是事業(yè)戰(zhàn)略(使命愿景、定位、目標)、競爭戰(zhàn)略(商業(yè)模式、發(fā)展路徑、行動計劃)、職能戰(zhàn)略(各項職能的配套，人財物信息等資源支持，戰(zhàn)略如何分解實施)。在企業(yè)使命愿景之下，也可以按照橫向劃分為業(yè)務戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、組織與人才戰(zhàn)略。
同時，對于戰(zhàn)略管理的體系，需要明確一個完整的戰(zhàn)略管理體系包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。是一個根據實施情況不斷進行反饋、總結、調整，循環(huán)往復的過程。只有遵循了系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，才能保證戰(zhàn)略不是空中樓閣、不會半途而廢，能夠切實落地及自我調整，避免出現(xiàn)很多企業(yè)家理解的“戰(zhàn)略太虛、無法落地”的情況。
戰(zhàn)略的邏輯、理論、方法、模型、工具雖然重要，但更重要的是搞清楚事實、全面準確理解、基于價值觀和實情做出選擇和安排。這一過程中往往“常識”比模型工具更重要，寧要“模糊的正確”，也不要“精確的錯誤”。分析和判斷一個企業(yè)，很多時候，并不需要高深的認識，而是需要人情事理的把握，需要悟識和尊重“事之常理、人之常情”。
面對各行各業(yè)、各類企業(yè)，情況和問題千差萬別，如何準確地感知戰(zhàn)略方向、識別戰(zhàn)略命題、明確戰(zhàn)略要點，并迅速地構建起戰(zhàn)略邏輯呢?其秘訣就是把握和君十六字戰(zhàn)略心訣：產業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)新為魂、金融為器!
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇十一
企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內容的核心組成，對企業(yè)的正常運轉起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認可的價值觀念與企業(yè)精神內涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵，在企業(yè)相關規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵引導作用，實現(xiàn)企業(yè)經營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務企業(yè)，帶給企業(yè)實實在在的經濟效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構。
1.企業(yè)文化對員工的導向與凝聚功能。
企業(yè)文化對員工的凝聚與導向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對企業(yè)員工產生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關注吸引到企業(yè)的組織目標上來，使其為實現(xiàn)共同的企業(yè)經營成果而努力。隨著企業(yè)團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強對企業(yè)的認同感，從而更好地做好本職工作。
2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。
企業(yè)文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領導所認可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實，成為企業(yè)內部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設活動形成共性文化價值觀和企業(yè)自身特有的文化內涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產生積極的促進作用。
3.企業(yè)文化對員工的人性關注與需求滿足。
企業(yè)文化的真正服務對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應打上人性化服務的烙印，服務于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實實在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內化為企業(yè)的價值品位，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)內文化形象的樹立與口碑的提升。
1.建立企業(yè)的內部網站，借助科技手段做好激勵引導。
網絡的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時，而企業(yè)文化建設應充分發(fā)揮網絡載體的即時傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網絡平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構企業(yè)內部網站，以此作為企業(yè)文化建設的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業(yè)文化建設成效進行即時通報，讓員工借助企業(yè)內部網站及時獲取企業(yè)文化建設動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調動，自覺提升職業(yè)責任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務于工作。網絡媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設的窗口，也成為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的主導手段，在今后的企業(yè)文化激勵引導中，理應做好網絡平臺與微信消息的及時推送。
2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發(fā)揮。
企業(yè)文化對員工的激勵導向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復雜的社會環(huán)境來說，其建構主要涉及物質與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務和奉獻企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產積極性的調動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態(tài)度去為實現(xiàn)企業(yè)目標而不斷努力。針對企業(yè)完善的結構體系與管理制度而言，應該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻自己的力量。
3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關懷。
企業(yè)只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業(yè)中最基本的關系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關系又存在協(xié)作進取關系，只有正確處理好競爭與合作的關系，才能實現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關系的形成。企業(yè)文化的建構必須與員工協(xié)作意識的調動結合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設的過程中應注重集體性文化建設亮點的挖掘，引導企業(yè)員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關系。企業(yè)文化的建構應盡可能調動全員參與，以團隊為單位開展文化建構讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調動方面，企業(yè)團隊負責人或者企業(yè)領導要承擔重要責任，對于企業(yè)員工內在的分歧與矛盾進行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內，確保內部的和諧。而這種內部和諧的建構往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團隊進步的大局為背景，從而實現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵導向作用。
4.做好企業(yè)人力資源引導，做好新員工的企業(yè)文化引導。
企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價值觀念的引導教育，企業(yè)借助有目的性的公關與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內涵并為文化內涵的建構服務，從而在企業(yè)內部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應聘者的價值觀念與企業(yè)所認同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓后，企業(yè)員工對公司內部的企業(yè)文化與精神內涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵作用的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實現(xiàn)團體意識的積極培育。
四、結語。
隨著企業(yè)文化內涵外延的延伸擴大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價值導向，更應涵蓋企業(yè)經營管理哲學思想、企業(yè)文化價值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內涵的基礎上就企業(yè)文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業(yè)文化內涵的建構策略進行了分析探討，實現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵導向作用來看，其深遠而持久，可以實現(xiàn)企業(yè)文化激勵作用的最大限度的調取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵導向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。
參考文獻：
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企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇十二
在對100多份有效案例進行分析后，我們認為，傳統(tǒng)制造業(yè)、電子、化工、醫(yī)藥、食品、服務業(yè)等行業(yè)中的成長型企業(yè)將是未來erp需求的主力；而隨著房地產、汽車等新興行業(yè)的迅速發(fā)展，對于erp的需求也將進一步增大。
在這些企業(yè)快速發(fā)展過程中，他們迫切希望利用it技術幫助其提高管理水平和核心競爭力，信息化需求非常強烈。但在他們當中，大部分企業(yè)在2003年以前已經上過一些進銷存軟件，甚至是erp軟件，但由于初期信息化的盲動性和需求不夠明確，在系統(tǒng)選型和實施過程中，沒有找準自身位置，錯選合作伙伴現(xiàn)象嚴重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導致重復投入和資源浪費；各個信息系統(tǒng)不能集成，并形成大量信息孤島和管理內耗；大多數(shù)高層管理者不直接操作應用軟件，導致it應用受到限制等。
這些因素使得成長型企業(yè)前期信息化建設對其自身經營管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設備，原有管理軟件在新erp上線后即遭淘汰。而這必然會影響企業(yè)的正常經營管理，進而影響企業(yè)的發(fā)展，因為員工和管理層對每一種管理軟件都會有一個適應過程。idc中國副總裁萬寧指出，傳統(tǒng)應用系統(tǒng)給用戶帶來的高投入成本、高變革成本和低效率運行是中國企業(yè)快速成長的瓶頸。
在新的erp需求面前，這些企業(yè)領導能夠更加明確地提出erp需求和目標，在選型和實施過程中，也能夠較為理性的看待erp并能從上至下“一把手”實施。相對來說，比未實施過進銷存或erp的企業(yè)更為理性和全面。而對于所有收回有效案例中的成長型企業(yè)而言，他們普遍認為自身信息化管理并不需要一套大而全的erp系統(tǒng)，對erp的需求多停留在解決產供銷和財務等方面的實際問題，并期望erp廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實施和售后服務。后期需求對erp廠商提出了更為嚴格的要求。
erp廠商已然在行動。
說“erp廠商已然在行動”主要還是指sap和oracle，因為國內的用友、金蝶、東軟、新中大等erp廠商一直浸淫在中小企業(yè)市場，而且嘗遍了甜頭。
據國家經貿委2003年6月統(tǒng)計，中國各類中小企業(yè)數(shù)量超過1000萬家，在國民經濟中，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，工業(yè)總產值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。idc調查顯示，2003年上半年，中小企業(yè)it市場銷售收入超過485億元人民幣，占整個it市場銷售收入總量的33.7％，未來三年內，國內中小企業(yè)it投資增幅將達到20％。
隨著中小企業(yè)it投資的增長和大型企業(yè)erp實施告一段落，sap和oracle等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業(yè)erp市場，當然也包括其中的成長型中小企業(yè)。
2002年7月，sap正式宣布進軍國內中小型erp市場，推出“簡單易用版”中小型應用方案，并請有拓展中小企業(yè)市場經驗的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔任sap大中國區(qū)執(zhí)行副總裁，足見其進軍中小企業(yè)市場的決心；2003年9月，sap又推出應用簡單、功能強大的sapbusinessone中文版；10月，啟動覆蓋全國25個重點城市的sapbusinessone中文版的“燎原行動”。
2003年11月，oracle也宣布推出“電子商務套件中國特別版”，直指中國千萬中小企業(yè)。2004年3月26日，金蝶國際匯同德勤、idc數(shù)據公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國管理信息化三大難題高峰會診”的序幕，更是專門針對企業(yè)快速成長過程中ceo、cfo、cio和生產運營主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國快速成長企業(yè)提供現(xiàn)場“會診”。
是在自稱“國際化”的同時還喊著“本土廠商”，應該把重點放在更快、更好的解決企業(yè)生產、經營過程中所遇到的實際問題。
評選并不是我們的目的。
在我們此次所推薦的4個erp案例中，各個企業(yè)的信息化狀況不盡相同，所上的erp模塊和所要解決的實際問題也迥異。我們所推薦的4個案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項目剛剛結束，有的還未完成，其最終效果也難以真實體現(xiàn)和確切描述。對其他要新建erp系統(tǒng)或者對erp系統(tǒng)進行更疊的成長型企業(yè)而言，這幾個案例很難覆蓋成長型企業(yè)在選型和實施過程中所遇到的每一個問題，其只能作為一個參考。
此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關企業(yè)信息化部門和it廠商、服務提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合rts標準、具有借鑒意義的成長型企業(yè)erp案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。
如果這些案例能夠在企業(yè)選型和實施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了。――而這也是我們在2004年推出系統(tǒng)風標欄目的目的，我們希望通過《信息系統(tǒng)工程》15年來服務政府、行業(yè)、企業(yè)信息化的經驗，以客觀、全面的態(tài)度推選典型的信息系統(tǒng)，作為政府、企業(yè)信息化建設的參照。
在相關企業(yè)和erp廠商所推薦的100多個案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業(yè)、北京好利來工貿有限公司、濟南佳寶乳業(yè)等企業(yè)erp實施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司erp實施案例，金碟推薦的萬科、大江集團、紅梅等erp實施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業(yè)、藍藝集團、湖南煙草等erp實施案例，oracle推薦的正道科技erp實施案例……天津石油erp、天津石化erp、阜新橡膠erp案例……但由于這些企業(yè)或不在成長型企業(yè)之列，或實施時間不符合要求，或實施效果有待考證等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長型企業(yè)erp新樣板”，我們對此深表遺憾，同時我們也對他們的支持表示感謝！
當然我們還有些不足，如此次調查、推薦時間比較短，使得我們此次調查范圍不夠廣泛，也造成某些erp廠商未能有效參與。在以后的相關調查中我們會逐步完善，同時，為避免上述情況出現(xiàn)，我們也希望您能將自己所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)信息化建設狀況或所參與實施的信息化項目情況介紹給我們。我們將深表感謝。
榮聯(lián)30天快速部署erp。
it分銷渠道扁平化趨勢要求榮聯(lián)電子技術有限公司不僅要迅速、準確把握上下游信息，更要對庫存和資金進行有效管理，而原有的erp系統(tǒng)已遠遠不能滿足需求，榮聯(lián)迫切需要更專業(yè)的erp軟件輔助自身管理。
伴隨中國企業(yè)信息化建設大潮，成立于1998年的榮聯(lián)電子技術有限公司獲得了快速發(fā)展，在短短幾年時間迅速成長為中國大陸地區(qū)主要的sun工作站、服務器及存儲設備供貨商和系統(tǒng)集成商之一，年銷售額超過3000萬美元。但在公司高速發(fā)展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術、員工素質、公司文化、團隊建設、價值觀念等方面與成長速度并不完全匹配。而在新的市場環(huán)境下，競爭中的可變因素更加復雜。競爭對榮聯(lián)所處分銷行業(yè)的挑戰(zhàn)無論是在供應鏈結構上，還是在分銷意義的廣度上都發(fā)生了很大變化。同時，未來渠道扁平化趨勢對分銷企業(yè)也提出了更嚴峻的挑戰(zhàn)：越來越多的上游it供應商趨向于進一步減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以提升整個供應鏈對客戶的響應速度。
因此，對于處于中間環(huán)節(jié)的it分銷商――榮聯(lián)電子技術有限公司來說，不僅需要與上下游廠商保持協(xié)同，運用內部信息系統(tǒng)支持決策的速度性和準確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務，以維持自身在整條供應鏈中信息流、物流和資金流的`暢通，而且需要對庫存和財務的管理能力進一步提升，有效控制產品的安全庫存和及時供貨能力、降低庫存商品貶值和資金占用能力等。
但這對于以前的榮聯(lián)來說卻難以實現(xiàn)，榮聯(lián)公司總經理王東輝介紹，最初公司的庫存管理是財務人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進出庫情況。由于流程不規(guī)范，月底盤庫時經常出現(xiàn)機器數(shù)量與庫存記錄不一致的情況。后來采用了市場上銷售的財務軟件和進銷存軟件，情況有了明顯好轉，庫存信息也比較準確。但是，由于這些系統(tǒng)沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映it分銷公司業(yè)務的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差，業(yè)務流程不規(guī)范。
榮聯(lián)公司在意識到公司自身不足后，也曾試用了一些erp軟件，但效果均不理想。后來榮聯(lián)公司明確了erp需求：通過部署erp軟件，建立一套面向市場的企業(yè)價值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中進行固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。榮聯(lián)公司希望未來的erp系統(tǒng)首先要能夠快速部署和容易擴展；能夠適應it分銷業(yè)快速變化發(fā)展的需求，并真正解決it分銷商的業(yè)務管理問題；應用方便，維護簡單。
2003年4月，榮聯(lián)公司通過部署基于oracle電子商務套件特別版的“聯(lián)想成長型企業(yè)erp解決方案―it分銷及服務行業(yè)版”，在1個月內成功上線erp系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司各業(yè)務部門信息的全面集成。而erp的實施也理順了榮聯(lián)公司的關鍵業(yè)務流程，并利用it手段進行固化，將榮聯(lián)公司領導的職業(yè)敏感變成了系統(tǒng)的可執(zhí)行能力，提高了公司的整體業(yè)務水平；實現(xiàn)了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的高度集成；通過嚴格的事前、事中和事后預算、控制、審計和核算等手段，有效管理控制企業(yè)最重要的財務資源；能夠快速、精細地進行成本核算，使公司決策層及時掌握各種產品的毛利情況，有針對性地加強單產品的運作能力，提升盈利水平；實現(xiàn)庫存的透明化管理，加速資金周轉；建立科學的績效評估體系，從而充分發(fā)揮人才的潛能，提升員工積極性。
erp的實施為榮聯(lián)公司能夠及時把握快速發(fā)展的分銷市場提供了無限商機。
百年豐谷借erp煥新春。
遠離同行業(yè)廣告轟炸、買斷經營等傳統(tǒng)營銷方式，豐谷酒業(yè)2003年從提升自身管理水平和客戶服務能力入手，苦練內功，全面實施erp以及crm、hr和bi。
始于公元1682年康熙年間的四川綿陽豐谷酒業(yè)（后簡稱豐谷酒業(yè)），是四川省規(guī)模最大的綜合性釀酒企業(yè)之一，公司擁有固定資產4.8億元，2002年實現(xiàn)銷售收入3.4億元，同比增長30.26%。作為四川酒業(yè)中的佼佼者，豐谷酒業(yè)步入了一個高速發(fā)展階段。
但在快速發(fā)展過程中，豐谷酒業(yè)領導日益感到現(xiàn)有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展。豐谷酒業(yè)希望通過率先建立一套先進的管理系統(tǒng)，能夠在白酒行業(yè)競爭中脫穎而出。而對一般酒業(yè)老總而言，關心的更多的是銷售數(shù)量和市場占有率，酒企大面積實施信息系統(tǒng)在不少白酒業(yè)內人士看來是本末倒置的務虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業(yè)依靠信息系統(tǒng)大力提高管理水平和市場競爭力的機會。
豐谷酒業(yè)在對自身進行分析后認為，自身有兩大優(yōu)點，一是酒質、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強的情況下，也取得了較好的市場反映，在本地市場占有率非常高；二是它的財務狀況良好。但不足也很明顯，企業(yè)以前的發(fā)展速度緩慢，企業(yè)營業(yè)額曾在3億元左右徘徊了五年。
為此，管理層開始尋找突破點，白酒行業(yè)原來相對粗放的管理方式正好給豐谷酒業(yè)管理層提供了機會。比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是由企業(yè)領導拍板決定，有些原料甚至是先使用后報告，對熟悉精細化運作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是最直接的突破點。
經過一年的調整，豐谷酒業(yè)在銷量增加近30％的前提下，采購成本反而下降了近1500萬元。但這種成本節(jié)省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業(yè)管理層遇到的一個問題是企業(yè)原來的決策數(shù)據太少，雖然使用了財務軟件，但很多數(shù)據需要財務部門手工完成，差錯時有發(fā)生。更嚴重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業(yè)以月為單位的財務報表無法適應市場需求。
在尋找新的突破點過程中，豐谷酒業(yè)決策層意識到，全面信息化勢在必行。2002年豐谷酒業(yè)開始對信息化合作伙伴進行選擇，其間雖然選擇了國內某知名軟件廠商作為erp項目的合作伙伴，不過因為產品不能真正適應企業(yè)的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業(yè)開始重新選型，經過審慎選擇，豐谷酒業(yè)最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力資源、銷售、商業(yè)智能等十大系統(tǒng)。截止到2003年8月初，豐谷酒業(yè)erp已經基本完成，財務系統(tǒng)由原來的數(shù)據錄入型變?yōu)閿?shù)據審核型，核算型會計逐步過渡到管理會計；采購系統(tǒng)也發(fā)生了明顯變化，實施前的銷售計劃簡單等于采購計劃，采購數(shù)量、時間隨意性大，實施后有批量采購、采購提前期的約束，價格也得到了有效控制。
在原來一直困擾企業(yè)的庫存管理方面，實施前，豐谷酒業(yè)許多數(shù)據報表月末方能統(tǒng)計，實施后，數(shù)據滯后的狀況得到了改進，數(shù)據能夠及時生成，管理層對庫存現(xiàn)狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時調整庫存結構。
豐谷酒業(yè)原來希望在實施信息化后達到兩個直接的目標，一是把數(shù)據集中起來，從而實現(xiàn)對業(yè)務更多的掌控，也提供更多可供分析的數(shù)據；二是通過管理工具的引進，將其中蘊含的管理思想運用到業(yè)務中，從而提升管理。目前這兩個目標已經基本實現(xiàn)。2003年12月，豐谷酒業(yè)整體信息化項目也已實施完畢。
erp助魯花打好翻身仗。
盡管受“非典”和農副產品原材料價格上揚影響，但魯花集團合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬元變?yōu)橛?307萬元。魯花人認為，這一結果不僅僅得益于魯花調整了市場策略和管理方式，同時也得益于erp網絡分銷系統(tǒng)的支持。
萊陽魯花濃香花生油有限公司是目前國內規(guī)模最大的花生油生產廠家，總資產6.6億元，年生產花生油10萬噸。
在營銷上，魯花已經建立總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級管理模式，5個大區(qū)下轄幾十家分公司和上百個辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨立核算或者非獨立核算實體，而大區(qū)為虛擬機構，主要從事管理和業(yè)務指導，不開展具體銷售業(yè)務。
在日趨激烈的市場競爭當中，魯花公司的決策者深深體會到市場是決定企業(yè)成敗的關鍵。因此，公司在2000開始大面積擴張和建立分支機構，在這一階段，魯花公司只求市場規(guī)模，并無刻意強調市場管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對業(yè)務的虧損和分銷機構的急速膨脹，如何進行有效的市場拓展并動態(tài)管理企業(yè)的分銷網絡，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規(guī)模效益為精細管理，建設一個基于國際互聯(lián)網的分銷管理系統(tǒng)成為魯花公司的當務之急。
2002年，魯花公司經過對國內外眾多廠商的認真考察、仔細篩選，最終向5家廠商發(fā)出了招標邀請。在2002年9月17日的競標中，用友公司最后成功中標。2002年底，該項目開始進入實施階段。為避免大規(guī)模實施可能在系統(tǒng)開始運轉時引發(fā)諸多問題，項目組在2002年12月由用友實施工程師牽頭，分別在北京和濟南分公司進行試點。通過試點，魯花公司完善了基礎檔案、業(yè)務流程、規(guī)章制度等基本內容，并根據員工培訓特點準備了培訓資料。同時項目組還對系統(tǒng)錯誤或者功能進行了修補，為大規(guī)模實施奠定了基礎。根據魯花公司銷售特點，項目組將大規(guī)模實施安排在2003年春節(jié)后銷售淡季進行。在實施過程中，魯花項目組考慮到系統(tǒng)的硬件投資、維護難度及數(shù)據安全等問題，將系統(tǒng)數(shù)據中心交給了用友公司托管。通過it外包魯花不僅節(jié)省了一筆不小的開支，也增強了系統(tǒng)數(shù)據安全性，降低了實施和維護的難度。
2003年7月，魯花和用友公司開始對符合甩賬標準的分公司進行驗收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗收。
新系統(tǒng)的運行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運行效率，同時也給魯花公司的內部管控帶來了諸多變化。過去由于各地分公司財務部門的管理方式不同，加上發(fā)貨、收款等主要工作都集中在財務部門，造成該部門數(shù)據處理工作量大，而且由于部分分公司處理當期收入、成本時方法不一致，導致財務對帳十分復雜。另外，隨著經營狀況的不斷擴大，尤其是遍布全國的分公司數(shù)量的不斷增多，公司總部對異地物流和資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導權往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。
新系統(tǒng)運行后，全國各地分公司的財務、業(yè)務都集中到了統(tǒng)一的平臺上。資金往來、業(yè)務運行情況在系統(tǒng)的數(shù)據庫中也一目了然，每天的業(yè)務情況、資金情況也都能及時反映到總公司。
而在非財務方面，比如庫存管理，系統(tǒng)實現(xiàn)了實時動態(tài)監(jiān)控庫存和保質期管理，每年可以減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統(tǒng)一的管理平臺，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統(tǒng)之前，魯花總公司一視同仁地調貨給各個分公司，從總部到最遠的分公司需要1個月時間，但現(xiàn)在由于系統(tǒng)提供了實時數(shù)據，總部能夠把所需要的產品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發(fā)送到附近區(qū)域的分公司，這樣既節(jié)省了時間和成本，也降低了庫存積壓和斷貨的風險。
香雪二次erp終嘗甜果。
如果erp廠商不能通曉本行業(yè)特點，不能做二次開發(fā)，不能提供本地化服務，那么就請他離開。這一很簡單的常識香雪制藥卻經歷了慘痛的教訓才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次erp實施失敗3年后，又一次踏入了erp的殿堂。而這一次，由于親身經歷失敗，香雪制藥對信息化的需求和原則更加明確，與神州數(shù)碼的結合也更為實際和理性。
廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長的股份制民營企業(yè)，現(xiàn)有員工730人，年營業(yè)額在2億元左右。是華南地區(qū)最大的藥用口服液生產基地。但要從華南走向全國，從全國走向世界，香雪制藥意識到還需要對管理手段進行進一步提升。
雪卻是制造行業(yè)中的制藥行業(yè)。
在制藥行業(yè)，我國有一個行業(yè)標準叫gmp，這一標準對制藥企業(yè)的機構、廠房、設備、物料、生產質量、產品銷售與回收等都有嚴格的規(guī)定，作為國家藥品監(jiān)督管理局的硬性規(guī)定和行業(yè)基本準則，其管理思想應該貫穿在藥品生產企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。制藥企業(yè)實施信息化必須在符合該標準的前提下進行。
然而，suny2000是不可能做到這一點的，因為天心的核心研發(fā)人員在臺灣，所設計的產品也是為臺灣一般制造企業(yè)而設，他們在設計之初既不可能將gmp標準考慮在軟件之內。怎么辦？香雪只能選擇二次開發(fā)或主動放棄。而在與天心合作的后續(xù)開發(fā)中，天心明顯顯現(xiàn)出二次開發(fā)能力薄弱，剩下的道路只有放棄――2000年底，suny2000最后的進銷存模塊被終止。
盡管首次實施erp即遭創(chuàng)傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與erp廠商的接觸。
2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來瑞典的ifs公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但ifs絕大部分研發(fā)和維護工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業(yè)的實施經驗，最終香雪也放棄了。有意思的是，ifs曾出一計，向香雪制藥提出合作開發(fā)制藥行業(yè)信息化軟件的方案，先生個“孩子”再說，但是還是沒有打動香雪制藥。
2003年1月，經過6個多月的考察，香雪制藥認為，神州數(shù)碼易飛erp制藥行業(yè)解決方案能夠覆蓋其財務、銷售、采購、庫存、生產、質量、工藝、人力資源等部門，產品功能也相對完善，能夠滿足企業(yè)目前及將來發(fā)展的需要。另外，神州數(shù)碼擁有成功客戶和制藥行業(yè)實施服務經驗，能提供非常完備的售前顧問服務和后續(xù)技術支持。因此香雪制藥選擇了神州數(shù)碼作為其erp實施的合作伙伴，同時合作的內容還包括it規(guī)劃、應用管理咨詢、oa、crm、供應鏈管理、電子商務交易平臺的搭建等。
香雪制藥erp欲實施的模塊包括adm,bom,inv,cop,pur,mrp,lrp,moc,sas,cst,arp,act,ast,qms,rgr,sfc,eps,pal,ams，到目前為止，進銷存、生產管理、財務等模塊均已上線，其他模塊也在順利進行，進銷存、生產和財務模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業(yè)務問題，同時提高了員工的生產效率和領導管理水平。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇十三
雖說企業(yè)文化建設是“三分靠定位，七分靠宣貫”，但這“三分定位”決定了企業(yè)文化建設的成與敗，甚至決定了企業(yè)的生與死，科學定位是實現(xiàn)企業(yè)文化推廣、深植的保障。企業(yè)文化屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇，但又高于企業(yè)戰(zhàn)略層面，一旦定位，要么實施，要么不執(zhí)行。如果定位不準確，或違背企業(yè)家的思想與意愿，呈現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)家文化的沖突，結果導致企業(yè)文化建設的流產，或是與企業(yè)實際相脫離，企業(yè)一旦按章執(zhí)行，則會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至會導致企業(yè)的分裂與死亡。為此，企業(yè)文化的科學定位是企業(yè)文化成功建設的重要環(huán)節(jié)。如下探討一下企業(yè)文化定位前需落實、做好哪些事項。
一、影響企業(yè)文化因素的挖掘企業(yè)文化是一項十分復雜的系統(tǒng)，它隨企業(yè)誕生而存在、因企業(yè)成長而發(fā)展，而且是左右企業(yè)進步的關鍵因素。企業(yè)生存與發(fā)展的過程，原本就是一個相當復雜的過程，因此企業(yè)文化的形成與發(fā)展也就會受到很多的因素影響，例如，創(chuàng)始人、領導人、行業(yè)特點、地域文化、社會文化、業(yè)務特征、企業(yè)實際等因素。因此，實現(xiàn)企業(yè)文化的定位，一定要事先解剖這些因素。
二、企業(yè)文化現(xiàn)象的分析企業(yè)一旦創(chuàng)立，企業(yè)文化現(xiàn)象即存在。只是這一些零亂的現(xiàn)象，里面有優(yōu)質文化與劣質文化，有主流文化與非主流文化等。如果主流文化是優(yōu)質文化，企業(yè)文化則加速助推企業(yè)的發(fā)展與進步，反之，則阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅企業(yè)的生存。為此，在實現(xiàn)企業(yè)文化策略定位之前，一定要認真解析企業(yè)文化現(xiàn)象，摸清企業(yè)優(yōu)質文化元素及劣質文化元素，明確企業(yè)文化變革與發(fā)展的方向。
因此，企業(yè)文化策略定位，需要嚴格回顧和反思企業(yè)的發(fā)展歷史，挖掘出企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)與作風。
四、企業(yè)的swto分析只有切入實際的企業(yè)文化，才能推動企業(yè)的健康、協(xié)調、快速地進步與發(fā)展。但要形成與企業(yè)實際相吻合的企業(yè)文化，需要深刻分析企業(yè)真正具有的優(yōu)勢與存在的劣勢及面臨的機會與威脅。這樣，才能把握企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化元素。
五、企業(yè)管理的分析企業(yè)管理與企業(yè)文化息息相關，如顧此失彼，企業(yè)則會雜亂無章。企業(yè)管理只有在文化理念的指導下，才能行之有效；企業(yè)文化只有與企業(yè)管理相結合，才能化虛為實，落到實處，加速企業(yè)發(fā)展。但通過分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，可以找到企業(yè)管理的沖突，從而實施企業(yè)價值觀及管理理念的調整，避免管理沖突。因此，在企業(yè)文化策略定位之前，需要深入分析組織及個體的思維模式、忠誠度、素質、價值觀等因素，找到企業(yè)價值沖突，如效率與質量，人本與規(guī)范等。
六、企業(yè)家角色的分析從一定層面來說，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。一切脫離企業(yè)家文化的企業(yè)文化建設，都是徒勞無功。企業(yè)家是企業(yè)的決策者，決定著企業(yè)朝什么方向發(fā)展等，如果企業(yè)家不認同企業(yè)文化的理念，在經營管理中實行一套與企業(yè)文化相沖突的模式，結果只能是企業(yè)文化建設的失敗。因此，企業(yè)文化在實現(xiàn)定位之時，一定需要分析與融合企業(yè)領導的管理風格、管理角色等，實現(xiàn)領導風格與文化的匹配性。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇一
企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃通常是通過特別會議或品牌審核來制定的，戰(zhàn)略規(guī)劃是有關決策的一個結果，為了使戰(zhàn)略規(guī)劃編制在戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行中發(fā)揮更有價值的作用，有些企業(yè)的領導者總結了以下方法，下面小編就來帶大家一起去看看吧!
戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程應該包括什么?答案是預測重大挑戰(zhàn)和識別重要趨勢。然而在很多企業(yè)，這種宏觀目的已經被置于次要位置，取而代之的是以制定預算和財務預測為主導的、刻板和受數(shù)據驅動的過程。如果這個基于日歷的流程要想在企業(yè)的整體戰(zhàn)略工作中起到更有價值的作用，它就必須重點關注戰(zhàn)略問題，由此對預算的制定作出補充。根據我們的經驗，要改進規(guī)劃編制流程的質量，管理者可以首先做出的有意義的變革就是，在開始編制規(guī)劃時慎重負責、深思熟慮地確定和討論對未來經營業(yè)績將有最大影響的戰(zhàn)略問題。
但是，一種基于問題的方法未必一定能產生更好的戰(zhàn)略結果。但是，作為第一步，確定關鍵問題將確保管理層不會在次要的問題上浪費時間和精力。我們發(fā)現(xiàn)了數(shù)種實用的方法，企業(yè)可以利用這些方法提出一種清新的戰(zhàn)略思路。如分析一系列特定的經濟、社會和商業(yè)趨勢將如何影響企業(yè)的業(yè)務，以及抓住這些趨勢所帶來的機遇(或抵御威脅)的方法。只有在經過這種分析和討論后，領導者才能習慣于更典型的財務預測和確定戰(zhàn)略舉措的規(guī)劃編制工作。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門為下一年度編制了一份有三至六項優(yōu)先任務的列表，將其分發(fā)給負責各職能部門、各地區(qū)和各品牌的經理們，然后，這份列表就成為場外戰(zhàn)略協(xié)調會議的基礎。在會議上，經理們針對這些優(yōu)先任務對他們各自組織的含義進行了討論。企業(yè)戰(zhàn)略職能部門對討論結果進行了概括，加入了適當?shù)钠髽I(yè)目標，并以戰(zhàn)略備忘錄的形式與這些組織共享，將該戰(zhàn)略備忘錄作為部門和業(yè)務單元層編制更詳細戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎。
也有些企業(yè)喜歡采用自下而上(而不是自上而下)的設計戰(zhàn)略規(guī)劃流程，該流程以深入訪談開始(包括與所有高級經理和經挑選的企業(yè)和業(yè)務單元高管)，然后生成一份該企業(yè)面臨的最重要戰(zhàn)略問題的列表。企業(yè)的高管團隊對列表上的問題進行優(yōu)先排序，然后指派經理們對每個問題進行研究，并在四至六周后報告結果。這種方法對于那些迫切需要在內部達成一致意見的企業(yè)特別具有價值。
讓最有見識和最具影響力的人員參與討論，激勵和挑戰(zhàn)參與者的思維，以及針對困難問題展開真誠和公開的討論而制訂戰(zhàn)略規(guī)劃是又一個好方法。而結果顯示，太多企業(yè)只關注數(shù)據收集和戰(zhàn)略規(guī)劃要素的包裝，而忽略了關鍵的人的互動要素。
如果只讓業(yè)務單元和企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃人員參與戰(zhàn)略對話，那么這種戰(zhàn)略對話將沒有太大影響力。我們的核心理念之一是，那些負責執(zhí)行戰(zhàn)略的人員也應參與戰(zhàn)略的制定。關鍵戰(zhàn)略對話應該在企業(yè)決策者、業(yè)務單元負責人和對所討論問題具有必不可少經驗的人員之間展開。除了領導企業(yè)的戰(zhàn)略審核以外，作為一項規(guī)則，還應該在高管團隊成員的幫助下領導業(yè)務單元的戰(zhàn)略審核。業(yè)務單元的負責人應該從本業(yè)務單元的角度指導討論。這種方法可以幫助更好地理解整個企業(yè)，特別是跨業(yè)務單元的問題。但這樣做的風險是，這種互動可能會限制對話的真誠和活力，并使高管處于進行辯護的討論焦點上。
企業(yè)高管團隊對一個業(yè)務單元的審核只能花很短的時間。因此，團隊成員應將這些時間用于與業(yè)務單元負責人進行既有挑戰(zhàn)性又有協(xié)作性的討論上，而不是在審核期間努力去獲取眾多事實。為了給討論提供某些背景材料，企業(yè)的最佳做法是在會議之前及早向企業(yè)審核團隊分發(fā)重要的運營和財務信息。這種閱讀材料中還應安排經營面臨的最重要問題并概述建議采取的戰(zhàn)略，確保審核團隊事先對問題深思熟慮。同時閱讀材料還能為啟動充滿活力的討論提供足夠的“燃料”，而提高會議室內的活力和參與度。
管理者對執(zhí)行一種基于問題的戰(zhàn)略規(guī)劃方法所需的資源和時間表示擔心是有道理的。一種簡單但很少被采用的解決方案是把業(yè)務單元從每年都要執(zhí)行這一嚴格流程的需要中解放出來。除了極不穩(wěn)定、高速變化的行業(yè)以外，在其它所有行業(yè)中，很難想象有必要在每個計劃周期都對重大戰(zhàn)略進行重新定向。事實上，強迫企業(yè)每年都從事這項工作是十分分散精力的，甚至可能是有害的。管理者需要關注上一個規(guī)劃所提出的重大舉措，很多此類舉措要耗費很長時日才能得以全部實施。
有些企業(yè)要求業(yè)務單元輪流進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃流程(而只對現(xiàn)行規(guī)劃的進行簡潔的年度更新)。這樣的節(jié)奏使企業(yè)高管團隊及其戰(zhàn)略小組能夠對輪到編制規(guī)劃的業(yè)務單元投入更多精力。更重要的是，它解放了企業(yè)戰(zhàn)略小組，使其能夠直接與高管團隊配合，解決那些影響整個企業(yè)的不可預見的變化和關鍵性問題。
也有一些企業(yè)使用觸發(fā)機制來決定在某一特定年度對哪些業(yè)務單元進行完整的戰(zhàn)略規(guī)劃工作。根據業(yè)務單元在執(zhí)行現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃中的成功程度，為每個業(yè)務單元分配一個顏色代碼等級(綠色、黃色或紅色)，紅色代碼表示對一個業(yè)務單元進行戰(zhàn)略審核。盡管有很多確定等級的指標是財務數(shù)據，但為了提供對業(yè)務單元績效更完整的評價，也可以采用一些運營方面的指標。
然而，將業(yè)務單元從每年參與戰(zhàn)略規(guī)劃編制流程中解放出來也提出了一個警告。當外部環(huán)境發(fā)生重要變化時，高層管理者必須能與那些沒有被審核的業(yè)務單元進行溝通，并作出臨時性的戰(zhàn)略決策。事實上，定制規(guī)劃周期的一個好處就是它使“清閑期”也成為戰(zhàn)略審核系統(tǒng)的一部分，使管理層在出現(xiàn)了無法預見但又很緊迫的戰(zhàn)略問題時能夠解決它們。
有很多企業(yè)未能執(zhí)行所選擇的'戰(zhàn)略，這些企業(yè)有戰(zhàn)略規(guī)劃，但沒有執(zhí)行途徑。規(guī)劃流程未能跟蹤戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況。所有這些都表明，設立一個用于衡量和監(jiān)測規(guī)劃執(zhí)行進度的系統(tǒng)可以大大增強規(guī)劃流程的影響力。
大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的控制系統(tǒng)和績效管理流程(包括預算和運營審核)是監(jiān)測戰(zhàn)略規(guī)劃實施進度的唯一方式。
其結果是，管理者們試圖把在規(guī)劃流程中作出的決策轉換為預算目標或其他財務目標。盡管這種做法既明智又有必要，但還不夠。因為很大一部分戰(zhàn)略決策是無法僅僅通過財務目標來跟蹤的。如一家正在執(zhí)行一項重大戰(zhàn)略舉措以加強其創(chuàng)新和產品開發(fā)能力的企業(yè)，除了要衡量諸如新產品銷售收入之類的純輸出指標以外，還應該衡量各種輸入指標，如可用人才的質量和開發(fā)的每一階段中創(chuàng)意和項目的數(shù)量。
戰(zhàn)略績效管理體系應為戰(zhàn)略舉措分配責任并使其進展情況更加透明，它可以采用多種形式。通過定期審核和使用財務與非財務指標來實現(xiàn)其透明度。每一個業(yè)務單元也要對自身采用相同的績效管理方法，并對下一層級的舉措負責。如果設計合理，戰(zhàn)略績效管理體系可以對與戰(zhàn)略舉措相關的問題作出早期預警，然而，財務目標最多只能提供滯后的指標。一個有效的體系使管理層能夠介入和修正、重新定向，甚至放棄一個未能按預期完成任務的舉措。因此，應根據其實際業(yè)績對關鍵戰(zhàn)略指標進行定期審核，以提醒管理者對出現(xiàn)的問題加以注意。
簡單地監(jiān)測戰(zhàn)略舉措的執(zhí)行情況是不夠的：戰(zhàn)略舉措的成功執(zhí)行還取決于如何對管理者進行評價和付酬。然而，很少有企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃流程是與人力資源流程相結合的。為了建立一個更有價值的戰(zhàn)略規(guī)劃流程，一種方法是將對管理者的評價和付酬與新舉措的進展情況捆綁在一起。
盡管戰(zhàn)略的開發(fā)表面上是一項長期奮斗目標，但傳統(tǒng)上企業(yè)強調把短期和純財務的目標作為衡量管理者和員工業(yè)績的唯一指標。這種方法正在逐步改變。另外，有些企業(yè)已經增加了較長期的績效目標，作為對短期目標的補充，將一攬子短期財務和經營目標以及較長期的基于創(chuàng)新的增長目標都包括了進來。雖然這些變革有助于說服管理者同時采用短期和長期方法來制定戰(zhàn)略，但他們并沒有解決將評價和付酬與具體的戰(zhàn)略舉措聯(lián)系起來的需要。把二者結合起來的一種方法是精心制定一些能更恰當反映企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)績目標。調整對管理者的評價和薪酬目標。不像以前那樣僅僅根據收入和利潤率目標來衡量高級經理，而是將他們20%的薪酬與達到客戶保持力和交叉銷售目標捆綁在一起。通過引入評價具體戰(zhàn)略舉措的指標激勵管理者，使戰(zhàn)略獲得成功。這種方法的一個優(yōu)點是，它可以激勵管理者在執(zhí)行戰(zhàn)略舉措的早期對出現(xiàn)的任何問題發(fā)出提示，以使企業(yè)能解決這些問題。否則，管理者們將在運營的幌子下不斷地為失敗的戰(zhàn)略收拾殘局，直到下一年的年度規(guī)劃流程開始時，再來“梅開二度”
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇二
第一條為了貫徹落實科學發(fā)展觀，保證本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和布局的連續(xù)性，彰顯城市特色，把天津建設成為獨具特色的國際性、現(xiàn)代化宜居城市，實現(xiàn)國際港口城市、北方經濟中心和生態(tài)城市的定位，制定本條例。
第二條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃是對城市發(fā)展方向、空間布局、城市功能等重大問題做出的戰(zhàn)略性展望和安排。
第三條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃由市人民政府組織編制和實施，具體工作由市規(guī)劃主管部門負責，市各有關部門和各區(qū)、縣人民政府應當予以配合。
第四條編制本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當落實國家發(fā)展戰(zhàn)略要求，堅持以人為本、區(qū)域協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展，突出發(fā)展特色和優(yōu)勢，優(yōu)化空間布局結構，改善生態(tài)環(huán)境，保護歷史文化遺產，促進資源集約合理利用。
(三)組織有關方面專家進行科學論證;。
(四)向社會公示，公開征求意見;。
(五)對專家和公眾意見進行研究吸納，并采取適當方式予以反饋說明。
第六條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃經市人民政府常務會議審查同意后，提請市人民代表大會常務委員會審議批準。
修改本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當按照本條例規(guī)定的編制和審批程序進行;未經法定程序不得修改。
第七條經市人民代表大會常務委員會批準的本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當向社會公布，接受社會監(jiān)督。
第八條本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當作為編制本市城鄉(xiāng)規(guī)劃、土地利用總體規(guī)劃、國民經濟和社會發(fā)展規(guī)劃、各項事業(yè)發(fā)展規(guī)劃的依據。
各級人民政府和有關部門應當嚴格遵守本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，不得擅自改變空間發(fā)展戰(zhàn)略布局。
第九條本市實施“雙城雙港、相向拓展、一軸兩帶、南北生態(tài)”的總體戰(zhàn)略，優(yōu)化空間布局結構，提升城市功能。
第十條本市構建以中心城區(qū)和濱海新區(qū)核心區(qū)為雙城、天津港南港區(qū)和北港區(qū)為雙港的相向發(fā)展格局，堅持雙城雙港合理分工，功能互補，促進港城協(xié)調發(fā)展。
第十一條本市沿京濱綜合發(fā)展軸和東部濱海發(fā)展帶、西部城鎮(zhèn)發(fā)展帶，拓展城市發(fā)展空間，促進與周邊省市及其他地區(qū)的協(xié)作與交流。
第十二條本市建設以“團泊洼水庫—北大港水庫”濕地為重點的南部生態(tài)體系，以薊縣山地和“七里?！簏S堡洼”濕地為重點的北部生態(tài)體系，形成南北生態(tài)屏障，完善城市生態(tài)體系。
第十三條實施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當統(tǒng)籌濱海新區(qū)、中心城區(qū)和其他區(qū)縣聯(lián)動協(xié)調發(fā)展，明確各自功能定位和發(fā)展方向，調整完善空間結構和發(fā)展策略，優(yōu)化要素資源配置。
第十四條實施本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，應當發(fā)揮規(guī)劃設計導則的作用，加強對建筑和景觀的管理，體現(xiàn)大氣洋氣、清新亮麗、中西合璧、古今交融的城市特色和風格。
第十五條市和區(qū)、縣人民代表大會常務委員會，應當定期聽取本級人民政府實施空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃情況的報告，加強對空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施情況的監(jiān)督。
第十六條市和區(qū)、縣人民政府應當加強本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實施的管理，對本級人民政府組成部門和下級人民政府違反本市空間發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的行為，應當責令改正;拒不改正的，依法追究有關人員的責任。
第十七條本條例自公布之日起施行。
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企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇三
前幾天，我決定去冰箱里拿一根冰糕。忽然，我發(fā)現(xiàn)冰糕都不見了，只剩下了一個小鏡子。我本以為是別人的惡作劇，很快就發(fā)現(xiàn)了這個鏡子的特殊功能——開出診斷書。
只要把鏡子照向一個物體，它就能從鏡子的背后飄出來一張診斷書。于是乎，“酒家診斷店”開業(yè)了。不管是什么病人，無論是病入膏肓，還是一點小疾，鏡子都能夠輕輕松松地開出診斷書。而且都十分專業(yè)，直指要害，一下就能讓病人知道自己的治療方法。就這樣，一傳十，十傳百，也不知是哪位高人告訴了動植物和山川河流，結果我的診斷店名聲大漲，還來了很多患了疑難雜癥的病人，好在鏡子魔力高強，一個一個都開出了妙方。
這不，剛送走了被污染的黃河，又來了一位更加奇怪的病人。它渾身都是綠色，有很多皺紋，聲音十分蒼老。我一查看，頓時眉頭緊鎖，大吃一驚：“竟然是森林?！皼]辦法，我只好拿魔鏡對準森林（據說魔鏡當時是非常的.無奈）。過了良久，一張診斷書飄出：患者姓名：森林職業(yè)：美化大自然，提供氧氣……年齡：未知（從遠古時期到未來世紀）科別：凈化污染科癥狀：有氣無力，占地范圍越來越小。從原來覆蓋大部分地面，可以說多到隨處都是，到現(xiàn)在可憐的只剩一點地盤。因此，許多住在森林中的動物因為它的減少也沒有了家園，無法生活。而且，森林的提供氧氣功能也大大“縮水”了。森林也遭受到了污染，人們拿著鋸子走進了一片又一片的大森林，一段時間后，人去林無，只留下一地的樹樁。還有許多人去郊游的時候，留下大量的垃圾，導致森林中毒。土地沙漠化，也讓森林的面積減少。魔鏡建議：人類不要過多砍伐樹木，這樣也會對自己不利，導致土地沙化、水土流失、動物失去自己的家。應該多多植樹，讓森林高興起來。
實地了解：雖然政府有相關規(guī)定，但是人們還是過度砍伐。一卡車一卡車的木材往外運著。許多相關人員認為：如果這樣下去，氧氣將會變少，溫室效應也就會出現(xiàn)。這樣的話，地球上的環(huán)境就將變得更加惡劣。
檢測結果：因為人類的過度砍伐，導致森林占地范圍變得很小，而且有氣無力、體弱多病，已經無法擔待起它肩上的重大責任，急需人類的幫助。
治療方法：人人植樹造林，不污染環(huán)境。如果每人能夠種一棵樹，全球六十五億人就是六十五億棵樹。這將是多么大的一片森林啊。森林也會因此變得強壯，恢復以前的年輕，地球也會變得更美?？諝鈺兊们逍?，天天都能夠聽到鳥兒的鳴叫。
如果只說不做，或者繼續(xù)污染環(huán)境，森林便不能好起來。每個人的責任都很重，我們在平時的生活中，可以給小區(qū)里的小樹苗澆水，看到有人破壞花草樹木，我們要及時的阻止。自己更不能夠做破壞環(huán)境的事，如果有時間，可以和父母一起去郊外植樹。大家要同心協(xié)力，共同幫助森林做好這個大手術，換回我們一個美麗的家園！
請按照我的治療方案，進行治療。手術我會酌情進行，如果患者恢復得好，就不需要做手術了。務必配合！
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇四
眾所周知，adidas發(fā)家于德國，這是一個歐洲的貴族品牌，因此在初期，阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸，旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。
隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風格的服飾和配飾。
(一)產業(yè)環(huán)境分析。
波特在其經典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結構分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅動力，決定了企業(yè)的盈利能力。
對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。
首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產業(yè)由“不用工廠生產”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產品開發(fā)以及銷售網絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。
其次品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。
第三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉換的品牌形象聯(lián)系起來。
第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產品。
第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。
通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。
(二)efe模型。
在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權重：
1.消費者可支配收入10%。
2.技術發(fā)展20%。
3.消費者價值觀15%。
4.成本結構15%。
5.產品差異性10%。
6.競爭實力水平10%。
7.資本市場(股票)5%。
8.環(huán)保意識5%。
9.人口與教育水平5%。
10.政治環(huán)境5%。
根據以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關鍵是要降低產品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是nike，只有通過產品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇五
彼得.杜拉克是當代西方社會管理學界大師中的大師，盡管好多人認為其闡述的不過是一些最樸素、最基本的哲理，但企業(yè)主管仍心甘情愿地為他付高達一小時6萬美金的咨詢費用。從杜拉克企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論中,足以看出其見解的確與眾不同。
戰(zhàn)略規(guī)劃之所以需要，正因為人們不能預測，因為未來是不可預測的，那些試圖預測未來就只能使人們懷疑或做不好目前正從事的業(yè)務。預測不能為戰(zhàn)略規(guī)劃制定者的目的服務，只是試圖把組織引向未來，而這同戰(zhàn)略規(guī)劃的目的格格不入。
戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來的決策，而涉及的是目前決策的未來性。任何決策只存在于目前，戰(zhàn)略決策者所面臨的問題不是組織明天應該做什么，而是“我們今天必須為不確定的未來做些什么準備工作?”問題不是未來將會發(fā)生什么，而是“在我們目前的思想和行動中，必須包含一些什么樣的未來性;我們必須考慮什么樣的時間幅度;以及我們如何運用這些情報在目前作出一個合理的決策?，我們只有在目前才能作決策，但決策是決不能只是未了目前。
戰(zhàn)略規(guī)劃不是一種消除風險的企圖，也并非試圖將風險降至最小化。就經濟活動而言，就是將目前的資源投入于未來，即投入不確定的期望，其本質就是承擔風險。貝姆-巴威克定律證明：現(xiàn)有的經濟手段只有通過更大的不確定性，即更大的風險，才能提供更大的經濟成果。消除和降低風險的企圖都是無濟于事的，但領導者必須明白：所承擔的風險是應該承擔的風險。成功的戰(zhàn)略規(guī)劃的最終成果應能承擔更大的風險，因為這是提高企業(yè)績效的唯一途徑。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇六
戰(zhàn)略規(guī)劃魅力無窮，是一番精妙的邏輯推理，又像是一場純粹的藝術創(chuàng)作，令無數(shù)企業(yè)家魂牽夢繞，也讓諸多戰(zhàn)略規(guī)劃者一次次熱血沸騰。
然而，作為從事管理咨詢工作的人，常年與企業(yè)家和管理界精英為伍，卻也總能聽到一些關于戰(zhàn)略有效性的不同聲音，譬如：國際戰(zhàn)略規(guī)劃機構對中國原生態(tài)市場環(huán)境難以深刻理解，戰(zhàn)略報告寫得過于厚實，不能用一頁ppt一言以蔽之，多有隔空打牛之感;國內戰(zhàn)略規(guī)劃機構大多又偏好套用常規(guī)的戰(zhàn)略設計模型和公式，報告雖十分漂亮，卻總在云端游蕩，經常出現(xiàn)“看起來很美，執(zhí)行起來很難”的尷尬境地。綜觀中國企業(yè)的很多戰(zhàn)略規(guī)劃，給人的感覺更多是五味雜陳。
1、企業(yè)家團隊、企業(yè)實力達不到戰(zhàn)略要求的高度，最終只能束之高閣;
2、被日常事務性工作所累，導致戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差，以至于錯過最佳調整時機，致使整體戰(zhàn)略失敗。
不知有多少人對以上說法存有同感，按照“存在即合理”的說法，我們姑且認為值得探討一番。
首先來看，常規(guī)意義上的戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣開展的——通常情況下，企業(yè)戰(zhàn)略多指在一定的空間和時間內，企業(yè)根據市場環(huán)境的變化，通過對自身資源和能力精確研判，遴選出適合自身發(fā)展的擴張領域、商業(yè)模式、產品體系及文化要求等，在戰(zhàn)略實施過程中，逐漸形成自己的核心競爭力，并通過構建差異化在競爭中取得優(yōu)勢和勝出。如此說來，企業(yè)戰(zhàn)略應具有全局性、方向性、對抗性、謀略性等幾個鮮明特征。
根據這些年的工作經驗，認同以上常規(guī)的操作思路和方法，但同時也認為，在現(xiàn)實情境中，做到以上所述還略顯不夠。以下結合近期為南方某教育集團做戰(zhàn)略規(guī)劃的一些體會和感受，與大家分享：
在戰(zhàn)略規(guī)劃項目的前期調研訪談階段，通過與企業(yè)家及高管的親密接觸和多次溝通，尤其是走進企業(yè)家“心靈后花園”的時候，發(fā)現(xiàn)企業(yè)家基于自身創(chuàng)業(yè)過程中的各種感知，會對教育培訓行業(yè)的部分業(yè)務模式、產品選擇有著明顯的好惡之分。如，會對自己曾經嘗試過的某業(yè)務領域置若罔聞、會對集團當前業(yè)務形式表現(xiàn)為過度自信;對于競爭對手沒有太大興趣去了解等等。
3、僅用數(shù)據和邏輯進行理性推理，只能證明我們的戰(zhàn)略規(guī)劃是正確無誤的，卻無法讓企業(yè)家從內心深處形成沖動，未來勢必會影響戰(zhàn)略實施效果。
可做+能做+想做=要做。
“可做”是基礎。
體現(xiàn)的是戰(zhàn)略規(guī)劃的基本功，假設我們對行業(yè)大的發(fā)展趨勢不能精準把脈，后續(xù)的一切都有可能是錯誤的或沒有意義的?；诋a業(yè)研究的經營環(huán)境分析，包括行業(yè)動態(tài)分析、經濟指標分析、客戶分析、競爭分析等。既要秉承“產業(yè)為本”的思想，對國家現(xiàn)行政策進行深度解讀，探尋行業(yè)機會和未來走勢，同時也要對照發(fā)達國家教育培訓發(fā)展歷程，研究我國教育培訓行業(yè)的大環(huán)境、發(fā)展態(tài)勢及全產業(yè)鏈分析，得出未來行業(yè)內“可做”的業(yè)務范疇。這個過程需要充分和企業(yè)高層管理者及時溝通和分享，可以是聊天形式也可以是培訓課形式，總之，要讓管理層通過這樣的一個過程對行業(yè)的深度、廣度有更清晰地認識，同時，也更清楚地了解自身所處的環(huán)境現(xiàn)狀。為下一步大家統(tǒng)一認識、平等對話奠定基礎。
“能做”是內功。
考量企業(yè)所擁有的資源和能力究竟可以撐起多大一片天，能夠承接哪些機遇，同時，也考量項目組能否將企業(yè)剖析透徹，不放過任何一個細節(jié)。我們從企業(yè)“擁有程度”和“行業(yè)競爭重要性”兩個維度對資金、政府關系、品牌、營銷、市場推廣、人力資源、教研能力等因素進行評定。這個過程要求企業(yè)家和管理層要客觀審視自身的資源和能力，既要有發(fā)展信心，又要理性地看待集團現(xiàn)狀。“能做”劃出的范疇在與“可做”進行交集后就已經比較適中了，許多大集團都是以此為藍本進行戰(zhàn)略選擇，能夠擁有一個比較寬松的選擇操作空間。但對于中小企業(yè)來說，還應該繼續(xù)聚焦，集中企業(yè)所有人力、物力和財力，做好兩、三件事即可。這當中就涉及到第三個維度——“想做”。
“想做”是本質。
能夠調動企業(yè)家的極大創(chuàng)業(yè)激情。根據筆者過往經驗來看，但凡那些能夠讓企業(yè)家發(fā)自內心帶領骨干團隊心無旁騖地高喊“嚴格按照**戰(zhàn)略執(zhí)行”的項目，基本上都很成功，否則，就容易打折扣。企業(yè)發(fā)展到一定程度，通常會遇到瓶頸，需要企業(yè)家完成自我突破。前面講到，企業(yè)家及高管團隊會對某類業(yè)務有著比較固執(zhí)的看法，也會對某類業(yè)務有著明顯地偏好，若是我們一味地按照嚴密邏輯得到的結果去要求企業(yè)開展“能做”業(yè)務，會對整個企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的'落地實施埋下致命的隱患。其實，每一個企業(yè)家頭腦中都有很多想法，我們的首要工作就是通過“可做+能做”削去那些凌亂的、不切實際的想法，堅定其思想中那些閃光的、在我們“交集”范疇之內的成果，這樣的工作，必然會讓雙方倍感愉悅。所以項目組不斷探尋企業(yè)家態(tài)度的根源、價值觀和真正的渴望，多次碰撞，幾經交鋒，最終獲得企業(yè)家真正“想做”的事業(yè)范疇。
完成以上三步曲，結果自然清晰可見——行業(yè)的“可做”+企業(yè)的“能做”+企業(yè)家的“想做”=我們共同的“要做”。
總之，對于絕大多數(shù)中小企業(yè)來講，戰(zhàn)略選擇就是機會和能力的平衡與取舍。機會導向的企業(yè)會承擔一定的機會成本，能力導向的企業(yè)又會偏向保守主義，可做的事情很多，要做的事情很少，怎樣找到非你莫屬的那份事業(yè)，深入探尋企業(yè)家內心世界，就是一種不錯的戰(zhàn)略選擇。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇七
一份完整的
個人簡歷
它包括了哪些內容，下載來的求職簡歷模板中的每一項內容都一定要填寫嗎，這個就要看個人的需要了，但
個人簡歷
有不可少的'內容，如，個人信息，個人信息都寫不完整的話那么可說你不用找工作了，為什么會這樣說呢，個人簡歷經?？从星舐氄?，寫了姓名就沒有寫性別，有看將
個人簡歷
看完了覺得很好卻不知道這位求職者是男還是女。還有就是有不少女孩子在寫個人簡歷個人信息時寫了自己的身高卻沒有寫個人體重，難著你只有身高沒有體重的嗎，這樣的簡歷就算內容寫再好也沒有只個hr會叫你來面試，在一份求職簡歷中的個人信息都寫不完整請問你還能做什么呢。以下由文書幫小編提供
企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展主管求職簡歷
閱讀參考。
姓 名：文書幫
一年以上工作經驗|男|25歲(1991年2月11日)
居住地：吉林
電話：135*******(手機)
e-mail：
最近工作[4個月]
公司：xx有限公司
行業(yè)：航天/航空
職位：
最高學歷
學歷：本科
專業(yè)：材料化學
學校：吉林大學
求職意向
到崗時間：可隨時到崗
工作性質：全職
希望行業(yè)：航天/航空
目標地點：吉林
期望月薪：面議/月
目標職能：
工作經驗
2015/4 – 2015/8：xx有限公司[4個月]
所屬行業(yè)：航天/航空
質量部
1. 根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定管理實施計劃，確定公司質量方針，質量目標的實現(xiàn)。
2. 結合公司質量管理實際的產品質量標準，明確檢驗方式、檢驗程序及不良品處理的事項。
3. 把握品質控制重點，制定關鍵、特殊工序操作標準并協(xié)助相關部門人員執(zhí)行。
2014/6 – 2015/3：xx有限公司[9個月]
所屬行業(yè)：航天/航空
質量部
1. 加強內外部協(xié)調溝通，負責顧客滿意度信息的收集、匯總和分析，采取措施改進和完善品質工作。
2. 遵照公司指令，妥善處理顧客投訴，力求公正，客觀，及時處理產品實現(xiàn)各過程中的品質工作。
3. 牽頭組織有關部門對質量事故的調查分析，提出處置建議，防范事故的再度發(fā)生。
教育經歷
2010/8— 2014/6 吉林大學材料化學本科
證書
2011/12 大學英語四級
語言能力
英語(良好)聽說(良好)，讀寫(良好)
我認真負責，積極主動，能吃苦耐勞，較好地完成自己的任務和工作，在工作過程中學到了更多的知識，積累了更多寶貴的經驗。我有高度的責任感，善于與人溝通，有較強的組織協(xié)調能力，環(huán)境適應力強，有良好穩(wěn)定的心理素質。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇八
兩年以上工作經驗|男|26歲(1990年11月3日)
居住地：南京
電話：166******(手機)
e-mail：
最近工作[1年]
公司：xx有限公司
行業(yè)：機械/設備/重工
職位：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經理
最高學歷
學歷：本科
專業(yè)：企業(yè)管理
學校：南京師范大學
求職意向
到崗時間：一個月之內
工作性質：全職
希望行業(yè)：機械/設備/重工
目標地點：南京
期望月薪：面議/月
目標職能：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經理
工作經驗
2014/8 — 2015/8：xx有限公司[1年]
所屬行業(yè)：機械/設備/重工
行政部企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經理
1. 向公司高層提供有關人力資源戰(zhàn)略、組織建設等方面的建議，并致力于提高公司的綜合管理水平。
2. 組織制定公司人力資源發(fā)展的各種規(guī)劃，并監(jiān)督執(zhí)行計劃的實施。
3. 塑造、維護、發(fā)展和傳播企業(yè)文化;為公司主管以上的.管理者進行職業(yè)生涯規(guī)劃設計。
2013/5 — 2014/6：xx有限公司[1年1個月]
所屬行業(yè)：機械/設備/重工
行政部企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃經理
1. 負責集團戰(zhàn)略運營體系的籌劃建設，主要包括集團規(guī)劃、年度經營計劃。
2. 負責公司上市籌劃中的人力資源系列工作。
3. 負責集團公司的管理深化，內部控制體系的建立和實施，做好相關專項管理的推進。
教育經歷
2009/9— 2013/6 南京師范大學 企業(yè)管理本科
證書
2010/12 大學英語四級
語言能力
英語(良好)聽說(良好)，讀寫(良好)
本人性格隨和樂觀，積極向上，愛好廣泛，喜歡鉆研，工作認真負責，擁有較強的組織能力和適應能力，并具有良好的身體素質。樂于溝通，易于融入集體，樂于助人，學習能力較好，注重理論與實踐相結合，在工作中不斷提高專業(yè)知識之余，同時也在不斷地提高做人、做事的的能力，爭取將工作做得更好，爭取做更好的自己!
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇九
在經濟發(fā)展的不同階段，國家要制定發(fā)展規(guī)劃，許多企業(yè)根據國家及所在區(qū)域未來五年的發(fā)展規(guī)劃和經濟走勢，也紛紛制定了自己的發(fā)展規(guī)劃。雖然，很多企業(yè)的發(fā)展歷史并不十分久遠，有的是在改革開放后才成立起來的，但是，筆者發(fā)現(xiàn)，在大量的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和年度經營計劃中，企業(yè)文化都是其中不可或缺的一部分?！八茉炷衬程厣钠髽I(yè)文化”、“培養(yǎng)團隊精神”、“提高執(zhí)行力”，這種典型的字句出現(xiàn)率極高。
如果說很多企業(yè)家都沒有弄明白到底什么是企業(yè)文化，可能不會有太多人出來反駁。但是，如果說企業(yè)家都不重視企業(yè)文化，就會有很多人不認同。“三流企業(yè)競爭產品，二流企業(yè)競爭品牌，一流企業(yè)競爭文化”。這是絕大部分企業(yè)家都很熟知的道理。
于是，很多企業(yè)家將戰(zhàn)略與文化割裂開來，不知道企業(yè)文化到底應該占有多少份量。
其實，不論是約定俗成的潛文化，還是刻意打造的表文化，企業(yè)文化就像空氣一樣，不管你是否重視它，它都存在。它像一雙無形的手，有著一股神秘的力量，牽引著企業(yè)向好或向壞的方向發(fā)展，就看企業(yè)的決策者和管理者，能否引導和利用好這股力量，使其變成保持企業(yè)生命活力的源泉，推動企業(yè)良性發(fā)展的動力。
美國的約翰?科特教授和他的研究小組，用了的時間，深入研究了企業(yè)文化對企業(yè)經營業(yè)績的影響。結果證明：凡是重視企業(yè)文化建設的公司，其經營業(yè)績遠遠勝過那些不重視企業(yè)文化建設的公司。
推動實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要很多因素，其中企業(yè)文化是非常重要的，這往往被企業(yè)家所忽視。例如，在某企業(yè)制定的戰(zhàn)略規(guī)劃中，提出了“加強管理，創(chuàng)建一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標。這家企業(yè)的產品很有競爭力，企業(yè)盈利狀況也不錯，未來似乎也不會遇到太大的挑戰(zhàn)。然而，企業(yè)的決策層總覺得似乎少了點什么。是管理有待完善，還是員工素質有待提高?總之，無法用準確的語言來表達。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇十
企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)各種戰(zhàn)略的統(tǒng)稱，其中既包括競爭戰(zhàn)略，也包括營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術開發(fā)戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、資源開發(fā)戰(zhàn)略等。下面是小編為大家收集的關于規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的“七步法。希望可以幫助大家。
戰(zhàn)略不是套框架和模型的，它必須基于企業(yè)的生存發(fā)展現(xiàn)狀，每個企業(yè)情況都不同，首先要識別出企業(yè)的戰(zhàn)略核心命題。通常而言，一個企業(yè)的戰(zhàn)略命題有三類：一是穩(wěn)增長，如何提質增效;二是促改革，如何業(yè)務升級;三是調結構，如何實現(xiàn)轉型。也可以用五個關鍵詞來總結：歸核、升級、轉型、突圍、退出。企業(yè)家本身的思想理念也決定著企業(yè)的方向：是做強做大還是做長做久?根據不同的戰(zhàn)略命題，戰(zhàn)略選擇的方向也大相徑庭。
規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略必須遵循戰(zhàn)略思考的邏輯體系，而不能“拍腦袋”、想起一出是一出。企業(yè)的內外部發(fā)展環(huán)境共同影響著發(fā)展戰(zhàn)略，首先看外部環(huán)境，包括宏觀、區(qū)域、產業(yè)、資本市場等維度，其中核心在于產業(yè)，畫產業(yè)地圖、看產業(yè)機會、看核心要素;其次看內部環(huán)境，包括過往發(fā)展歷程、當前的資源與能力、制約因素等，核心是分析戰(zhàn)略條件，看清自身資源和能力、看清團隊。結合內外部環(huán)境，抓住企業(yè)的核心能力，從而明確經營哲學、戰(zhàn)略定位、方向、目標、模式，再進一步制定業(yè)務規(guī)劃、管理保障。
規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略，就是通過以上系統(tǒng)的邏輯和方法，幫助企業(yè)將戰(zhàn)略意愿轉化為立意高遠、邏輯貫通、現(xiàn)實可行的戰(zhàn)略。因此，第二步也體現(xiàn)出專業(yè)戰(zhàn)略咨詢機構與企業(yè)自己做規(guī)劃的差異。
swot分析模型：優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅/挑戰(zhàn)。
space矩陣：進取、保守、防御、競爭。
scp分析模型：外部沖擊、行業(yè)結構、企業(yè)行為、經營結果。
波士頓矩陣：金牛、明星、問題、瘦狗。
ge矩陣：競爭地位與市場吸引力，建立、保持、退出。
……。
和君也擁有自身獨創(chuàng)的戰(zhàn)略分析工具：ecirm模型，從企業(yè)家團隊、資本、產業(yè)、資源、管理五個維度對一個企業(yè)進行分析，尋找優(yōu)勢與短板，判定企業(yè)類型，從理論到實際尋找企業(yè)發(fā)展的邏輯和路徑。
“沒有調查就沒有發(fā)言權”，企業(yè)戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃必須建立在充分、扎實的調查研究基礎之上，用事實說話，用數(shù)據說話。外部研究的重點包括周期大勢、區(qū)域、產業(yè)、市場、競爭對手、標桿企業(yè)等，內部研究涵蓋業(yè)務、組織管理、人員、財務、資源等各個方面，重點是資源、條件、人才、能力。通?？刹捎玫姆绞桨ㄙY料研究、內外部訪談、實地走訪、問卷統(tǒng)計、戰(zhàn)略研討等。通過全面深入的調查研究，不斷梳理信息，層層抽絲剝繭，為制定戰(zhàn)略奠定基礎。
在匯集梳理信息、形成戰(zhàn)略判斷的過程中，對于專業(yè)咨詢師或者企業(yè)的戰(zhàn)略部門而言，核心是建立一系列的戰(zhàn)略思維。是否能夠形成全面、多維度的戰(zhàn)略思維，是判斷一個戰(zhàn)略規(guī)劃工作者專業(yè)度的最重要因素。如：
價值觀思維(作為人，何為正確?企業(yè)的善惡是非標準對于事業(yè)選擇、競爭方式的影響)。
歷史觀思維(溫故知新，企業(yè)的基因決定了成長為什么物種，明確約束條件及對關鍵戰(zhàn)略命題的細節(jié)處理)。
發(fā)展觀思維(思考已經發(fā)生的事對未來的影響，動態(tài)看待企業(yè)成長、變化的過程)。
全局觀思維(系統(tǒng)、多維度思考，跳出問題本身在更高一個層面看問題)。
生態(tài)觀思維(各部分相互依存，互相影響，不孤立或隔絕看問題)。
產業(yè)鏈思維(企業(yè)在產業(yè)鏈中的位置、趨勢，從產品競爭走向產業(yè)鏈競爭)。
競爭性思維(尋找核心競爭要素、對手弱點，以己之長攻彼之短，如小企業(yè)以速度和靈活抗擊巨頭規(guī)模)。
歸核化思維(在一個階段企業(yè)只圍繞一個核心，要么市場導向，要么技術導向)。
投行思維(投行運用的法則：無中生有、虛實相生、時空轉換)。
資本思維(產融互動，產業(yè)與資本相生互動良性循環(huán)，產業(yè)經營與資本經營兩個維度不可偏廢)。
價值思維(企業(yè)價值=利潤*市盈率，以企業(yè)價值最大化為目標，思考影響利潤、估值的各項因素配置，尋找最佳突破點)。
……。
這一步是將前述各項戰(zhàn)略研究、分析判斷進行成果化的過程，最終將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃呈現(xiàn)在決策者面前。戰(zhàn)略的最終成果是有清晰完整的體系的。如戰(zhàn)略三層次：發(fā)展戰(zhàn)略依據公司的使命自上而下逐層展開，低層級服務于高層級的發(fā)展內容和方向，自上而下分別是事業(yè)戰(zhàn)略(使命愿景、定位、目標)、競爭戰(zhàn)略(商業(yè)模式、發(fā)展路徑、行動計劃)、職能戰(zhàn)略(各項職能的配套，人財物信息等資源支持，戰(zhàn)略如何分解實施)。在企業(yè)使命愿景之下，也可以按照橫向劃分為業(yè)務戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略、組織與人才戰(zhàn)略。
同時，對于戰(zhàn)略管理的體系，需要明確一個完整的戰(zhàn)略管理體系包括了戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價。是一個根據實施情況不斷進行反饋、總結、調整，循環(huán)往復的過程。只有遵循了系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，才能保證戰(zhàn)略不是空中樓閣、不會半途而廢，能夠切實落地及自我調整，避免出現(xiàn)很多企業(yè)家理解的“戰(zhàn)略太虛、無法落地”的情況。
戰(zhàn)略的邏輯、理論、方法、模型、工具雖然重要，但更重要的是搞清楚事實、全面準確理解、基于價值觀和實情做出選擇和安排。這一過程中往往“常識”比模型工具更重要，寧要“模糊的正確”，也不要“精確的錯誤”。分析和判斷一個企業(yè)，很多時候，并不需要高深的認識，而是需要人情事理的把握，需要悟識和尊重“事之常理、人之常情”。
面對各行各業(yè)、各類企業(yè)，情況和問題千差萬別，如何準確地感知戰(zhàn)略方向、識別戰(zhàn)略命題、明確戰(zhàn)略要點，并迅速地構建起戰(zhàn)略邏輯呢?其秘訣就是把握和君十六字戰(zhàn)略心訣：產業(yè)為本、戰(zhàn)略為勢、創(chuàng)新為魂、金融為器!
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇十一
企業(yè)文化作為一種文化的表現(xiàn)形式與載體，是企業(yè)價值觀念、處事方式及行為儀式等多個方面內容的核心組成，對企業(yè)的正常運轉起著潛移默化的影響作用。簡單地理解，企業(yè)文化就是被企業(yè)所有成員所認可的價值觀念與企業(yè)精神內涵，并由此成為企業(yè)所有成員自覺遵循的基本理念與認知。企業(yè)文化的基本要素是文化，必須具備文化的所有共性，既要日積月累，也要與時俱進。企業(yè)文化的核心對象是企業(yè)員工，必須體現(xiàn)員工受尊敬需求的文化氛圍。企業(yè)文化最突出的作用就是企業(yè)激勵，在企業(yè)相關規(guī)章制度及獎罰政策的輔助實施下完成激勵功效的發(fā)揮。企業(yè)借助文化的激勵引導作用，實現(xiàn)企業(yè)經營管理理念的宣傳推廣，從而讓員工在文化的激勵引導中以更加飽滿的熱情去從事工作，去服務企業(yè)，帶給企業(yè)實實在在的經濟效益，也有利于企業(yè)形象與文化口碑的建構。
1.企業(yè)文化對員工的導向與凝聚功能。
企業(yè)文化對員工的凝聚與導向作用是其最基本的作用，也是其激勵作用的一種具體體現(xiàn)。企業(yè)文化是企業(yè)所有成員集體利益的折射與反饋，是企業(yè)所有成員核心價值感的體現(xiàn)，一旦形成，便對企業(yè)員工產生強大的吸引力和凝聚力，將全體員工的關注吸引到企業(yè)的組織目標上來，使其為實現(xiàn)共同的企業(yè)經營成果而努力。隨著企業(yè)團隊凝聚力的增強，會有更多的人參與到企業(yè)文化建設中來，自覺感受企業(yè)的文化氛圍，增強對企業(yè)的認同感，從而更好地做好本職工作。
2.企業(yè)文化對員工的規(guī)范與輻射作用。
企業(yè)文化在開展實施過程中，一旦其中的某些原則或者規(guī)定被企業(yè)員工及領導所認可、接受，則企業(yè)文化就成為既定的文化史實，成為企業(yè)內部所有員工及管理人員的共同價值理念，就會潛移默化地滲透到員工的思想意識中，有效地規(guī)范與制約員工的行為。對于企業(yè)來說，借助文化建設活動形成共性文化價值觀和企業(yè)自身特有的文化內涵，從而更好地規(guī)范企業(yè)員工日常行為，這種“軟約束”將對企業(yè)發(fā)展產生積極的促進作用。
3.企業(yè)文化對員工的人性關注與需求滿足。
企業(yè)文化的真正服務對象是企業(yè)所有員工，所以，企業(yè)文化理應打上人性化服務的烙印，服務于一線員工，為員工提供相對寬松多元的文化氛圍，使員工得到精神上的滿足與情感上的享受。文化作為精神層面的內容在員工情感陶冶與情操培養(yǎng)方面具有顯著優(yōu)勢，通過良好的文化氛圍使得員工文化閱讀與精神關注需求得到滿足，從而以更加飽滿的熱情參與到日常工作中，為企業(yè)帶去實實在在的利益。而企業(yè)文化也成為企業(yè)的文化象征與面貌體現(xiàn)內化為企業(yè)的價值品位，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)內文化形象的樹立與口碑的提升。
1.建立企業(yè)的內部網站，借助科技手段做好激勵引導。
網絡的飛速發(fā)展使得信息傳遞更加及時，而企業(yè)文化建設應充分發(fā)揮網絡載體的即時傳播優(yōu)勢，做好企業(yè)文化網絡平臺的搭建。一方面，企業(yè)要建構企業(yè)內部網站，以此作為企業(yè)文化建設的突破口與切入點，對重點熱點事件及企業(yè)文化建設成效進行即時通報，讓員工借助企業(yè)內部網站及時獲取企業(yè)文化建設動態(tài)，更加積極主動地參與到企業(yè)文化活動的建構中去。另一方面，企業(yè)要充分發(fā)揮微信公共號的傳播優(yōu)勢，以朋友圈的形式引導企業(yè)員工參與到企業(yè)文化建構中來，借助微信平臺打造健康積極的企業(yè)文化氛圍，使得員工的積極性得到有效調動，自覺提升職業(yè)責任感與榮譽感，從而以最大限度的工作熱情服務于工作。網絡媒體憑借傳播優(yōu)勢與新穎形式，成為企業(yè)文化建設的窗口，也成為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的主導手段，在今后的企業(yè)文化激勵引導中，理應做好網絡平臺與微信消息的及時推送。
2.創(chuàng)建良好的文化氛圍，確保激勵機制功效的發(fā)揮。
企業(yè)文化對員工的激勵導向作用往往借助企業(yè)文化的合理建構發(fā)揮出來。因此，企業(yè)文化環(huán)境的優(yōu)劣將直接決定企業(yè)文化建設成果的優(yōu)劣。企業(yè)文化環(huán)境相對于復雜的社會環(huán)境來說，其建構主要涉及物質與制度兩大方面，這在某種意義上等同于企業(yè)員工良好的工作環(huán)境與完善的企業(yè)規(guī)章制度。為員工創(chuàng)造良好舒適的企業(yè)文化環(huán)境是員工從事工作、服務和奉獻企業(yè)的前提，良好的企業(yè)文化環(huán)境有利于員工不滿情緒的釋放，有利于減少員工抱怨，有利于員工生產積極性的調動，從而使其以更加飽滿的工作熱情與積極進取的態(tài)度去為實現(xiàn)企業(yè)目標而不斷努力。針對企業(yè)完善的結構體系與管理制度而言，應該盡可能地與企業(yè)文化精神相掛鉤，樹立被廣大企業(yè)員工所認同的企業(yè)文化形象，從而使其充滿自豪感與自信心，為企業(yè)的生存發(fā)展與壯大完善貢獻自己的力量。
3.鼓勵員工間合作互助，凸顯企業(yè)文化的人文關懷。
企業(yè)只是社會分工下的一個個細小個體，但是個體又帶有團體的特征，因此企業(yè)中最基本的關系主體就是人與人。而對于企業(yè)的特殊環(huán)境來說，人與人之間既存在競爭關系又存在協(xié)作進取關系，只有正確處理好競爭與合作的關系，才能實現(xiàn)員工之間的互幫互助，才能實現(xiàn)企業(yè)員工之間的合作協(xié)調，確保團隊凝聚力的強大與和諧友愛的團隊關系的形成。企業(yè)文化的建構必須與員工協(xié)作意識的調動結合起來，讓員工站在團隊成員的角度去審視企業(yè)文化，去參與企業(yè)文化創(chuàng)建。對于企業(yè)來說，在開展文化建設的過程中應注重集體性文化建設亮點的挖掘，引導企業(yè)員工樹立集體與團隊意識，跳出自我的狹小視覺范圍，以更加包容的心態(tài)去處理與同事的關系。企業(yè)文化的建構應盡可能調動全員參與，以團隊為單位開展文化建構讓員工自足與團隊集體的氛圍中獲取精神層面的滿足。在企業(yè)員工合作積極性調動方面，企業(yè)團隊負責人或者企業(yè)領導要承擔重要責任，對于企業(yè)員工內在的分歧與矛盾進行協(xié)商，盡量將企業(yè)員工之間的矛盾化解到最小范圍內，確保內部的和諧。而這種內部和諧的建構往往以合理的利益分配為前提，確保員工利益分配的合理并為員工提供公正的`晉升途徑，讓員工之間共同進取，共同進步。這種合作自覺意識使得企業(yè)員工始終以企業(yè)發(fā)展與團隊進步的大局為背景，從而實現(xiàn)企業(yè)員工的相互幫助與互利協(xié)作，從而發(fā)揮企業(yè)文化的激勵導向作用。
4.做好企業(yè)人力資源引導，做好新員工的企業(yè)文化引導。
企業(yè)文化作為人力資源日常管理的一部分必須引起重視。在企業(yè)員工入職初期就做好企業(yè)文化價值觀念的引導教育，企業(yè)借助有目的性的公關與宣傳，使得企業(yè)員工熟悉我們的企業(yè)文化內涵并為文化內涵的建構服務，從而在企業(yè)內部形成統(tǒng)一穩(wěn)定的企業(yè)價值觀念、企業(yè)基本原則及企業(yè)文化宗旨。在招聘階段可以將應聘者的價值觀念與企業(yè)所認同的價值理念進行對比，對新員工開展入職培訓。上述這些活動都可以作為企業(yè)文化激勵作用發(fā)揮的有效嘗試。在完成基本的企業(yè)文化培訓后，企業(yè)員工對公司內部的企業(yè)文化與精神內涵有了初步了解，有助于組織協(xié)調合作精神的培養(yǎng)，有助于企業(yè)文化激勵作用的發(fā)揮，實現(xiàn)企業(yè)共同價值觀的介紹與塑造，從而帶動道德規(guī)范的養(yǎng)成，實現(xiàn)團體意識的積極培育。
四、結語。
隨著企業(yè)文化內涵外延的延伸擴大，企業(yè)文化代表的不僅僅是企業(yè)靈魂性的價值導向，更應涵蓋企業(yè)經營管理哲學思想、企業(yè)文化價值正確取向及企業(yè)文化行為規(guī)范等多種要素。本文在分析企業(yè)文化內涵的基礎上就企業(yè)文化的激勵作用從三方面進行了解讀，并重點就企業(yè)文化內涵的建構策略進行了分析探討，實現(xiàn)了企業(yè)文化的高效合理建構。從企業(yè)文化對企業(yè)的激勵導向作用來看，其深遠而持久，可以實現(xiàn)企業(yè)文化激勵作用的最大限度的調取與發(fā)揮，而企業(yè)文化的激勵導向作用也是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的最大動力。
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企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇十二
在對100多份有效案例進行分析后，我們認為，傳統(tǒng)制造業(yè)、電子、化工、醫(yī)藥、食品、服務業(yè)等行業(yè)中的成長型企業(yè)將是未來erp需求的主力；而隨著房地產、汽車等新興行業(yè)的迅速發(fā)展，對于erp的需求也將進一步增大。
在這些企業(yè)快速發(fā)展過程中，他們迫切希望利用it技術幫助其提高管理水平和核心競爭力，信息化需求非常強烈。但在他們當中，大部分企業(yè)在2003年以前已經上過一些進銷存軟件，甚至是erp軟件，但由于初期信息化的盲動性和需求不夠明確，在系統(tǒng)選型和實施過程中，沒有找準自身位置，錯選合作伙伴現(xiàn)象嚴重。由于前期信息化頻繁更換軟件，導致重復投入和資源浪費；各個信息系統(tǒng)不能集成，并形成大量信息孤島和管理內耗；大多數(shù)高層管理者不直接操作應用軟件，導致it應用受到限制等。
這些因素使得成長型企業(yè)前期信息化建設對其自身經營管理水平和管理變革作用不大。前期信息化最后留下的多只是硬件設備，原有管理軟件在新erp上線后即遭淘汰。而這必然會影響企業(yè)的正常經營管理，進而影響企業(yè)的發(fā)展，因為員工和管理層對每一種管理軟件都會有一個適應過程。idc中國副總裁萬寧指出，傳統(tǒng)應用系統(tǒng)給用戶帶來的高投入成本、高變革成本和低效率運行是中國企業(yè)快速成長的瓶頸。
在新的erp需求面前，這些企業(yè)領導能夠更加明確地提出erp需求和目標，在選型和實施過程中，也能夠較為理性的看待erp并能從上至下“一把手”實施。相對來說，比未實施過進銷存或erp的企業(yè)更為理性和全面。而對于所有收回有效案例中的成長型企業(yè)而言，他們普遍認為自身信息化管理并不需要一套大而全的erp系統(tǒng)，對erp的需求多停留在解決產供銷和財務等方面的實際問題，并期望erp廠商能夠提供更周到、全面的咨詢、實施和售后服務。后期需求對erp廠商提出了更為嚴格的要求。
erp廠商已然在行動。
說“erp廠商已然在行動”主要還是指sap和oracle，因為國內的用友、金蝶、東軟、新中大等erp廠商一直浸淫在中小企業(yè)市場，而且嘗遍了甜頭。
據國家經貿委2003年6月統(tǒng)計，中國各類中小企業(yè)數(shù)量超過1000萬家，在國民經濟中，中小企業(yè)數(shù)占全部企業(yè)數(shù)的99%，工業(yè)總產值和實現(xiàn)利稅分別占全國的60%和40%左右。idc調查顯示，2003年上半年，中小企業(yè)it市場銷售收入超過485億元人民幣，占整個it市場銷售收入總量的33.7％，未來三年內，國內中小企業(yè)it投資增幅將達到20％。
隨著中小企業(yè)it投資的增長和大型企業(yè)erp實施告一段落，sap和oracle等世界軟件巨頭都把目光投向了中小企業(yè)erp市場，當然也包括其中的成長型中小企業(yè)。
2002年7月，sap正式宣布進軍國內中小型erp市場，推出“簡單易用版”中小型應用方案，并請有拓展中小企業(yè)市場經驗的原金蝶軟件副總裁黃驍儉擔任sap大中國區(qū)執(zhí)行副總裁，足見其進軍中小企業(yè)市場的決心；2003年9月，sap又推出應用簡單、功能強大的sapbusinessone中文版；10月，啟動覆蓋全國25個重點城市的sapbusinessone中文版的“燎原行動”。
2003年11月，oracle也宣布推出“電子商務套件中國特別版”，直指中國千萬中小企業(yè)。2004年3月26日，金蝶國際匯同德勤、idc數(shù)據公司、通用咨詢等資深專家，在北京揭開了“中國管理信息化三大難題高峰會診”的序幕，更是專門針對企業(yè)快速成長過程中ceo、cfo、cio和生產運營主管在管理信息化過程的疑難雜癥，為中國快速成長企業(yè)提供現(xiàn)場“會診”。
是在自稱“國際化”的同時還喊著“本土廠商”，應該把重點放在更快、更好的解決企業(yè)生產、經營過程中所遇到的實際問題。
評選并不是我們的目的。
在我們此次所推薦的4個erp案例中，各個企業(yè)的信息化狀況不盡相同，所上的erp模塊和所要解決的實際問題也迥異。我們所推薦的4個案例本身并不存在先后排名，而所選案例由于有的項目剛剛結束，有的還未完成，其最終效果也難以真實體現(xiàn)和確切描述。對其他要新建erp系統(tǒng)或者對erp系統(tǒng)進行更疊的成長型企業(yè)而言，這幾個案例很難覆蓋成長型企業(yè)在選型和實施過程中所遇到的每一個問題，其只能作為一個參考。
此次推選本身也并不是我們最終的目的。我們只是希望通過相關企業(yè)信息化部門和it廠商、服務提供商的推薦和我們的走訪，推薦一些符合rts標準、具有借鑒意義的成長型企業(yè)erp案例介紹給我們的讀者和更多的信息化工作者。
如果這些案例能夠在企業(yè)選型和實施過程中，真正為廣大讀者和更多信息化工作者提供參考和借鑒，那么我們也就滿足了。――而這也是我們在2004年推出系統(tǒng)風標欄目的目的，我們希望通過《信息系統(tǒng)工程》15年來服務政府、行業(yè)、企業(yè)信息化的經驗，以客觀、全面的態(tài)度推選典型的信息系統(tǒng)，作為政府、企業(yè)信息化建設的參照。
在相關企業(yè)和erp廠商所推薦的100多個案例中，有很多案例具有很好的借鑒意義，如浪潮通軟推薦的安徽山鷹紙業(yè)、北京好利來工貿有限公司、濟南佳寶乳業(yè)等企業(yè)erp實施案例，東軟推薦的株洲鉆石切削刀具股份有限公司erp實施案例，金碟推薦的萬科、大江集團、紅梅等erp實施案例，用友推薦的黑龍江龍丹乳業(yè)、藍藝集團、湖南煙草等erp實施案例，oracle推薦的正道科技erp實施案例……天津石油erp、天津石化erp、阜新橡膠erp案例……但由于這些企業(yè)或不在成長型企業(yè)之列，或實施時間不符合要求，或實施效果有待考證等種種原因，未列入我們此次最終推選的“2004年成長型企業(yè)erp新樣板”，我們對此深表遺憾，同時我們也對他們的支持表示感謝！
當然我們還有些不足，如此次調查、推薦時間比較短，使得我們此次調查范圍不夠廣泛，也造成某些erp廠商未能有效參與。在以后的相關調查中我們會逐步完善，同時，為避免上述情況出現(xiàn)，我們也希望您能將自己所在地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)信息化建設狀況或所參與實施的信息化項目情況介紹給我們。我們將深表感謝。
榮聯(lián)30天快速部署erp。
it分銷渠道扁平化趨勢要求榮聯(lián)電子技術有限公司不僅要迅速、準確把握上下游信息，更要對庫存和資金進行有效管理，而原有的erp系統(tǒng)已遠遠不能滿足需求，榮聯(lián)迫切需要更專業(yè)的erp軟件輔助自身管理。
伴隨中國企業(yè)信息化建設大潮，成立于1998年的榮聯(lián)電子技術有限公司獲得了快速發(fā)展，在短短幾年時間迅速成長為中國大陸地區(qū)主要的sun工作站、服務器及存儲設備供貨商和系統(tǒng)集成商之一，年銷售額超過3000萬美元。但在公司高速發(fā)展過程中，自身卻埋下了諸多隱憂，比如管理能力、管理技術、員工素質、公司文化、團隊建設、價值觀念等方面與成長速度并不完全匹配。而在新的市場環(huán)境下，競爭中的可變因素更加復雜。競爭對榮聯(lián)所處分銷行業(yè)的挑戰(zhàn)無論是在供應鏈結構上，還是在分銷意義的廣度上都發(fā)生了很大變化。同時，未來渠道扁平化趨勢對分銷企業(yè)也提出了更嚴峻的挑戰(zhàn)：越來越多的上游it供應商趨向于進一步減少不必要的中間環(huán)節(jié)，以提升整個供應鏈對客戶的響應速度。
因此，對于處于中間環(huán)節(jié)的it分銷商――榮聯(lián)電子技術有限公司來說，不僅需要與上下游廠商保持協(xié)同，運用內部信息系統(tǒng)支持決策的速度性和準確性，快速收集處理客戶信息并提供增值服務，以維持自身在整條供應鏈中信息流、物流和資金流的`暢通，而且需要對庫存和財務的管理能力進一步提升，有效控制產品的安全庫存和及時供貨能力、降低庫存商品貶值和資金占用能力等。
但這對于以前的榮聯(lián)來說卻難以實現(xiàn)，榮聯(lián)公司總經理王東輝介紹，最初公司的庫存管理是財務人員采用自己編制的軟件加手工方式記錄物品進出庫情況。由于流程不規(guī)范，月底盤庫時經常出現(xiàn)機器數(shù)量與庫存記錄不一致的情況。后來采用了市場上銷售的財務軟件和進銷存軟件，情況有了明顯好轉，庫存信息也比較準確。但是，由于這些系統(tǒng)沒有特定的客戶化步驟，不能很好的反映it分銷公司業(yè)務的具體情況，而且使用不方便。另一方面，由于財務系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)相分離，造成信息滯后和誤差，業(yè)務流程不規(guī)范。
榮聯(lián)公司在意識到公司自身不足后，也曾試用了一些erp軟件，但效果均不理想。后來榮聯(lián)公司明確了erp需求：通過部署erp軟件，建立一套面向市場的企業(yè)價值鏈管理模式，并將管理流程在系統(tǒng)中進行固化，以滿足企業(yè)日常核算及管理需求。榮聯(lián)公司希望未來的erp系統(tǒng)首先要能夠快速部署和容易擴展；能夠適應it分銷業(yè)快速變化發(fā)展的需求，并真正解決it分銷商的業(yè)務管理問題；應用方便，維護簡單。
2003年4月，榮聯(lián)公司通過部署基于oracle電子商務套件特別版的“聯(lián)想成長型企業(yè)erp解決方案―it分銷及服務行業(yè)版”，在1個月內成功上線erp系統(tǒng)，實現(xiàn)了公司各業(yè)務部門信息的全面集成。而erp的實施也理順了榮聯(lián)公司的關鍵業(yè)務流程，并利用it手段進行固化，將榮聯(lián)公司領導的職業(yè)敏感變成了系統(tǒng)的可執(zhí)行能力，提高了公司的整體業(yè)務水平；實現(xiàn)了財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的高度集成；通過嚴格的事前、事中和事后預算、控制、審計和核算等手段，有效管理控制企業(yè)最重要的財務資源；能夠快速、精細地進行成本核算，使公司決策層及時掌握各種產品的毛利情況，有針對性地加強單產品的運作能力，提升盈利水平；實現(xiàn)庫存的透明化管理，加速資金周轉；建立科學的績效評估體系，從而充分發(fā)揮人才的潛能，提升員工積極性。
erp的實施為榮聯(lián)公司能夠及時把握快速發(fā)展的分銷市場提供了無限商機。
百年豐谷借erp煥新春。
遠離同行業(yè)廣告轟炸、買斷經營等傳統(tǒng)營銷方式，豐谷酒業(yè)2003年從提升自身管理水平和客戶服務能力入手，苦練內功，全面實施erp以及crm、hr和bi。
始于公元1682年康熙年間的四川綿陽豐谷酒業(yè)（后簡稱豐谷酒業(yè)），是四川省規(guī)模最大的綜合性釀酒企業(yè)之一，公司擁有固定資產4.8億元，2002年實現(xiàn)銷售收入3.4億元，同比增長30.26%。作為四川酒業(yè)中的佼佼者，豐谷酒業(yè)步入了一個高速發(fā)展階段。
但在快速發(fā)展過程中，豐谷酒業(yè)領導日益感到現(xiàn)有的管理手段和管理方法明顯滯后于企業(yè)的發(fā)展。豐谷酒業(yè)希望通過率先建立一套先進的管理系統(tǒng)，能夠在白酒行業(yè)競爭中脫穎而出。而對一般酒業(yè)老總而言，關心的更多的是銷售數(shù)量和市場占有率，酒企大面積實施信息系統(tǒng)在不少白酒業(yè)內人士看來是本末倒置的務虛之作。而這恰恰給了豐谷酒業(yè)依靠信息系統(tǒng)大力提高管理水平和市場競爭力的機會。
豐谷酒業(yè)在對自身進行分析后認為，自身有兩大優(yōu)點，一是酒質、口碑好，這使得它在自身銷售能力并不強的情況下，也取得了較好的市場反映，在本地市場占有率非常高；二是它的財務狀況良好。但不足也很明顯，企業(yè)以前的發(fā)展速度緩慢，企業(yè)營業(yè)額曾在3億元左右徘徊了五年。
為此，管理層開始尋找突破點，白酒行業(yè)原來相對粗放的管理方式正好給豐谷酒業(yè)管理層提供了機會。比如采購管理，原來的采購甚至沒有專門的部門來做，很多原料的采購是由企業(yè)領導拍板決定，有些原料甚至是先使用后報告，對熟悉精細化運作的管理層來說，這樣的采購模式無疑是最直接的突破點。
經過一年的調整，豐谷酒業(yè)在銷量增加近30％的前提下，采購成本反而下降了近1500萬元。但這種成本節(jié)省到一定程度，要想再下降就很難了。另外，豐谷酒業(yè)管理層遇到的一個問題是企業(yè)原來的決策數(shù)據太少，雖然使用了財務軟件，但很多數(shù)據需要財務部門手工完成，差錯時有發(fā)生。更嚴重的是管理層要加快控制周期，但管理程序和模式卻不予支持，企業(yè)以月為單位的財務報表無法適應市場需求。
在尋找新的突破點過程中，豐谷酒業(yè)決策層意識到，全面信息化勢在必行。2002年豐谷酒業(yè)開始對信息化合作伙伴進行選擇，其間雖然選擇了國內某知名軟件廠商作為erp項目的合作伙伴，不過因為產品不能真正適應企業(yè)的需要，該合作最終擱淺。2003年2月豐谷酒業(yè)開始重新選型，經過審慎選擇，豐谷酒業(yè)最終選定了金蝶作為其信息化合作伙伴。其實施的模塊包括從車間管理、采購管理、庫存管理直到人力資源、銷售、商業(yè)智能等十大系統(tǒng)。截止到2003年8月初，豐谷酒業(yè)erp已經基本完成，財務系統(tǒng)由原來的數(shù)據錄入型變?yōu)閿?shù)據審核型，核算型會計逐步過渡到管理會計；采購系統(tǒng)也發(fā)生了明顯變化，實施前的銷售計劃簡單等于采購計劃，采購數(shù)量、時間隨意性大，實施后有批量采購、采購提前期的約束，價格也得到了有效控制。
在原來一直困擾企業(yè)的庫存管理方面，實施前，豐谷酒業(yè)許多數(shù)據報表月末方能統(tǒng)計，實施后，數(shù)據滯后的狀況得到了改進，數(shù)據能夠及時生成，管理層對庫存現(xiàn)狀有了清晰的掌握，逐步按批次管理，減少庫存損失，能及時調整庫存結構。
豐谷酒業(yè)原來希望在實施信息化后達到兩個直接的目標，一是把數(shù)據集中起來，從而實現(xiàn)對業(yè)務更多的掌控，也提供更多可供分析的數(shù)據；二是通過管理工具的引進，將其中蘊含的管理思想運用到業(yè)務中，從而提升管理。目前這兩個目標已經基本實現(xiàn)。2003年12月，豐谷酒業(yè)整體信息化項目也已實施完畢。
erp助魯花打好翻身仗。
盡管受“非典”和農副產品原材料價格上揚影響，但魯花集團合并銷售收入還是由2002年的10.05億元增長為2003年的13.06億元，并由整體虧損1200多萬元變?yōu)橛?307萬元。魯花人認為，這一結果不僅僅得益于魯花調整了市場策略和管理方式，同時也得益于erp網絡分銷系統(tǒng)的支持。
萊陽魯花濃香花生油有限公司是目前國內規(guī)模最大的花生油生產廠家，總資產6.6億元，年生產花生油10萬噸。
在營銷上，魯花已經建立總部、大區(qū)、分公司、辦事處4級管理模式，5個大區(qū)下轄幾十家分公司和上百個辦事處。其中，總部、分公司和辦事處為獨立核算或者非獨立核算實體，而大區(qū)為虛擬機構，主要從事管理和業(yè)務指導，不開展具體銷售業(yè)務。
在日趨激烈的市場競爭當中，魯花公司的決策者深深體會到市場是決定企業(yè)成敗的關鍵。因此，公司在2000開始大面積擴張和建立分支機構，在這一階段，魯花公司只求市場規(guī)模，并無刻意強調市場管理，這變相造成了2002年魯花的虧損。面對業(yè)務的虧損和分銷機構的急速膨脹，如何進行有效的市場拓展并動態(tài)管理企業(yè)的分銷網絡，成為魯花公司管理者最需要解決的問題。變追求規(guī)模效益為精細管理，建設一個基于國際互聯(lián)網的分銷管理系統(tǒng)成為魯花公司的當務之急。
2002年，魯花公司經過對國內外眾多廠商的認真考察、仔細篩選，最終向5家廠商發(fā)出了招標邀請。在2002年9月17日的競標中，用友公司最后成功中標。2002年底，該項目開始進入實施階段。為避免大規(guī)模實施可能在系統(tǒng)開始運轉時引發(fā)諸多問題，項目組在2002年12月由用友實施工程師牽頭，分別在北京和濟南分公司進行試點。通過試點，魯花公司完善了基礎檔案、業(yè)務流程、規(guī)章制度等基本內容，并根據員工培訓特點準備了培訓資料。同時項目組還對系統(tǒng)錯誤或者功能進行了修補，為大規(guī)模實施奠定了基礎。根據魯花公司銷售特點，項目組將大規(guī)模實施安排在2003年春節(jié)后銷售淡季進行。在實施過程中，魯花項目組考慮到系統(tǒng)的硬件投資、維護難度及數(shù)據安全等問題，將系統(tǒng)數(shù)據中心交給了用友公司托管。通過it外包魯花不僅節(jié)省了一筆不小的開支，也增強了系統(tǒng)數(shù)據安全性，降低了實施和維護的難度。
2003年7月，魯花和用友公司開始對符合甩賬標準的分公司進行驗收，截至2003年10月1日前，已有35家分公司通過了驗收。
新系統(tǒng)的運行不僅全面提升了魯花公司分銷體系的管理運行效率，同時也給魯花公司的內部管控帶來了諸多變化。過去由于各地分公司財務部門的管理方式不同，加上發(fā)貨、收款等主要工作都集中在財務部門，造成該部門數(shù)據處理工作量大，而且由于部分分公司處理當期收入、成本時方法不一致，導致財務對帳十分復雜。另外，隨著經營狀況的不斷擴大，尤其是遍布全國的分公司數(shù)量的不斷增多，公司總部對異地物流和資金流管理的難度也越來越大。分公司向總公司匯款，主導權往往掌握在分公司主管手里，總公司很難掌控。
新系統(tǒng)運行后，全國各地分公司的財務、業(yè)務都集中到了統(tǒng)一的平臺上。資金往來、業(yè)務運行情況在系統(tǒng)的數(shù)據庫中也一目了然，每天的業(yè)務情況、資金情況也都能及時反映到總公司。
而在非財務方面，比如庫存管理，系統(tǒng)實現(xiàn)了實時動態(tài)監(jiān)控庫存和保質期管理，每年可以減少庫存損失100多萬元。而且由于形成了統(tǒng)一的管理平臺，魯花的物流成本得以下降。在上分銷系統(tǒng)之前，魯花總公司一視同仁地調貨給各個分公司，從總部到最遠的分公司需要1個月時間，但現(xiàn)在由于系統(tǒng)提供了實時數(shù)據，總部能夠把所需要的產品部分存放在一些有條件的中心城市里，從中心城市再發(fā)送到附近區(qū)域的分公司，這樣既節(jié)省了時間和成本，也降低了庫存積壓和斷貨的風險。
香雪二次erp終嘗甜果。
如果erp廠商不能通曉本行業(yè)特點，不能做二次開發(fā)，不能提供本地化服務，那么就請他離開。這一很簡單的常識香雪制藥卻經歷了慘痛的教訓才明白。2003年1月，香雪制藥在第一次erp實施失敗3年后，又一次踏入了erp的殿堂。而這一次，由于親身經歷失敗，香雪制藥對信息化的需求和原則更加明確，與神州數(shù)碼的結合也更為實際和理性。
廣州市香雪制藥股份有限公司是一家充滿活力、快速成長的股份制民營企業(yè)，現(xiàn)有員工730人，年營業(yè)額在2億元左右。是華南地區(qū)最大的藥用口服液生產基地。但要從華南走向全國，從全國走向世界，香雪制藥意識到還需要對管理手段進行進一步提升。
雪卻是制造行業(yè)中的制藥行業(yè)。
在制藥行業(yè)，我國有一個行業(yè)標準叫gmp，這一標準對制藥企業(yè)的機構、廠房、設備、物料、生產質量、產品銷售與回收等都有嚴格的規(guī)定，作為國家藥品監(jiān)督管理局的硬性規(guī)定和行業(yè)基本準則，其管理思想應該貫穿在藥品生產企業(yè)管理的每一個環(huán)節(jié)。制藥企業(yè)實施信息化必須在符合該標準的前提下進行。
然而，suny2000是不可能做到這一點的，因為天心的核心研發(fā)人員在臺灣，所設計的產品也是為臺灣一般制造企業(yè)而設，他們在設計之初既不可能將gmp標準考慮在軟件之內。怎么辦？香雪只能選擇二次開發(fā)或主動放棄。而在與天心合作的后續(xù)開發(fā)中，天心明顯顯現(xiàn)出二次開發(fā)能力薄弱，剩下的道路只有放棄――2000年底，suny2000最后的進銷存模塊被終止。
盡管首次實施erp即遭創(chuàng)傷，但香雪走信息化之路的信念卻并不曾因此而改變。香雪并沒有因此減少與erp廠商的接觸。
2001年初，廣州一家名叫信德勤的公司開始主動向香雪伸出橄欖枝。但最后合作不了了之。后來瑞典的ifs公司也聞到了“香”味，開始頻頻接觸香雪，但ifs絕大部分研發(fā)和維護工程師都在新加坡，而且也缺乏制藥企業(yè)的實施經驗，最終香雪也放棄了。有意思的是，ifs曾出一計，向香雪制藥提出合作開發(fā)制藥行業(yè)信息化軟件的方案，先生個“孩子”再說，但是還是沒有打動香雪制藥。
2003年1月，經過6個多月的考察，香雪制藥認為，神州數(shù)碼易飛erp制藥行業(yè)解決方案能夠覆蓋其財務、銷售、采購、庫存、生產、質量、工藝、人力資源等部門，產品功能也相對完善，能夠滿足企業(yè)目前及將來發(fā)展的需要。另外，神州數(shù)碼擁有成功客戶和制藥行業(yè)實施服務經驗，能提供非常完備的售前顧問服務和后續(xù)技術支持。因此香雪制藥選擇了神州數(shù)碼作為其erp實施的合作伙伴，同時合作的內容還包括it規(guī)劃、應用管理咨詢、oa、crm、供應鏈管理、電子商務交易平臺的搭建等。
香雪制藥erp欲實施的模塊包括adm,bom,inv,cop,pur,mrp,lrp,moc,sas,cst,arp,act,ast,qms,rgr,sfc,eps,pal,ams，到目前為止，進銷存、生產管理、財務等模塊均已上線，其他模塊也在順利進行，進銷存、生產和財務模塊的建立，基本上解決了香雪制藥面臨的主要業(yè)務問題，同時提高了員工的生產效率和領導管理水平。
企業(yè)財務戰(zhàn)略規(guī)劃篇十三
雖說企業(yè)文化建設是“三分靠定位，七分靠宣貫”，但這“三分定位”決定了企業(yè)文化建設的成與敗，甚至決定了企業(yè)的生與死，科學定位是實現(xiàn)企業(yè)文化推廣、深植的保障。企業(yè)文化屬于企業(yè)戰(zhàn)略范疇，但又高于企業(yè)戰(zhàn)略層面，一旦定位，要么實施，要么不執(zhí)行。如果定位不準確，或違背企業(yè)家的思想與意愿，呈現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)家文化的沖突，結果導致企業(yè)文化建設的流產，或是與企業(yè)實際相脫離，企業(yè)一旦按章執(zhí)行，則會阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至會導致企業(yè)的分裂與死亡。為此，企業(yè)文化的科學定位是企業(yè)文化成功建設的重要環(huán)節(jié)。如下探討一下企業(yè)文化定位前需落實、做好哪些事項。
一、影響企業(yè)文化因素的挖掘企業(yè)文化是一項十分復雜的系統(tǒng)，它隨企業(yè)誕生而存在、因企業(yè)成長而發(fā)展，而且是左右企業(yè)進步的關鍵因素。企業(yè)生存與發(fā)展的過程，原本就是一個相當復雜的過程，因此企業(yè)文化的形成與發(fā)展也就會受到很多的因素影響，例如，創(chuàng)始人、領導人、行業(yè)特點、地域文化、社會文化、業(yè)務特征、企業(yè)實際等因素。因此，實現(xiàn)企業(yè)文化的定位，一定要事先解剖這些因素。
二、企業(yè)文化現(xiàn)象的分析企業(yè)一旦創(chuàng)立，企業(yè)文化現(xiàn)象即存在。只是這一些零亂的現(xiàn)象，里面有優(yōu)質文化與劣質文化，有主流文化與非主流文化等。如果主流文化是優(yōu)質文化，企業(yè)文化則加速助推企業(yè)的發(fā)展與進步，反之，則阻礙企業(yè)的發(fā)展，甚至威脅企業(yè)的生存。為此，在實現(xiàn)企業(yè)文化策略定位之前，一定要認真解析企業(yè)文化現(xiàn)象，摸清企業(yè)優(yōu)質文化元素及劣質文化元素，明確企業(yè)文化變革與發(fā)展的方向。
因此，企業(yè)文化策略定位，需要嚴格回顧和反思企業(yè)的發(fā)展歷史，挖掘出企業(yè)積淀的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)與作風。
四、企業(yè)的swto分析只有切入實際的企業(yè)文化，才能推動企業(yè)的健康、協(xié)調、快速地進步與發(fā)展。但要形成與企業(yè)實際相吻合的企業(yè)文化，需要深刻分析企業(yè)真正具有的優(yōu)勢與存在的劣勢及面臨的機會與威脅。這樣，才能把握企業(yè)需要什么樣的企業(yè)文化元素。
五、企業(yè)管理的分析企業(yè)管理與企業(yè)文化息息相關，如顧此失彼，企業(yè)則會雜亂無章。企業(yè)管理只有在文化理念的指導下，才能行之有效；企業(yè)文化只有與企業(yè)管理相結合，才能化虛為實，落到實處，加速企業(yè)發(fā)展。但通過分析企業(yè)管理現(xiàn)狀，可以找到企業(yè)管理的沖突，從而實施企業(yè)價值觀及管理理念的調整，避免管理沖突。因此，在企業(yè)文化策略定位之前，需要深入分析組織及個體的思維模式、忠誠度、素質、價值觀等因素，找到企業(yè)價值沖突，如效率與質量，人本與規(guī)范等。
六、企業(yè)家角色的分析從一定層面來說，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化。一切脫離企業(yè)家文化的企業(yè)文化建設，都是徒勞無功。企業(yè)家是企業(yè)的決策者，決定著企業(yè)朝什么方向發(fā)展等，如果企業(yè)家不認同企業(yè)文化的理念，在經營管理中實行一套與企業(yè)文化相沖突的模式，結果只能是企業(yè)文化建設的失敗。因此，企業(yè)文化在實現(xiàn)定位之時，一定需要分析與融合企業(yè)領導的管理風格、管理角色等，實現(xiàn)領導風格與文化的匹配性。