企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告（通用20篇）

    報告是對某項事物、活動或現(xiàn)象進行描述、分析和總結的一種書面材料，它是信息傳遞和決策制定的重要工具。在寫報告之前，需要進行充分的調研和資料收集，確保所提供的信息準確可靠。以下是小編為大家收集的報告范文，供大家參考。在撰寫報告時，可以參考這些范文的結構和語言表達，合理運用到自己的報告中，以達到更好的效果。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇一
    為協(xié)助公司逐步走向規(guī)范化、科學化管理，完善管理體制公司人力資源管理與開發(fā)在進一步做好人力資源基礎性工作的同時，加強定崗定員、人力資源培訓與開發(fā)、人力資源管理信息化和人力資源管理制度建設，不斷開拓人力資源視野，把握人力資源動態(tài)。
    截止2月1日，公司員工總人數(shù)383人，其中總公司124人，為保證可分析性，本報告只對總公司人力資源進行分析。
    (一)人員結構。
    (二)年齡結構。
    (三)學歷結構。
    (四)人員凈增長率=(入職人數(shù)-離職人數(shù))/年初數(shù)=%。
    (五)人員流動率?=當期離職人員數(shù)/(期初人員數(shù)+期末人員數(shù))/2*100%。
    1、領導雖有先進理念，但缺乏對人力資源管理的系統(tǒng)性認識。
    公司領導層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密集合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善和發(fā)展。公司領導也沒有對人力資源部門提出戰(zhàn)略管理要求。人力資源分析報告。人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于結合階段，尚未起到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門完善、崗位設置、人員配備工作，現(xiàn)有人力資源管理部門和所設崗位及人員配備不足以勝任戰(zhàn)略人力資源管理的重任。
    人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有部門主管們的一項日常性工作，但目前中間管理層對此認識不足。非人力資源管理部門的經理認為人力資源管理非份內之事，認為人力資源管理就是人力資源管理部門的事，錯將人力資源管理部門的督導、制度、政策制定工作誤作人力資源管理的所有工作。由于缺乏全員人力資源管理意識，他們在行動上更難協(xié)調公司人力資源管理部門搞好人力資源管理的各項職能工作。典型的，各部門經理就不能準確及時提供有關員工的培訓需求、績效考核方面的信息；缺乏與員工的溝通意識，極少將人力資源管理理念貫徹于日常工作中去。
    3、人力資源部門存在的問題。
    公司人力資源管理部門崗位配置少，大部分精力仍放在傳統(tǒng)的人事管理上，從事的大多是核發(fā)工資、處理檔案和人事關系等事務性工作，績效管理占比過重，無法有效開展人力資源規(guī)劃、工作分析、職務評價、薪酬設計、員工激勵和文化建設等人力資源管理的職能工作，更談不上戰(zhàn)略性人力資源管理工作，為高層決策服務。人力資源分析報告。以上這些，也制約了公司人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調動公司員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    4、組織結構。
    公司采取扁平式的組織結構，管理層級少，組織架構相對平坦。戰(zhàn)略決策層的職能重心是對企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略上進行決策并制定宏觀戰(zhàn)略計劃；管理控制層的職能重心是對宏觀戰(zhàn)略計劃進行分解，組織下級機構實施各項計劃，并對計劃的實施過程進行有效的整體控制；管理執(zhí)行層的職能重心是堅決貫徹執(zhí)行上級下達的指令，是基礎管理工作的執(zhí)行者。
    部門的設置因職能的發(fā)展需要而定，部門雖不設副職，但未充分授權或因能力不足而未充分授權。公司集中管理，有些部門相互之間的制約性未能體現(xiàn)，且出現(xiàn)了部門職能、崗位職能重疊的狀況。如:項目施工過程中，工程部經理及項目經理職能混亂、重疊。公司可適當分開以相互牽制、監(jiān)督，并可緩解內部因工作而產生的矛盾和壓力，也避免了公司高層投入較多的時間和精力去協(xié)調、化解矛盾。
    隨著經營需要，組織結構也在不斷的調整，部門功能定位及職責劃分、管理權限都一一明確，但是在實際工中作仍舊存在或多或少的多頭領導、多頭管理或推委扯皮現(xiàn)象。
    缺乏中、長期規(guī)劃，常常是“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，依據(jù)職位空缺或臨時緊急任務招聘，缺乏發(fā)展觀和動態(tài)觀。
    公司在人事政策規(guī)劃、薪酬政策規(guī)劃方面已經奉行傾斜性政策。
    人力資源管理部門尚未能根據(jù)公司的外部環(huán)境變化、市場競爭的要求分析和預測公司未來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系統(tǒng)目標。
    缺少對各層次、各部門人才梯隊的規(guī)劃和人才儲備計劃，沒有制定人員的補充和接續(xù)計劃，導致無法適合公司發(fā)展的人才梯隊，關鍵崗位缺乏對接班人的培養(yǎng)或缺乏適配人員，同時，由于人才梯隊規(guī)劃作得不好，員工不了解公司中各個層次人力資源需求情況，自身發(fā)展也不明確，缺乏競爭意識和緊迫感，工作積極性不高。
    6、工作分析。
    現(xiàn)代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業(yè)戰(zhàn)略目標一旦確立，圍繞戰(zhàn)略目標必然依賴一些列的部門和崗位的工作鏈去實現(xiàn)目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環(huán)境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據(jù)，也是工作評價和薪酬設計的依據(jù)。
    我公司目前現(xiàn)狀是。未開展規(guī)范的、科學的工作分析。
    部門職責是工作分析的基礎，先對部門職責進行科學界定，然后將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。
    公司有8個部門(企管部、辦公室、財務部、預算部、開發(fā)部、拆遷部、物業(yè)經營中心、采購部)，沒有對部門進行部門職責的科學擬訂。
    現(xiàn)有的崗位職責描述籠統(tǒng)、程式化，未能明確界定任職者的權力、責任、義務，很多員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。
    7、招聘與選拔。
    招聘渠道主要集中在網(wǎng)絡招聘，以“外部輸入”人才為主，對于公司內部人才選拔做的較少，使員工得不到全面的鍛煉，成長曲線單一，不適合公司戰(zhàn)略發(fā)展的用人需求。
    8、培訓開發(fā)與職業(yè)發(fā)展。
    公司每年擬訂培訓大綱和培訓計劃，但尚未建立完善的培訓體系。雖然每年投入到員工培訓方面的經費較多，人力資源部門員工投入時間上較大，但效果不佳。
    年初對全年的培訓作了總體的規(guī)劃和安排，只是根據(jù)公司的計劃安排培訓項目，且年初的計劃也不完整，沒有建立整套的培訓內容體系，在過程中臨時安排組織培訓；缺乏培訓評估；培訓形式和方式單一，缺乏對培訓的需求以及分析，公司所做的培訓，缺乏長遠規(guī)劃及戰(zhàn)略指導。
    培訓的內容側重于專業(yè)知識和技能，對員工思想觀念、態(tài)度、價值觀以及人際交往技能和心理適應等方面沒有放到重點上來；員工缺乏嫻熟的與人交往的溝通技巧和技能；遇到問題首先想到的是上交；缺乏創(chuàng)新精神和合作精神，致使有些方面人際關系緊張，不善于應付工作壓力。
    9、績效考核。
    績效考核是衡量公司各部門及員工工作表現(xiàn)及工作進度的標尺。然而我公司現(xiàn)有的績效考核制度及績效考核方法缺少嚴重的執(zhí)行力。在績效考核實施過程中，各部門領導不能充分認識到績效考核的作用，推諉拖拉、不負責任，以“應付差事”的心態(tài)上報部門員工的績效考核分數(shù)。這樣的成績水分很大，不能體現(xiàn)到部門員工的真實水品，最終導致了績效考核成績的不真實性和人力資源成本的浪費。
    10、薪酬。
    薪酬激勵體系是公司較為薄弱的環(huán)節(jié)。有的員工對薪酬分配制度不滿，也對實際分配的公平性產生懷疑。員工不僅僅關心報酬的絕對數(shù)量，也關心報酬的相對數(shù)量?？偘炎约旱耐度肱c產出與其他人的投入與產出進行比較，對自身的價值、貢獻及產出沒有明確認知。
    11、文化建設。
    企業(yè)文化是企業(yè)中長期形成的共同思想、基本價值觀、行為規(guī)范的總稱。是企業(yè)領導倡導、培植并身體力行的結果，需要通過各種方式灌輸?shù)饺w員工的日常行為中去，從而日積月累逐步形成，形成企業(yè)凝聚力和外部競爭力。
    至今企業(yè)文化并沒有系統(tǒng)形成，首先公司上下未形成企業(yè)文化立業(yè)的共識，公司高層對企業(yè)文化的重要具有一定認識，中間管理層起并沒有多大的認識，或是口頭叫得響，行動看不見，基層員工認為與己無關或關系不大，認為就是高層領導的事情。
    公司事實上并不重視企業(yè)文化的建設和推進工作。
    三、建議。
    1、降低員工流動率。
    1)八分人才，九分使用，十分待遇。
    “九分使用”說的就是發(fā)展，把人安排在合適的崗位上，為員工職業(yè)生涯發(fā)展做好規(guī)劃。“十分待遇”就是指公平的薪酬和良好的福利待遇，在可能的情況下，需要對公司的整體薪酬重新梳理，前提是結合市場薪酬水平開展，使公司的薪酬具備一定的市場競爭力。
    2)提前儲備才能失之不慌。
    盡管員工流失對企業(yè)來說不是利好消息，但員工流失不可避免。當然，完全不流動也未必是好事。
    既然，“總有人要走”是一種客觀存在，我們不妨認清事實，對關鍵崗位給予人才梯隊建設，項目部的人員配置給予一定幅度的機動名額設置，從招聘開始就發(fā)揮前瞻性，保證人才不斷檔、工作不脫節(jié)。當然這需要企業(yè)更多的財力投入以及對經營前景的一個預見性。
    3)領導加強和員工之間的員工主動溝通。
    要引導員工主動溝通，主動把問題、想法告訴上級。以便于充分發(fā)揮部門員工的工作主動性。一位集團老總曾經說過“善于思考的員工才是好員工”，做好與員工的溝通工作很重要，能夠發(fā)揮每一個人的智慧，以便于更好的統(tǒng)籌管理和開展團隊建設。
    2、人才的合理化使用。
    人才，是企業(yè)發(fā)展中不可或缺的重要因素，合理的使用人才，可有效的降低人力資源成本，保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)范化推進。我們應積極的發(fā)掘員工的各項優(yōu)勢，結合“崗位職責”和“任職要求”將其適當?shù)姆胖迷诤线m的崗位，確保公司人才的合理化使用。
    目前公司現(xiàn)有部分員工不符合其崗位任職條件，建議進行人員調整，名單如下:。
    3、加強培訓開發(fā)工作。
    1)建立并確定培訓體系，加大培訓的預算投入，豐富培訓的形式。相對而言，外聘或外訓對員工的誘惑性更大些，培訓效果更佳一些。能夠外聘一些專業(yè)領域的專家學者進行授課，從而更有說服力加深認知力。每年能夠有一些接受外訓的名額或指標，獎勵那些在工作中績效突出的員工。
    2)組建公司內部講師隊伍，積極調查各部門及員工的培訓需求，開發(fā)新課程，并鼓勵員工積極加入內部講師團隊，提高公司全員學習風氣。
    3)加強新員工培訓及在職員工制度培訓，使員工熟悉公司各項管理規(guī)定，加強員工規(guī)范化意識，了解薪金、福利等與自身相關的政策規(guī)定，同時要做好人力資源規(guī)劃的實施，明晰員工的發(fā)展空間及職業(yè)導向，保證員工積極的工作態(tài)度。
    4、取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”
    公司目前的績效考核制度在實施過程當中存在很大的問題，且缺乏執(zhí)行力，監(jiān)督及考核機制不健全，考核成績不真實。針對績效考核中存在的多種問題，從根本上現(xiàn)階段很難實現(xiàn)系統(tǒng)的改變。
    公司處于發(fā)展建設初期，如何才能節(jié)省成本，規(guī)避風險，保證項目作業(yè)的順利開展?經過多方面的了解，建議公司取消“項目績效考核制”，實行“項目獎金制”。下面針對“項目獎金制”做出分析:。
    “項目獎金制”是指根據(jù)項目工程量及項目造價，在項目竣工驗收完成后一次性給予項目組發(fā)放的獎金。
    “項目獎金制”的優(yōu)點:。
    2)激勵機制、節(jié)省成本、規(guī)避用人風險。
    項目獎金在項目竣工驗收完成后發(fā)放，可以促進該項目施工過程中的人員穩(wěn)定性，避免了施工的過程中，由于相關由于人員的替換導致的對項目工作不熟悉，致使出現(xiàn)偏差和延誤工期的現(xiàn)象。
    “項目獎金制”的實施可以使充分發(fā)揮項目組的能動性、積極性。項目組目標明確，既可自主管理，也降低了公司的管理成本。
    5、調整薪資結構。
    薪酬是激勵員工的重要手段。合理有效而具有吸引力的薪酬不僅能有效地激發(fā)員工的積極性、主動性，促使員工努力去實現(xiàn)企業(yè)的目標，提高企業(yè)的效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經濟條件下吸引和保留一支素質良好、具有競爭力的員工隊伍。薪酬專家、綜合開發(fā)研究院(中國·深圳)研究咨詢部部長劉占軍博士認為:“人力資源結構、薪酬制度問題要用科學的方法進行分析，不是薪酬越高越好，學歷越高越好，而是要有一個合理的結構。沒有一個合理的結構，收入再高，大家心理也不會平衡，但結構合理，即使收入相對低一點，也能穩(wěn)住人才?！毕旅驷槍ξ夜镜男匠杲Y構做出分析，并提出建議:。
    1、薪資結構過于簡單，不能發(fā)揮出薪酬的`優(yōu)勢；
    我公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結構為:崗位工資+司齡工資+績效工資。結構過于簡單。薪酬結構是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)所占的比例。其中，基本工資又分為基礎工資、工齡工資、職位工資、技能工資等。據(jù)咨詢和調查顯示，我公司現(xiàn)執(zhí)行的工資水平在同行業(yè)中差別不大，而且略微偏高，但現(xiàn)執(zhí)行的薪資結構，不能夠體現(xiàn)出公司薪酬體系的競爭優(yōu)勢。
    2、無“差異化”，員工多有抱怨；
    薪資差異化，是近些年人力資源引入的新理念，是體現(xiàn)“同崗不同酬”的重要依據(jù)和手段。企業(yè)用人時，會根據(jù)該員工自身的經驗、學歷、專業(yè)等多方面綜合能力因素來制定該員工的工資，當該員工的工資水平高于崗位其他員工時，就會聽到很多員工的抱怨聲，使薪酬失去本來的激勵作用。“差異化薪資”是將基本工資深層次剖析和明晰，從而促進薪酬發(fā)揮更大的激勵作用。
    3、建議:。
    鑒于我公司的情況，我部門經過研究，建議將公司現(xiàn)執(zhí)行的薪資結構在工資總額不變的情況下進行調整，建議調整為:“崗位工資+司齡工資+學歷津貼+職稱津貼+住房補貼+降溫(保暖)補貼+績效(項目)獎金”(該調整結構僅供參考，具體實施中另作調整)。
    人力資源戰(zhàn)略的總體設想是人才為本、激勵創(chuàng)新，努力培養(yǎng)、吸納、造就一大批高素質的人才隊伍。人盡其才，才盡其用，不斷提高人才資源的管理水平，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供強大的人力資源支持。
    1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
    2、培訓方面：
    3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
    4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    （二）車間一線員工思想動態(tài)方面：
    1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
    2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
    3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
    4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
    5、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑！
    四、解決的措施及建議：
    1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準；b、雙向合適；c、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技?，F(xiàn)在采用的國家補助，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當?shù)姆€(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準；企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適；有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效；另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
    2、培訓方面：對公司培訓的實施，不能太多依靠于各部門自己的《年度計劃》，作為人力資源必須能夠掌握適時的企業(yè)發(fā)展動向，從而能夠根據(jù)管理人員的動態(tài)和管理問題點及時提出培訓的課題，形成《臨時培訓需求計劃》，進而組織培訓，實際解決管理的難點和難題，提升企業(yè)的管理能力；對公司的一線生產管理者的培訓：應該從企業(yè)理念、生產管理方法方式、企業(yè)的企業(yè)文化、一線班組長的管理工具等方面展開，做為公司的人力資源必須在培訓組織上有能夠策劃，在實施中能夠單獨授課、有說服力、并能夠讓所有管理者都能信服的培訓講師，人力資源通過人員的《在職管理制度》和《員工入職跟蹤調查表》深入生產一線進行入職跟蹤發(fā)現(xiàn)課題后，及時立項，培訓組織者便根據(jù)課題馬上組織《臨時培訓需求計劃》實施。公司各部門也可以根據(jù)自己本部門的需求，及時的向人力資源部門提交《臨時培訓需求計劃》，兩線控制兩線提交，則必然會通過培訓保證了企業(yè)思想和企業(yè)管理力的統(tǒng)一性和先進性，更好為企業(yè)發(fā)展提供軟環(huán)境的支持和保障。
    3、入職管理方面：對一線員工和新進公司的管理者，在進廠的前期跟蹤后期的入職溝通方面必須按照《培訓管理制定》，按規(guī)定定期召開溝通會，做到一線生產信息和基層管理信息上上通下達，能夠讓員工從思想上先有個疏導口，有人力資源的第二方人力布控點，不再是單純的一線管理一線匯報，而是二線疏導兩線匯報；縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
    （二）一線員工方面：
    1、管理者的管理方面；一線管理者的管理方法解決是需要通過對管理者尤其是一線管理能力的慢慢提升來解決，管理者管理方法不對，一是自身的管理水平所決定，二是公司的培訓和企業(yè)文化的無力，沒有學習，沒有良好企業(yè)文化的引導，沒有系統(tǒng)的培訓，管理者在沒有方法甚至懶的想方法的時候，就會出現(xiàn)“以罰代管”的現(xiàn)象，犧牲的是工人的利益和公司長遠的利益，當我們的工人不再信任和配合我們管理者時，誰又能保證這個工人能忠誠的服務于企業(yè)，能安心的干好自己的工作呢？沒有了熟練的工人，企業(yè)的良性發(fā)展又有多大的推動力，失去熟練的勞動者，是失去了產品的質量，失去了設備的使用壽命，是失去了設備生產力的最完美發(fā)揮。人力資源中，有3：3：2：2的比例，即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人，這是最完美的生產力組合，是最良性的，即保證了企業(yè)發(fā)展所需的新血液，又保證了企業(yè)的穩(wěn)定，因此可見有穩(wěn)定的一線生產員工，對企業(yè)是非常重要的，所以能否保證對企業(yè)一線員工的良好管理方法是現(xiàn)在能否保證一線員工穩(wěn)定的重要因素，通過培訓和學習來提升生產管理者的管理方式和方法是企業(yè)的重中知重，作為人力資源更要做活做好，要能深入一線研究課題，要能橫向的通過管理方法來做好在職人員的管理，通過真正提升管理的方法方式做到穩(wěn)定一線生產員工，為企業(yè)長期和穩(wěn)定的發(fā)展提供真正的一線員工和完美的管理團隊。
    2、公司的罰款制度方面；做為企業(yè)采取罰款做為管理的重要手段是典型的粗放式管理。
    3、一線員工工資方面；以來，隨著新勞動法的頒布實施，企業(yè)的成本在飛速上升，企業(yè)很累，可作為一線員工，如果讓他單純的從理解企業(yè)的難處和處境去改變自己的心態(tài)而好好工作，這的確是比較困難，應該能在現(xiàn)有的基礎上：
    a、首先應該對現(xiàn)行工資的結構進行改革。
    b、對工資進行詳細的分層管理，3：3：2：2（即3成骨干工人，3成熟練工人，2成一般工人，2成新工人）。
    4、工作時間方面；工作時間是公司員工的工作之本，
    5、工人入職管理方面：把《職工管理雙向考核制》納入制度。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇二
    我于今年5月對百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)企業(yè)的人力資源管理進行了走訪調查。調查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到最優(yōu)秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
    我此次社會調查的對象是百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)企業(yè)。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪了肯德基企業(yè)人力資源部張經理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和20xx年度肯德基企業(yè)各部培訓記錄。自我鑒定：我是中央廣播電視大學寧夏廣播電視大學分?！叭瞬排囵B(yǎng)模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理?？?0xx秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據(jù)所學的有關企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團——肯德基企業(yè)為調查對象，通過走訪該企業(yè)的人力資源部經理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及20xx年度企業(yè)各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—(肯德基)人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
    肯德基企業(yè)從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機會與發(fā)展，其流程如下：
    (一)服務員見習轉正。1，工作滿50個小時;2，通過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
    (二)服務員—星級訓練員。1，通過一個區(qū)的全部基本工作訓練檢定;2，通過該區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定;3，理論考試達90分;4，實操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
    (三)星級服務員-全星級訓練員工作。1，通過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓練檢定;2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定;3，理論考試達90分;4，實操考核100%通過。資深接待員—接待員組長。1，完成主題九并通過檢定;2，視餐廳需要。
    (四)全星級訓練員—組長。1，任職全星級訓練員6個月;2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定;3，理論考試達90分;4，實操考核100%通過。
    (五)通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：1，依工作站的標準程序準備高品質的產品;2，親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務;3，執(zhí)行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執(zhí)行這些工作，方可達到企業(yè)101%顧客滿意的目標。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經營管理中存在的問題?？系禄髽I(yè)讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
    相對于其他行業(yè)來說，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
    (一)直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員。
    工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經理到見習助理，組長，星級服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的現(xiàn)象。
    (二)間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    (三)非金錢性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求;有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質的服務，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7%的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產生了嚴重影響。在調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經營和發(fā)展帶來較大的沖擊。通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經驗。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇三
    為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在203月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查;通過調查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下：
    一、調查問卷情況：
    此次共發(fā)放人力資源工作問卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進行調查;一線職工調查問卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數(shù)的40%。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細情況表附后)。
    二、目前存在的主要問題及原因：
    1、招聘方面：主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
    2、培訓方面：普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑?并對員工入職管理后定期培訓的實施和監(jiān)督提出了要求。
    3、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
    4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    (二)車間一線員工思想動態(tài)方面：
    1、車間管理方法：主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
    2、制度管理方面：主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
    3、工資方面：工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講：“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
    4、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇四
    為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在2010年3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查;通過調查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特。
    總結。
    如下：
    1/7。
    要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑?并對員工入職管理后定期培訓的實施和監(jiān)督提出了要求。、入職管理方面：主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    2/7。
    工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。、工作時間方面：現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。、信息溝通方面：很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說：管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑!
    4/7。
    1、招聘方面：對新員工的招聘，特別是一線新員工的錄入，一定要做到三點：a、生源要準、雙向合適、協(xié)議管理，比如：可與某技校簽訂單向人員輸入?yún)f(xié)議，技校用半工半讀方式為企業(yè)培養(yǎng)專項人才，有些技校現(xiàn)在采用的國家補助，學生免費上學，畢業(yè)后用工資來抵學費的做法，那這樣的學生到單位后就會相當?shù)姆€(wěn)定，因為學校有協(xié)議和條規(guī)約束，而企業(yè)又可和學校簽訂單獨的協(xié)議，穩(wěn)定性必然強，屬于國家補助的學生，必定能吃苦，這就是：生源準;企業(yè)和學校能達成共識，并學校能有能力為企業(yè)培訓本專業(yè)的學生，這就是：雙向合適;有學校和學生的協(xié)議，又有企業(yè)跟學校的協(xié)議，企業(yè)用人管人，學校同樣進行管理，學費，畢業(yè)證等后續(xù)手續(xù)的辦理，使學校的管理非常生效，而學校又和公司有明確的協(xié)議約束，使這樣的雙向管理非常生效;另一方面對人力資源和車間管理者也可以采取雙向的問責，從招聘開始，有用人部門出具《人員需求申請表》，根據(jù)申請條件和申請到崗日期安排進行招聘，面試時作為使用部門的責任人就必須要參與，形成人力資源牽頭，使用部門面試，最終完成員工的入職，員工入職后，到使用部門后，對員工的穩(wěn)定考核必須采取雙向管理：即建立《職工管理雙向考核制》，有用人部門和使用部門同時管理入職職工，對職工的流失對人力資源和使用部門雙向考核，從而保證職工的穩(wěn)定性，實現(xiàn)公司職工的優(yōu)良管理。
    5/7。
    6/7。
    匯報，而是二線疏導兩線匯報;縱向管理，橫向調度，自然能夠加強人員在職的穩(wěn)定度和信息掌握的準確度，能夠根據(jù)情況和信息及時反應、及時對應、靈活對待、把問題降到最低。在對非從事生產的辦公基層管理者，在收集基本的入職信息后，根據(jù)本人的工作情況和職業(yè)狀態(tài)，必須給予本人一個良好的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)晉升計劃，否則會錯過會很多以后會成長為優(yōu)秀管理者的基層管理人員，使公司喪失建立良好人才儲備梯隊的機會和平臺。
    2015年農村基層干部學習考察報告2015年最新履職盡責自查自糾報告。
    7/7。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇五
    我于今年5月對百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）企業(yè)的人力資源管理進行了走訪調查。調查發(fā)現(xiàn)肯德基企業(yè)人力資源管理在招聘環(huán)節(jié)對應聘者進行嚴格審查面試，以便錄用到秀，最適合其崗位的員工。為樹立整體國際形象，執(zhí)行規(guī)范而統(tǒng)一的公司規(guī)章制度，百勝餐飲集團中國事業(yè)部編制《員工手冊》，其《員工手冊》也是依據(jù)中國法律編制的，是屬于企業(yè)規(guī)章制度中的一個組成部分。在員工培訓過程中重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。在日常管理中加強與員工溝通，促使員工參與管理。在日常生活中企業(yè)關心員工的生活。企業(yè)建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬。
    我此次社會調查的對象是百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）企業(yè)。調查的題目為《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》。我于20xx年6月12日走訪了肯德基企業(yè)人力資源部張經理，他向我介紹了肯德基企業(yè)員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了肯德基企業(yè)《員工手冊》和20xx年度肯德基企業(yè)各部培訓記錄。自我鑒定：我是中央廣播電視大學寧夏廣播電視大學分校“人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點”管理學科工商管理專科20xx秋的學員，通過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據(jù)所學的有關企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了銀川市百勝餐飲集團——肯德基企業(yè)為調查對象，通過走訪該企業(yè)的人力資源部經理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及20xx年度企業(yè)各部門培訓記錄，以《百勝餐飲集團中國事業(yè)部—（肯德基）人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。通過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，通過嚴格的面試、錄用測驗等。不獲得求職者的信息，從而判斷求職者的技能、知識是否與工作要求相符。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于肯德基企業(yè)選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
    肯德基企業(yè)從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。企業(yè)采用的較為有效的升遷機會與發(fā)展，其流程如下：
    （一）服務員見習轉正。
    1，工作滿50個小時；
    2，通過一個工作站的訓練檢定。服務員—接待員，完成主題二并通過檢定。
    （二）服務員—訓練員。
    1，通過一個區(qū)的全部基本工作訓練檢定；
    2，通過該區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
    3，理論考試達90分；
    4，實操考核100%通過。接待員—資深接待員，完成主題五并通過檢定。
    （三）服務員—全訓練員工作。
    1，通過全部工作區(qū)的全部基本工作站的訓練檢定；
    2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
    3，理論考試達90分；
    4，實操考核100%通過。資深接待員—接待員組長。1，完成主題九并通過檢定；2，視餐廳需要。
    （四）全訓練員—組長。
    1，任職全訓練員6個月；
    2，通過全部工作區(qū)的開店或打烊工作訓練檢定；
    3，理論考試達90分；
    4，實操考核100%通過。
    （五）通過任職組長觀察中及餐廳需要，便可以提升到管理崗位。其服務組及管理人員在餐廳里的工作包括：
    1，依工作站的標準程序準備高品質的產品；
    2，親切自然地歡迎顧客，并提供他們所想要得到的服務；
    3，執(zhí)行一切必須的清潔維護工作。透過訓練有素的員工執(zhí)行這些工作，方可達到企業(yè)101%顧客滿意的目標。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為服務第一線的員工，他們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，肯德基企業(yè)為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理，如總經理接待日等方式，通過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者可以做出更優(yōu)的決策，此外，肯德基管理者不僅加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。通過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經營管理中存在的問題?？系禄髽I(yè)讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。此外，該企業(yè)除了鼓勵員工參與管理之外，還進一步采用授權方式，把一部分決策下放給員工，讓員工根據(jù)具體情況對客人的問題做出迅速的反應，這樣極大的激發(fā)了員工的積極性。
    相對于其他行業(yè)來說，企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，肯德基企業(yè)的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，員工的上班時間由員工自己于一周前提供，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由餐廳舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    肯德基企業(yè)從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
    （一）直接報酬直接報酬主要指企業(yè)為員。
    工提供的工時工資、加班費等。為了提高服務人員的待遇，企業(yè)推行以崗位工資為主的崗職工資制度。崗職工資制是從經理到見習助理，組長，服務員等分成許多級別，各級別有不同的工作有所不同的工資制度。這樣可以避免單純按行政級別來劃分工資高低，工作多年的服務人員的工資還比不上初出茅廬的管理人員的工資的不合理的.現(xiàn)象。
    （二）間接報酬間接報酬主要指員工的福利。好旺得企業(yè)采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，通過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。如有的員工希望有良好的人際關系，企業(yè)就組織一些文藝活動、聯(lián)誼會等社交活動以滿足他們的需求；有的員工希望受人尊敬，擁有較高的威望，企業(yè)可通過授予各種榮譽稱號來激勵他們。通過以上幾方面的調查，可以看出百勝集團—肯德基企業(yè)的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，肯德基企業(yè)才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質的服務，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調查表明，我國超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾我國企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33。7%的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產生了嚴重影響。在調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為他們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經營和發(fā)展帶來較大的沖擊。通過對肯德基企業(yè)人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經驗。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇六
    希望通過調查能夠從調查中找到更好的建設人力資源的途徑和策略，已期為廣大的企業(yè)進行人力資源建設提出更好的建議。
    二、調查的對象、內容及調查方式。
    （一）調查對象：寧波xx電子有限公司。
    （三）調查的方式：實地查看、交流座談、看資料。
    三、調查結果分析。
    此次調查問卷分為三部分，分別針對寧波xx電子有限公司的人力資源管理自制度，共9題。發(fā)放問卷200份，調查結束后收回有效問卷196份。其中4份問卷填寫不完整，被判定無效問卷。
    （一）調研樣本特點分析。
    （二）滿意度統(tǒng)計分析。
    四、發(fā)現(xiàn)的問題。
    （二）管理式落后，鼓勵機制不完善。
    （三）培訓與開展時機缺乏。
    五、解決的建議。
    （二）建立有效的鼓勵機制。
    （三）要對企業(yè)職工的職業(yè)培訓工作。
    結語。
    能過本次調查，本人感受到：企業(yè)沒有發(fā)展，就不會有員工待遇的提高與個人開展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造開展型的文化，切實追求企業(yè)的開展，同時要以人才為本，重視員工在企業(yè)中的價值。人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成局部，是生產關系中勞動者的總稱，是生產關系中最關鍵、最活潑的要素，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心局部，是關系到企業(yè)能否在劇烈的市場大潮中立足的根本保證，是一項艱巨而復雜的工作，需要我們不斷探索，大膽而穩(wěn)妥地積極嘗試，真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速的發(fā)展。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇七
    我此次社會調查的對象是會xx電子有限公司。調查的題目為《該公司人力資源管理中的運用》。我于2月20日走訪了xx電子有限公司人力資源部馮經理，她向我介紹了該公司員工的招聘、錄用及培訓，員工的福利等情況，并借閱了該公司《員工手冊》和該公司各部培訓記錄。我是惠州廣播電視大學行政管理?？魄锛镜膶W員，經過在校近三年的學習，掌握了現(xiàn)代經營管理的基本知識、基本理論。此次參加學校組織的社會實踐，我根據(jù)所學的有關企業(yè)人力資源管理的知識，選擇了該公司為調查對象，經過走訪該企業(yè)的人力資源部經理，查閱企業(yè)的《員工手冊》及企業(yè)各部門培訓記錄，以《該公司人力資源管理中的運用》為題，寫了這篇調查報告。經過此次社會實踐，使我更深刻地認識到人力資源管理在企業(yè)中的重要性：企業(yè)只有重視人力資源的管理，才能有一支高素質的員工隊伍，才能取得良好的效益。由于所學知識有限，只能對企業(yè)人力資源的部分進行分析，因而無法做到全面的、深層次的分析。
    一、員工的招聘和錄用。
    企業(yè)在員工的招聘和錄用工作中將主動權掌握在自己手中，經過嚴格的面試、錄用測驗等。企業(yè)在招聘員工時也向求職者全面客觀的介紹企業(yè)情況，員工工作的內容、要求，企業(yè)所能為員工提供的培訓、晉升、薪酬、福利等，使求職者能從這些信息中判斷自己對所應聘的工作是否滿意，是否能勝任其職。這一做法將有助于該公司選擇到更優(yōu)秀的員工，也有助于員工堅定其在企業(yè)長期工作和奮斗的信心，增強企業(yè)的凝聚力。
    二、重視員工的職業(yè)生涯計劃，滿足員工個人發(fā)展需要。
    該公司從員工進店開始就指導員工確定自身的職業(yè)目標，幫助其設計個人的成長計劃，并為員工提供適當?shù)陌l(fā)展機會。這樣做減少了員工的流失，提高了員工的滿意感。
    三、加強與員工溝通，促使員工參與管理。
    企業(yè)的成功離不開員工的創(chuàng)造性、積極性的發(fā)揮。作為生產第一線的員工，她們比管理者更了解顧客的需求和要求，更能發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題。為此，該公司為員工營造了一種和諧的大家庭氣氛，使員工能充分發(fā)表意見，積極參與管理。如總經理接待日等方式，經過與員工雙向溝通，使企業(yè)管理者能夠做出更優(yōu)的決策，另外，該公司管理者不但加強與企業(yè)現(xiàn)有員工之間的溝通，而且也要重視與“跳槽”員工的交流，因為管理者認為這些員工往往比企業(yè)現(xiàn)有員工更能直接、詳實的指出經營管理中存在的問題。經過深入了解員工“跳槽”的原因，采取相應的措施，以便更好解決企業(yè)經營管理中存在的問題。該公司讓員工參與管理，進一步發(fā)揮了員工的主觀能動性，增強了員工的工作責任感，使員工更清楚的了解管理人員的要求和期望，更愿和管理人員合作，做好服務工作。
    四、關心員工的生活。
    企業(yè)員工一般工作壓力較大，可自由支配的時間較少，該公司的管理者從生活上多關心員工，為員工提供各種方便。首先，管理者應高度重視員工時間分配，充分為員工減少壓力，生活方便。然后，會有很多機會參加由各個部門舉辦的各項員工活動。其次，管理人員還對員工進行感情投入。在節(jié)日、員工生日的時候送上賀卡、禮物等表示祝福。如果員工家里有什么困難，盡力提供支持與幫助，解除了員工的后顧之憂。
    五、建立合理的薪酬體系。
    該公司從員工的需要出發(fā)，建立了一套完善的報酬體系。它包括直接報酬、間接報酬、非金錢性報酬三方面內容。
    （一）直接報酬。
    直接報酬主要指企業(yè)為員工提供的工時工資、加班費等。
    （二）間接報酬。
    間接報酬主要指員工的福利。該公司采用統(tǒng)一的方式，為員工提供醫(yī)療保險、養(yǎng)老金、帶薪假期等福利。
    （三）非金錢性報酬。
    非金錢性報酬是企業(yè)管理人員認識到員工的需要是多方面的既有物質的需要，又有精神的.需要。因而，管理人員應適當?shù)目紤]員工的精神需要，經過各種精神鼓勵措施來激勵員工，如評選“最佳員工”、授予“崗位能手”稱號等。管理人員還應注意到：不同的員工的精神滿足是不同的。并根據(jù)員工個人的差別有針對性的采用各種激勵手段。經過以上幾方面的調查，能夠看出該公司公司的管理者是真正重視員工，把員工放在首位，切實把“員工第一”運用到企業(yè)的人力資源管理中。正因為如此，該公司才能在激烈的人才競爭中，吸引和留住優(yōu)秀的員工，使企業(yè)有一支穩(wěn)定的、高素質的員工隊伍，為賓客提供高效、優(yōu)質的服務，得到各方朋友的肯定。
    最近一項調查表明，本市超過半數(shù)以上的企業(yè)處于中高度危機狀態(tài)。報告顯示，困擾本市企業(yè)的首要因素是人力資源危機，有33.7％的被調查企業(yè)表示人力資源危機對其企業(yè)產生了嚴重影響。在調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中高層管理人員的意外離職，有時會給企業(yè)帶來巨大的損失，因為她們熟悉本企業(yè)的運作模式、擁有較為固定的客戶群，而且離職后只要不改換行業(yè)，投奔的往往是原企業(yè)的競爭對手，勢必會給原企業(yè)的經營和發(fā)展帶來較大的沖擊。
    六、人才管理與技能。
    1、根據(jù)統(tǒng)計，在各個企業(yè)的人才管理上的問題顯而易見。首先作為管理層的人才沒有物盡其用，管理方面的人才有的僅僅只是一個地位而已，卻沒有更大的實權從而導致了一人獨大，一人決定的現(xiàn)象；往往一個公司的發(fā)展主要靠的是大家的同心協(xié)力，有問題一起解決，有建議一起研究等。其中78.4%認為在管理方面的漏洞主要體現(xiàn)在公司政策，21.6%認為主要是管理層的問題。
    2、在公司內部的各個部門存在一些問題，在溝通上的問題主要是：部門間的存在一些小小的摩擦，沒有預期的那般和諧。一般在處理問題的過程中總會有些分歧，有分歧總會有些不愉快，因此溝通成為各個部門之間的一道鴻溝，因此解決溝通問題以及要體諒各個的難處問題也是運功培訓的中藥指標之一。
    3、中級管理人員急需提升的方面。根據(jù)調查數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)職工認為，在以后的工作中，中級管理人員需在以下幾個方面提升個人素質，依次為：責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業(yè)務能力、思想意識、職工激勵、成就動機。而據(jù)中級管理人員的調查顯示，則依次為：責任心、上下級溝通、團隊文化、領導藝術、公平性、業(yè)務能力，思想意識、職工激勵、成就動機。
    七、團隊精神狀況和素質。
    1、除少數(shù)職工外，團隊士氣良好。在實際調研中，28％的職工認為我們團隊的精神非常高昂，60％認為我們團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但12％的職工認為團隊現(xiàn)處在低迷的時期。針對團隊的特定成員進行調查時發(fā)現(xiàn)，約有35％職工反映某些職工沒有與整個團隊融合起來，表現(xiàn)出例外或特例的行為。
    2、個人利益與個人績效沒有緊密結合。團隊是由個人構成的，個人業(yè)績是團隊業(yè)績的基礎，只有實現(xiàn)個人利益與個人績效息息相關，才能調動職工的積極性和責任感。
    3、團隊的素質能滿足工作要求，但總體提升緩慢。據(jù)統(tǒng)計資料顯示，60％職工認為企業(yè)團隊的素質與優(yōu)秀企業(yè)相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在職工與團隊合作的信心方面，30％職工認為團隊正向有利方向發(fā)展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態(tài)。在團隊素質的提升方面，40％職工非常認同我們的團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。
    八、職工個人專業(yè)知識與技能的發(fā)揮。
    職工專業(yè)技能的自我評價。職工普遍認為，在實際工作中自身的專業(yè)技能比較滿意，這一比例高達80％，僅有15％左右的職工認為自己的技能相當完備，與此同時，5％職工對自身知識與技能表示了不滿，希望在以后的工作中逐步提升。但在專業(yè)技能轉化方面，這一比例有所下降，75％職工認為自身的技能基本發(fā)揮，25％職工認為沒有完全發(fā)揮，可見專業(yè)素質在向業(yè)績轉化上并不十分理想，職工的潛能和能力有待于進一步開發(fā)。
    九、總結與建議。
    總之，一個企業(yè)是一個團體的而并非單獨個人的，你要發(fā)展就得依靠大家的努力，否則迎來的將是失?。还芾韺邮侵笓]棒，公司員工是演奏者，只有正確的指引員工才能夠將公司引導勝利，指出一條大道。因此本人有以下幾條建議：
    （一）牢固確立“工人是企業(yè)的主人翁”思想。
    領導的認識是關鍵，應當明確我們開展職工合理化建議活動，正是以“工人是企業(yè)的主人翁”這種指導思想而提出來的。合理化建議使職工感到自己在企業(yè)中的價值，感受到自己也是企業(yè)的管理者，從而以“主人翁”的身份積極參與企業(yè)提高質量、降低成本、提高效率等各項管理活動，廣大職工分布在各不同的工作崗位，她們最熟知本崗位上的情況，怎么改進、怎么創(chuàng)新，她們最有發(fā)言權，她們提出的建議最容易出效率。這些成果匯集起來就能“聚沙成塔”，成為企業(yè)進步的巨大動力，也使職工自身有了成就感、歸宿感、責任感。
    （二）建立健全相應的工作機制和規(guī)章制度。
    首先，要加大對開展職工合理化建議活動的宣傳工作。宣傳開展這一活動對企業(yè)管理和技術創(chuàng)新的重要性和必要性，宣傳廣大職工應有的主人翁精神，宣傳開展這一活動的方法和步驟，宣傳獎勵制度和標準。這樣就能更廣泛地發(fā)動職工，使她們胸襟開闊，目標明確，渠道暢通。
    （三）要在制度上加以規(guī)范。
    應從班組開始，到車間，到管理層，都應有相應的科學而有效的管理制度，層層有人管理，職責分明。另外，要注意職工合理化建議的跟蹤、評估、驗證工作，使有價值的合理化建議迅速投入使用，并轉化為生產力。相關部門對收集上來的合理化建議要分類管理，逐條與有關部門研究其可行性，確認后可與實踐部門簽訂實踐合同，并跟蹤檢查實施情況，使職工合理化建議的采納率得到有效落實。
    （四）對職工合理化建議，采用必不可少的獎勵辦法，用通俗的話來說就是要花錢買“金點子”。
    企業(yè)要拿出一個專項資金，來兌現(xiàn)被采用的合理化建議者，其標準應和其出現(xiàn)的效益大小成正比。這種做法最取信與民，也更成效。有突出貢獻的要予以重獎，而且要打造聲勢，大力宣傳。獎勵一個，必然會帶動一片。這就激發(fā)了職工對這一活動的熱情，職工合理化建議“金點子”多了，就會使企業(yè)生氣勃勃，一片燦爛。
    經過對該公司人力資源管理的調查，或許能給那些處于危機狀態(tài)下的中國企業(yè)帶來些啟示，甚至是經驗。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇八
    為對公司人力資源工作情況和一線員工的思想動態(tài)情況進行掌握了解，進而為人力資源規(guī)劃發(fā)展提供方向和實際解決一線生產中的人員流動問題，公司人力資源部門特在3月7日到3月15日運用了一線實習走訪、人員座談、a、b問卷等方式，進行了詳細的調查;通過調查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在人力資源規(guī)劃管理方面，一線員工管理方面，員工培訓學習方面，公司工資制定方面，公司制定方面仍有許多的不足，特總結如下:。
    一、調查問卷情況:。
    此次共發(fā)放人力資源工作問卷(a卷)共66份，按全體管理人員比例的77%進行調查;一線職工調查問卷表(b卷)共220份，涉及造紙1、3、5、7車間、機電、熱電、水處理各車間220人，占公司一線生產類總生產人數(shù)的40%。對公司管理層的調查問卷主要以對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議為主，一線員工的調查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動率的原因收集。(詳細情況表附后)。
    二、目前存在的主要問題及原因:。
    1、招聘方面:主要反映在公司的招聘條件和人力資源招聘的員工的穩(wěn)定性方面，尤其對生產一線的操作工人需要吃苦耐勞，并有能具備良好穩(wěn)定性的員工，對人力資源在這個問題上應該做的工作提出了很多的要求和希望。
    2、培訓方面:普遍認為公司的中層是應該接受培訓的主要階層，尤其是一線的生產管理者，應該運用正確的管理方法和方式來管理，而非是傳統(tǒng)的打罵和棍棒教育，對人力資源組織的培訓和內培，以及新員工入廠后入職培訓跟蹤方面的工作提出了質疑?并對員工入職管理后定期培訓的實施和監(jiān)督提出了要求。
    3、入職管理方面:主要質疑存在于員工入廠沒有明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)狀態(tài)管理，新員工在崗位上自生自滅，缺乏對新入職員工的后續(xù)管理和幫助其進入狀態(tài)的入職幫助，成了單純的招聘人事部門，并對公司的人才流失，有警覺，也毫無建樹，新的人來后，因為沒有人管理和沒有明確的職業(yè)規(guī)劃很快就會離開公司，很多管理層的普通管理員工在問卷中表達了一種失望的狀態(tài)，表示沒有自己明確的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展方向。
    4、對公司人力資源工作的定位和作用產生了質疑，認為公司沒有足夠重視人力資源，同時人力資源也沒有發(fā)揮應有的作用，不適應現(xiàn)在的市場競爭環(huán)境，必定會影響到公司的后續(xù)發(fā)展。
    (二)車間一線員工思想動態(tài)方面:。
    1、車間管理方法:主要反映在車間管理者管理粗放式，管理方法粗魯對員工缺乏耐心，批評教育以高壓方式為主，難以有人情味，對員工的自尊沒有半點可顧忌，“愿干就干，不干快走”的話竟然能在管理中使用頻繁，根本不去考慮熟練工人對生產的重要性，高壓強壓政策使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，新員工到職后，作為管理者沒有從管理角度去考慮，往往是將其往工作崗位上一放，指定個師父后，任其自生自滅，做的好點的管理者，偶然還會在車間巡視中問問，做的官僚的管理人員甚至在新工人入職一周后，仍然不能知道新職工的名字，更不用說和工人談心做工作和為工人解決到新環(huán)境中的難點、難題了。
    2、制度管理方面:主要反映在罰款制度和請假扣款等方面，職工認為罰款管理是管理的一種方式本身沒錯誤，可如果以罰代管，像檢查衛(wèi)生罰款、質量問題罰款、上下班問題罰款等等，現(xiàn)在很多職工對任何問題都是抱著一種非常機械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，重要的一個原因就是因為被罰款，帶著被處罰的心態(tài)工作，工作中有怨氣，來新工人后錯誤的引導，甚至說喪氣話，促使了新工人離開。工人工作中想的最多就是怎么不被罰款，帶著思想包袱工作，形成了一種非常不好的現(xiàn)象。
    3、工資方面:工人因為自身工資的問題，對公司的管理根本不理解，特別是對車間管理的工資持很大意見，他們有的甚至這么講:“造紙的是我們，掙錢的是他們”“掙錢的不干活，干活的不掙錢”等等，總之是意見很大，加上去年物價上漲，更是增加了員工發(fā)這個牢騷的共性，繼而相互埋怨和影響，最終使很多本來不會離開的人也離開了公司。很多人都在做自己個人得失的比較，現(xiàn)在在這個工作上所受的工作環(huán)境勞動強度拿到的工資跟其他的行業(yè)進行比較，如果感覺不合適就選擇離開，最讓人擔心的是很多的老工人也說出同樣的話，其中有1個是在企業(yè)工作了多年的老工人，相信如果不是的確有不合適，斷然不會這么說，因為人工作時間長了，畢竟對人對物對公司都會有感情。
    4、工作時間方面:現(xiàn)在多數(shù)車間三班倒，并且是三天倒三班，員工可以說很難休息好，又加上機器檢修，很多員工是連軸轉，24小時不休息，三班都要來，卻沒有得到應有的回報，沒有加班費，所以很多員工意見很大，平時工作中本身的環(huán)境就不是很好，加上這么累，工資高還可以，現(xiàn)在工資也不高，加上不能準時歇班，請假扣款，調休又沒有人，如此惡性循環(huán)下去，更是心里不平衡，進而就會牢騷、埋怨、甚至離開。
    5、信息溝通方面:很大企業(yè)高層管理者都不知道一線的任何信息，員工反映的事情也沒有結果，很多工人有問題不知道找誰說，對上對下的管理都是一根線，一旦線斷，就沒有了公司的任何信息，很壓抑，本來有些對公司很好的建議和想法因為沒有說的地方，也就轉為牢騷了，很多企業(yè)的老工人希望能有機會和公司的高層談談，說說心里話，有的員工甚至說:管理人員天天坐在辦公室里出規(guī)定，有時候做的根本就和現(xiàn)實中的不符合，也沒有很好的溝通反映機會，比較壓抑!
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇九
    近日，廈門市行為科學學會、戰(zhàn)略人力資源專家機構仝博咨詢、福建省企業(yè)人力資源發(fā)展促進會等聯(lián)合發(fā)布了一份《xx年福建企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告》。據(jù)了解，該報告已經連續(xù)發(fā)布10屆，調查范圍全面覆蓋了福建省各地市及各種類型、規(guī)模的企業(yè)。
    應屆生試用期流失超一成。
    我省企業(yè)人才招聘渠道比較全面，基本能適應現(xiàn)代人力資源管理的要求。調查顯示，網(wǎng)絡招聘和內部推薦仍是主流渠道，92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡招聘，內部推薦占到了82%，都比上年增長了3%。獵頭公司和媒體廣告的選擇下降得比較多。
    調研發(fā)現(xiàn)，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)平臺的迅速發(fā)展，不少企業(yè)采用線上線下的多渠道組合招聘，特別是金融、地產、it、電商等行業(yè)。而且，新的網(wǎng)絡招聘渠道不斷增加，云招聘興起，大數(shù)據(jù)時代的到來，使得網(wǎng)絡招聘效率提升，也具有了更高的精確度。
    在人員選拔上，“問答面試”仍是我省企業(yè)在人才選拔上的最主要方式之一，面試占比雖然比上年有所下降，但仍達到了91%;“知識技能測驗”占61%，繼續(xù)保持較快增長，上年是57%，而xx年僅占37%;而選擇心理測試的企業(yè)則持續(xù)下降，占比11%，上年是14%，xx年占到了21%。
    調研同時發(fā)現(xiàn)，在招聘效果上，效果一般和比較有效旗鼓相當，分別占比48%和46%，而試用期流失率高依然是個突出問題。數(shù)據(jù)顯示，應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率，超過10%，而企業(yè)員工的平均離職率隨著85后員工占比增高而加大。
    對薪酬很滿意的只占1%。
    調查顯示，在“薪酬與工作業(yè)績掛鉤”上，75%的員工認同要科學設計薪酬結構和掛鉤比例，認同和接受業(yè)績對薪酬收入調節(jié)作用，還有22%的員工認為應提高現(xiàn)有的掛鉤比例。
    在薪酬的外部公平性上，62%的員工認為差不多，但也有23%的人認為偏低。課題組認為，外部公平性對員工影響巨大，是企業(yè)能否吸引和保留人才的關鍵。因此，企業(yè)在設計薪酬時至少要保證在關鍵人才或崗位上有競爭力。
    此外，調查顯示，在薪酬自我公平性上，很滿意和很不滿意的都只占1%，34%的員工較滿意，49%的員工表示“一般”，比上年增長了4%，不大滿意的占了13%。
    業(yè)者認為，如果一個企業(yè)長期處于“一般”的狀態(tài)，員工的潛力和主觀能動性將受影響，很難打造一支有戰(zhàn)斗力的團隊。
    不過，薪酬的自我公平是一把“雙刃劍”，公平性不夠會挫傷員工積極性，過度強調自我公平，則又容易吃“大鍋飯”。
    數(shù)據(jù)還顯示，我省企業(yè)最主要的定薪方式是“由hr按工資標準制定”，占到40%，比上年提升了9%;崗位評價、個別協(xié)議占39%，下降了4%;而由公司領導臨時定和由用人部門與其談判確定的占比都是14%。
    東南網(wǎng)3月30日訊(海峽導報記者張順和)92%的企業(yè)選擇了網(wǎng)絡招聘、應屆畢業(yè)生試用期流失率明顯高于企業(yè)員工整體流失率、近半員工認為現(xiàn)有薪酬一般。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十
    1.調查概況。
    隨著企業(yè)競爭升級為人才的競爭，人力資源部門的重要性日益凸顯。人力資源管理成為目前職場上的明星職業(yè)，想從事人力資源管理的人越來越多，人力資源管理國家職業(yè)資格考試越來越熱。隨著世界經濟的持續(xù)發(fā)展和科學技術的突飛猛進，人力資源管理工作已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工作之一，正在全球范圍內得以迅速發(fā)展。國際一流公司中，人力資源管理已成為最核心的管理技術。目前人力資源管理人才已被列為我國12類緊缺人才之一。為爭奪有限的人才資源，不少著名企業(yè)開出數(shù)十萬年薪，公開招聘人力資源總監(jiān)等。市場經濟就是競爭的經濟，而市場競爭，歸根結底就是人才的競爭。
    據(jù)調查，人力資源管理專業(yè)學生就職企業(yè)分布于金融保險業(yè)（30％）；信息產業(yè)（13.3％）；咨詢服務業(yè)（16.7％）；快速消費品（16.7％）；電子技術（6.7％）；制藥與生物工程（6.7％）；耐用消費品（輕工、家電、服裝、紡織）10％?？梢娬衅钙髽I(yè)主要集中于金融保險業(yè)、咨詢服務業(yè)、快速消費品行業(yè)等熱門和具發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，而傳統(tǒng)產業(yè)如醫(yī)療設備、耐用消費品、電子技術、制藥、生物工程等，依然沒有能夠表現(xiàn)出對人才的較大需求，這些行業(yè)人才已較為飽和，人才需求也相應不多。調查認為，在未來1到2年內，這一基本格局將不會有太大的變化。
    2.報告主體。
    在作職業(yè)規(guī)劃以前，應該先了解一下作為一名人力資源管理專業(yè)人士必須經歷的五個階段。
    起步階段：從學校畢業(yè)后的第一個五----六年，開始慢慢了解社會及學習工作的方法，建立自己的社會關系和信譽度。大多數(shù)人在這個階段往往雄心勃勃、非常自信(有些自負)，許多事情都在嘗試階段，薪酬水平也較低。但現(xiàn)實常令他們感到失望，自然也談不上什么可以炫耀的成績了。這個階段應腳踏實地的學習實踐知識，有意交往一些前輩（有水準的），不斷總結經驗教訓，找出自己的優(yōu)勢項目，挖掘自身潛力，為今后的發(fā)展打下良好的基礎。
    成長階段：第二個五----七年，這時候你已經熟悉了一個領域，有一定的專業(yè)水準，不論職位及水平都處于逐步向上提升中，薪酬水平也在逐漸提高。但同時你的機會也較多，跳槽的可能性較大，若機會把握好，將為下階段的加速提升創(chuàng)造良好的平臺。此階段對于你的專業(yè)知識必須十分熟悉（屬于知識大補階段），對它的發(fā)展方向要有前瞻性，同時開始形成自己的專業(yè)人際網(wǎng)絡，拓展自己的人脈關系網(wǎng)------特別指的是33歲至40歲的人士，你的人脈競爭力要十分的強勁（這是你的優(yōu)勢項目），只有這樣才能為個人下階段的提升打下堅實的基礎。
    成熟階段：此階段可能會持續(xù)相當長時間，這要因人而異。你的職位及專業(yè)水準達到或即將達到了你的最高點。事業(yè)基本有成，或達到了一個大家公認的較高水平（專家級）。這時你做任何事情，更多的是依靠你的經驗，考慮問題所受到的牽扯較多，對薪酬的要求大大增加，相反你的求知欲正在逐步的減退。
    將退休階段：退休前的三至五年。隨著薪水和地位達到個人人生最高點，就開始逐漸失去工作的愿望，并為退休后的悠閑生活考慮了。
    現(xiàn)在的社會正處于急速轉型時期，機會是非常多的，就看誰能把握住發(fā)展趨勢（當然是有準備之士）。所以每個人應在自己的成長階段努力學習，知識領域盡量寬一些，特別是人脈競爭力要強一些，最好保持自己在一些方面領先別人一步，否則快魚總是先吃掉慢魚。
    最后從現(xiàn)在人力資源管理人士的發(fā)展途徑看有哪幾種,可供大家進一部探討。實在地說，人力資源管理的前景是非常廣闊的，職業(yè)生涯的道路也是很寬的，一個勤奮工作的人力資源管理者他受益的首先是眼界的開闊，他所接受的教育也是最新最強的管理理念和知識，很有前瞻性，其發(fā)展道路應該有以下幾個方面：
    1、成為知識管理總監(jiān)。
    2、做培訓師。
    走這條路的人士逐漸多了起來，但要分析成為培訓師的條件，從現(xiàn)在市場上已做得較好的人士來看。首先，你最好是某名牌大學的碩士以上畢業(yè)生；其次，你曾在世界知名的外資企業(yè)或國有著名的企業(yè)工作過5-8年，且是高管人員(部門經理以上職位)；第三，有豐富的培訓經歷和相關工作業(yè)績（給某某大企業(yè)做過培訓）；第四，有良好的口才，親和力較強；第五，在某一方面真正有自己的一套行之有效的實施辦法（這就是實力，也是最重要的一點）。
    3、進入公司決策層。
    成為管理整個公司行政事務的副總、總監(jiān)、總經理助理等高職，在中國現(xiàn)在這個市場方可有實施你的人力資源戰(zhàn)略管理規(guī)劃的條件，真正體現(xiàn)作為戰(zhàn)略伙伴關系的地位和作用。要做到這個職位，本人要有高超的內外部平衡能力（即內部政治），但真正能達到這種水平的人，真可謂鳳毛麟角。可是你若從事銷售工作，同時銷售業(yè)績較好，反而可以在短時間內上升到高層主管。許多例子說明大公司的人力資源總監(jiān)，往往都是先從銷售做起，有了優(yōu)異的成績后，才逐步走上高級領導崗位，有業(yè)績才是最好的證明。
    4、成為管理咨詢師。
    自己或同朋友成立一家管理咨詢公司，利用自己豐富的管理工作經驗這一優(yōu)勢，對一些企業(yè)進行管理診斷咨詢，及時發(fā)現(xiàn)問題，減少人為管理失誤帶來的損失。同時，要對各種管理案例要熟悉，特別是要有自己的一套良好的可操作的解決辦法。但你若沒有著名公司的相當工作背景，剛開始創(chuàng)業(yè)則比較困難。
    人力資源管理設計了許多方面，如：招聘、績效管理、薪資管理、人力資源測評、人力資源規(guī)劃、企業(yè)文化建設、高績效團隊管理、溝通管理、時間管理等等，這些都是可以結合自己的特長、興趣發(fā)展成為自己的專長。要成為某一行的專家就要有十年磨一劍的思想準備，須有達到這個市場前三名的志向，否則不做。
    6、成為人才分析師。
    這是國家近幾年就要實施認可的職業(yè)資格考試，它的出現(xiàn)將是我國人力資源管理逐步開始走向規(guī)范化一個標志。要成為合格的人才分析師，需要有多年從事人力資源管理相當豐富的實踐經驗，并同各人才市場、獵頭公司、著名企業(yè)的人力資源經理/總監(jiān)有良好的合作關系，同時具備較高的學識水平，所以此職業(yè)進入門檻較高，但發(fā)展前景較好。
    7、成為獵頭。
    利用自己各方面的人力資源界的關系，及對企業(yè)欲招聘人員的了解，可逐步形成某方面的專業(yè)獵頭。
    8、勞動爭議處理專家和法規(guī)咨詢專家。
    由于工作關系會經常處理一些企業(yè)人事勞動糾紛，隨著時間的推移，逐漸積累了處理這方面業(yè)務的實踐經驗，若你本人喜好研究這方面的案例，將對從事這方面的工作大有益處。當然，你必須對相關法律不僅有濃厚的興趣，且有一定的研究，并愿在此方面發(fā)展下去。
    9、轉換職業(yè)。
    現(xiàn)在許多從事hr的人士因各種原因正考慮轉換職業(yè)，謀求新的發(fā)展。人力資源管理的發(fā)展狀況遠沒有達到人們期望值，在單位里出成績較慢，不宜顯現(xiàn)，與其他一些行業(yè)的發(fā)展相比較有一定的滯后性。需要經過一個較長時間的發(fā)展（與市場經濟的發(fā)展水平較低有關），才可能有大起色。這需要大家長期的共同努力，方能產生效果。
    3.報告小結。
    在人才競爭趨于全球化的今天，人力資源開發(fā)與管理的工作顯得格外重要，做好人的工作已經成為贏得整個世界的前提，而對人力資源管理者的能力開發(fā)，則成為一項關乎發(fā)展整個國家伯樂人才的重要工程。人力資源管理者主要負責著企業(yè)的人力資源規(guī)劃，員工招聘選拔，績效考核，薪酬福利，培訓開發(fā)，勞動關系協(xié)調等工作。判斷其是否合格的標準是：懂得人力資源的專業(yè)知識，能夠完成人力資源的實際管理工作，還能不斷開發(fā)人力資源并且創(chuàng)造價值。人力資源管理是對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面進行計劃、組織、指揮和控制活動的一門學科。它是研究在組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源、挖掘人的潛力、調動人的積極性、提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術。人力資源管理專業(yè)要注重培養(yǎng)的基本目標是：德、智、體全面發(fā)展，掌握國際、國內現(xiàn)代人力資源管理理論、方法，了解人力資源管理最新成就，能熟練運用計算機技術與外語，能實施現(xiàn)代人力資源管理運作（偏重微觀），具有較強的動手能力、知識面廣、適應性強的復合型現(xiàn)代人力資源管理人才。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十一
    企業(yè)人力資源管理是以企業(yè)人力資源為中心，研究如何實現(xiàn)企業(yè)資源的合理配置，其內容一般包括招聘錄用、員工培訓、績效考核等。隨著電子計算機技術的普及和信息網(wǎng)絡技術的發(fā)展，企業(yè)人力資源管理的三大板塊充實了更多的具體內容，如人力資本投資、勞動生產率統(tǒng)計、社會保險匯繳、人力資源預警系統(tǒng)、考核數(shù)據(jù)測評等。目前，企業(yè)人力資源的現(xiàn)代管理被廣泛提上了議事日程。由于傳統(tǒng)因襲的厚重，各種條件的限制，我國企業(yè)的人力資源管理還存在著許多突出的問題，亟需通過管理的優(yōu)化，實現(xiàn)人力資源管理的現(xiàn)代化。這些問題主要表現(xiàn)在：
    1.重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。
    人力資源開發(fā)包括對人才的引進、培訓、指導、激勵、檢查、整合等。不少企業(yè)在人力資源的管理工作中，往往抱怨職工管不了，沒法管。于是動輒辭退另聘，其結果是企業(yè)總是多為技能生疏的新員工。問題的癥結恰恰在于忽略了人力資源的開發(fā)，只是盲目地強調向管理要效益，而沒有把員工的前期培訓和繼續(xù)教育開發(fā)工作做好，結果使許多專業(yè)的資源管理工作無法進行，最后導致人才匱乏，企業(yè)效益低下。
    2.對提高管理者素質重視不夠。
    我國企業(yè)對員工培訓是普遍重視的，但對管理者的素質提高，往往重視不夠，投資不力。管理者占企業(yè)員工總數(shù)的5%～10%，而他們的作用卻遠遠超過過90%的員工在企業(yè)組織中的作用。所以，管理者的水平，直接影響到企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。大量事實也證明，那些能使破產的企業(yè)起死回生的人都是高素質和高管理水平的。培養(yǎng)選拔優(yōu)秀的職業(yè)經理人才是提高整個企業(yè)管理水平的有效措施和必要途徑。
    直至目前，我國大多企業(yè)的人力資源管理仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段，其職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等，還沒有完全按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要將員工包括管理層作統(tǒng)一的規(guī)劃，更未制定出符合國家政策的選擇、任用、激勵等規(guī)定，以達到盡可能地利用人的創(chuàng)造力，增加企業(yè)及社會財富的目的。在我國，企業(yè)培訓工作通常是與人事部門分離的`，一般都由業(yè)務部門舉辦短期崗位培訓班，這常見于企業(yè)引進先進設備和iso9ooo系列達標驗收等的應急培訓。企業(yè)人事部門還沒有從開發(fā)人的能力的角度，制定培養(yǎng)符合企業(yè)未來發(fā)展需要的、有潛質的經理人的規(guī)劃。
    4.人力資本投資嚴重浪費。
    人力資源管理需要投入，作為一種資本，人力在性質上具有決定和制約其他生產力的第一位的作用，人力資本的投資是企業(yè)最重要的投資，這已成為共識。但不少企業(yè)不顧本身實際情況，不遵循教育投入的規(guī)律，不惜血本，搞豪華學校、貴族學校、高檔次的培訓機構、高額聘請培訓師等等。但效果往往相反，效益并沒有多少提高。這實際上是人力資本投資的嚴重浪費。
    這些問題，根本原因在于理念陳舊，管理過程不精細化，管理方法沿用傳統(tǒng)的人事模式，而沒有深刻認識現(xiàn)代人力資源管理的作用和意義。
    人力資源管理的優(yōu)化，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內容，在市場競爭激烈、企業(yè)面臨存亡的背景下，深化改革，促成企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，具有重要的意義。
    1.極大地調動員工積極性。
    優(yōu)化的人力資源管理使企業(yè)的職能部門數(shù)量及級別大大壓縮，組織機構不再是“多級管理”，而是呈現(xiàn)“扁平化”趨勢。以專業(yè)技術組織的職能部門仍將存在，但部門之間的“邊界”大大淡化。部門經理權力傾向發(fā)生質變，一般只是制訂戰(zhàn)略、培訓及管理人員，員工直接服務對象是顧客，而不是“上司”。在運作中，員工將分為具有領導及溝通能力的管理者和各類應用專家，每個人可以根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，這樣只要認真努力，自然會擁有名義及地位。如在微軟公司的項目組中，一個級別較低的pm(項目經理)可以領導一個技術級別等同于比爾蓋茨的技術專家。在此情況下，每個人追求的將不再是各級“經理”或“處長”等，而是各種“專家”。
    2.合理地利用信息技術。
    信息技術的巨大飛躍是企業(yè)人力資源管理現(xiàn)代化的物質基礎和促進條件。由于數(shù)據(jù)庫、通信、網(wǎng)絡技術的巨大成就，人們可以快速、方便、實時地共享信息，了解以往潛藏在企業(yè)各個文件柜中的數(shù)據(jù)，從而在物質上保證了能夠打破勞動分工，創(chuàng)造更高的生產效率。
    3.最大值的節(jié)約投資。
    人力資源的管理優(yōu)化，減少了不必要的經費開支，包括員工培訓、教育投資、招聘開支等等，都能得到節(jié)約，壓縮開支的結果，相應地提高了員工的生產產出率，就是另一種意義上的人力資本投資。這能在根本上提升企業(yè)的核心競爭力，促成企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    4.有效提升企業(yè)核心競爭力。
    企業(yè)的核心競爭力，關系到企業(yè)的發(fā)展和生死存亡，是現(xiàn)代企業(yè)必須高度重視的問題。企業(yè)人力資源管理的優(yōu)化，能有效配置企業(yè)人才結構，提高員工素質和管理效益，這就在總體上促成了企業(yè)生產力發(fā)展和企業(yè)核心競爭力的提升，促成企業(yè)的和諧和可持續(xù)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。
    1.更新觀念，突出對人才的人本終極關注。
    現(xiàn)代企業(yè)管理強調更新觀念，以人為本，突出對企業(yè)人力資源的人本關懷?！耙匀藶楸尽笔侨肆Y源管理的精髓，它把人看成是企業(yè)中最寶貴的、可以增值的資本。人本管理的最高境界就是管理者充分發(fā)揮自己的人格三要素(知識、技能、人格動力)，調動和提升員工的人格三要素，并且從員工的反饋中得到營養(yǎng)，從而進一步增加自己金三角的面積。管理的重點是創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓每個員工充分的發(fā)揮所長，做出更大的績效。在對待所屬人員時，應特別注意他們希望公平，追求平等的愿望。為了給職工的這些要求以最大的滿足，而同時又不忽視任何原則，不忘掉總體利益，企業(yè)領導者應經常把自己最大的能力發(fā)揮出來，努力使公平感深入各級人員心中。要盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，包括人是資源的新觀念、人力資源是第一資源的觀念、人力資本投入優(yōu)先的觀念、員工與企業(yè)同步成長的觀念、引才借智的觀念、法制管理的觀念等。任何一個企業(yè)，無論其規(guī)模大小，都應盡快制定出面向未來的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略，包括穩(wěn)定人才隊伍，提高員工素質，優(yōu)化人力資源結構，增強員工的活力等。
    2.積累增值，強調人力資本的節(jié)約。
    由人力資源管理到人力資本管理，這是企業(yè)人本化現(xiàn)代管理的趨勢，體現(xiàn)了企業(yè)人力資源管理的最終目的，亦即提升企業(yè)的核心競爭力。所謂人力資本，是指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其所表現(xiàn)出來的能力。從個體角度定義，人力資本指存在于個人后天獲得的具有經濟價值的知識、技能、能力和健康等質量因素之和;而人力資本與人力資源的區(qū)別則在于人力資源是一種數(shù)量化概念，人力資本則是一種質量概念;人力資源是未開發(fā)的資源，而人力資本則是人力資源開發(fā)的結果。人力資本理論認為，人力資本投資是提高人的知識、技能存量、實現(xiàn)經濟增長的決定因素。新增長理論特別強調，在經濟的長期增長中，除了土地、資本、勞動力等傳統(tǒng)生產要素的貢獻外，還在于人力資本的不斷積累。而且通過教育和培訓所獲得的專業(yè)化的人力資本和特殊的知識是保持經濟長期持續(xù)增長的根本動力。依次推論，我們認為，企業(yè)的人力資本管理，可以通過投資節(jié)約、使用節(jié)約和管理節(jié)約，促成人力資本的積累和增值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    所以，企業(yè)的人力資源管理，應該提升到人力資本投資經營的高度，加強對投資的有效調控，包括企業(yè)員工培訓考核、企業(yè)的教育投資、企業(yè)的人才流動，都必須注意節(jié)約，盡量減少開支，壓縮成本。同時舍得激勵投入，激勵投資是人力資本支出受益最大的類別，其結果是留住人才，充分發(fā)揮人才的特殊作用。通過資本節(jié)約的辦法來實現(xiàn)擴張，才能保證專業(yè)人員的價值積累和增值。節(jié)約的結果，就是一種投資，這就是人力資本投資的辯證法。
    3.整體創(chuàng)新，實現(xiàn)人力資源管理的流程重組。
    業(yè)務流程重組bpr(businessprocessreengineering)是上世紀90年代得到迅速發(fā)展并被廣泛實施的一種新的管理思想，最初于1990年由美國的michaelhammer提出，在上世紀90年代中期首次引入中國學術界，而后隨著我國erp應用熱潮的興起而逐漸被國內企業(yè)所熟悉。根據(jù)哈默的定義，“bpr就是對企業(yè)的業(yè)務流程(process)進行根本性(fundamental)地再思考和徹底性(radical)地再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性地(dramatic)改善”。顯然，bpr強調以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，利用先進的制造技術、信息技術，以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結構(function-organization)，建立全新的過程型組織結構(process-orientedorganization)，從而實現(xiàn)企業(yè)經營在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結構、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大的靈活性。由于流程重組過程處于管理學的心臟地位，所以bpr與并行工程、敏捷制造一樣特別強調過程，即如何將企業(yè)的各部門、各環(huán)節(jié)通過過程的重建組成一個有機的整體，使之成為一個具有共同目標的系統(tǒng)，實現(xiàn)資源共享，以及各部門之間的高度協(xié)調。從定義可以看出，要成功的實施bpr必須做好兩方面的工作，一方面重新設計組織結構框架、管理體系、業(yè)務流程等硬性因素;另一方面轉變領導行為、組織文化、溝通方式等軟性因素。
    一般的人力資源管理流程，如圖1，這些過程既有環(huán)節(jié)上的承接性，又有活動內容的獨立性，就單一員工來說，管理到其去職為止。這從范圍來說，管理是到位的，內容是完整的，其精華值得保留。按照brp理論進行優(yōu)化組合，其結果則如圖2。
    重組后的企業(yè)人力資源管理的流程，管理規(guī)劃、管理過程兩大工作板塊中，把人力資源管理規(guī)劃和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略捆綁在一起，并突出了信息收集、意見反饋和客戶滿意三個環(huán)節(jié)指標，特別是把最終目標鎖定在員工、領導、企業(yè)和社會滿意上，這就體現(xiàn)了人力資源管理工作的宗旨，實現(xiàn)人力資源管理工作的人本化。流程是詳細的文檔，但又需要簡潔清楚，易被使用者理解。流程文檔(管理和操作)需要嵌入業(yè)務過程和控制。因此，如同操作過程本身的簡捷一樣，流程圖中的準備過程和具體審計操作過程也應該是簡潔的，形成的板塊中體現(xiàn)出細節(jié)的邏輯聯(lián)系和科學規(guī)范，落實到具體實踐中，力求實現(xiàn)企業(yè)人力資本管理在成本、質量、服務和速度等方面的巨大改善。
    總之，企業(yè)人力資本管理的優(yōu)化，需要建立專門的、完善的、高效的人力資源機構，通過觀念的更新、服務精神的張揚，讓企業(yè)員工和人才滿意。只有這樣，才能從根本上提升企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
    參考文獻:。
    [4]哈默:錢皮：企業(yè)再造[m].上海譯文出版社，1994。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十二
    知識經濟時代的到來，使得人力資源優(yōu)勢在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮的作用愈加明顯，人力資源的開發(fā)和管理成為企業(yè)管理中一個關鍵部分，合理有效的人力資源管理，能最大限度地開發(fā)管理組織內外的人力資源，保證組織對人力資源的需求，提高企業(yè)經濟效益，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。隨著社會經濟的快速發(fā)展，會展行業(yè)作為第三產業(yè)中重要的組成部分，以其與旅游業(yè)相似的經濟輻射效應和帶動作用受到越來越多的關注，對國民經濟的發(fā)展做出了重要的貢獻，而作為新的經濟增長點，如何有效提升企業(yè)經濟效益成為至關重要的一個方面，因此，對會展企業(yè)人力資源管理方式進行研究探討，以提高人力資源管理水平，從而提高企業(yè)經濟效益也就顯得十分必要。
    會展即是會議、展覽及大型集體性活動的簡稱，包括大型國際展覽會、博覽會、運動會、交易會等多種形式的會議和展覽，是我國服務業(yè)內新興起的行業(yè)，并以其高收入、高盈利的無煙產業(yè)的特點，成為21世紀最具良好發(fā)展前景的朝陽產業(yè)之一。但作為一種新興產業(yè)，其人力資源管理尚處于起步探索階段，存在著人力需求不平衡、崗位職責不明確、管理人員專業(yè)技能欠缺、企業(yè)激勵制度不完善、員工忠誠度低等問題，影響了會展企業(yè)的發(fā)展。
    1.人力需求不均衡。
    由于展會相對較為集中，會展業(yè)的淡旺季區(qū)分也就十分明顯，在業(yè)務的高峰期人力需求量十分大，而在業(yè)務低谷期所需人力則非常少。若是按照高峰期所需人力保有固定員工則會在低谷期造成巨大的人力資源和成本浪費，而只保留少量固定員工，在會展高峰期外聘臨時人員則會影響到服務的質量，如何解決人力需求不均衡所帶來的問題也一直是會展企業(yè)人力資源管理中的難題。
    2.崗位職責不明確。
    我國的會展業(yè)發(fā)展快，但起步較晚，與酒店業(yè)等其他發(fā)展較為成熟的服務業(yè)相比，其內部的業(yè)務流程尚不規(guī)范，現(xiàn)場大量的突發(fā)事件有時還需要高管人員進行處理，各崗位之間的職責不明確，存在著交叉重疊或職責空缺的問題，客戶的要求不能得到及時的滿足，極大地影響到服務質量。
    3.管理人員專業(yè)技能欠缺。
    目前會展企業(yè)中的管理還是采取傳統(tǒng)的管理模式，管理主要是依靠管理人員的經驗，較少有企業(yè)采用現(xiàn)代化管理模式，同時企業(yè)也較少有系統(tǒng)完備的培訓方案，各級管理人員的逐級晉升導致的后果即是多數(shù)的管理人員較難達到崗位的要求或只是勉強符合，十分不利于企業(yè)規(guī)章制度的實施，難以保證企業(yè)的運行效率。同時會展企業(yè)的專業(yè)人才少，多數(shù)是從其他行業(yè)轉行而來，培訓層次低，難以滿足企業(yè)對專業(yè)人才的需要，據(jù)調查多數(shù)的培訓活動主要還停留在信息交流上，而沒有深入到專業(yè)技能方面。
    4.企業(yè)激勵制度不完善。
    會展業(yè)所涉及的配套服務十分多，不同的服務又有著各自的特性，投資效益周期各有不同，在制定激勵制度時如何保證其合理有效較為困難。目前多數(shù)的國內會展企業(yè)采用的激勵機制是所有崗位均采用一定的考核指標、薪酬制度，這種激勵機制沒有考慮到各崗位之間的差異性，較難發(fā)揮激勵機制原有的提高員工積極性，發(fā)揮員工創(chuàng)造性的作用，有些會展企業(yè)則沒有激勵機制，員工做多做少、做好做壞都一樣，自然就會影響到工作的`積極性。
    5.員工忠誠度低。
    一個展覽項目從起步到成熟往往需要較長的時間，員工頻繁流動不僅使得企業(yè)較難開展長效培訓機制，也會導致一些寶貴的員工經驗的流失，影響到企業(yè)的工作效率和正常運行，而隨著社會環(huán)境的變遷，員工敬業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠度普遍弱化，據(jù)有關數(shù)據(jù)統(tǒng)計員工易職的幾率近年來平均上升了33個百分點，因此如何提高員工忠誠度，留住員工也成為會展企業(yè)人力資源管理中亟待思考和解決的問題之一。
    針對當前會展企業(yè)人力資源管理中普遍存在的問題，在實際工作中，應采用彈性工作制以其來適應會展企業(yè)中彈性的人力需求，對業(yè)務既有流程進行合理的規(guī)劃設計，細化崗位分工，明確各崗位的職責，建立并不斷地完善企業(yè)激勵機制，同時還應加強對員工的培訓，協(xié)助員工規(guī)劃職業(yè)生涯，以提高員工忠誠度，留住人才，從而發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，促進會展企業(yè)的健康、良好、可持續(xù)發(fā)展。
    1.以彈性工作制，合理配置人力資源。
    某旅游會展公司每年2~6月，9~11月為業(yè)務高峰期，需要大量的工作人員，其余月份的業(yè)務量則相對較少，需要人力較少，根據(jù)對人力彈性需求的特點，從企業(yè)內部和外部兩個方面進行調整，使人力資源配置適應業(yè)務實際需求。對于企業(yè)內的固定人員，根據(jù)《勞動法》等相關法律法規(guī)的要求，申請彈性工作制和不定時工作制或綜合計算工時工作制，在業(yè)務高峰期則適當延長員工工作時間，采用調休制度來滿足旺季對人力的需求，在業(yè)務低谷期則實行全員休息，從而節(jié)約人力資源成本。對于高峰期所需的外聘臨時人員，則與相關的人力資源機構進行合作，將非企業(yè)專長的業(yè)務進行外包，交由專業(yè)的代理機構，企業(yè)則集中人力注重打造自身品牌和核心競爭力。
    2.細化崗位分工，明確不同崗位職責。
    在實際工作中，會展企業(yè)應當積極地完善內部業(yè)務流程，采用現(xiàn)代化的信息技術和管理手段對既有業(yè)務流程進行思考和設計，適當?shù)厥跈嘤谄髽I(yè)一線員工，使客戶意見能夠得到及時的反饋，同時對崗位進行細化分工，合理調整工作定額和工作時間，使各個工作崗位上的人員均能明確自身工作內容、職責及權限。如某會議會展公司即根據(jù)會議的流程對工作流程進行了安排，著重加強會中服務，根據(jù)會議接待、會議準備、會議場所、會議住宿、會議餐飲、會議旅游、會議娛樂、會議文秘服務等會中的不同項目進行崗位細化，明確每個工作人員具體負責的項目和工作，保證了會議的順利有序開展。另外，進行崗位細化也能使企業(yè)明確各崗位工作特點及崗位所需工作人員，有效地解決人力需求不均衡帶來的問題。
    3.完善激勵機制，激發(fā)員工工作積極性。
    科學合理的激勵機制能夠有效地激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，促使員工在實現(xiàn)自身價值的同時為企業(yè)發(fā)展做出貢獻。企業(yè)應根據(jù)各崗位不同的特點和實際情況，選擇合理的考核指標，制定合理的獎懲制度，確保相關制度的科學可行，加強監(jiān)督管理，將各規(guī)章制度落實到實際中，在采取物質激勵的同時并行采取目標激勵、榮譽激勵、負激勵等不同的激勵方法，在實施激勵機制的過程中特別注意激勵制度的公平性和獎懲的適度性，很好地發(fā)揮了激勵機制的作用，員工的工作積極性被充分調動起來。
    4.采取人性化管理，完善員工發(fā)展計劃。
    某展覽公司針對企業(yè)中人員流動性大的問題，在進行人力資源管理時，采取了人性化管理，除了采取年終獎、股份分紅、優(yōu)秀獎勵等物質獎勵外，還不斷地完善對員工充分關懷的個人保障體系，實行帶薪產假、年假，并不定期地開展野外拓展活動，盡可能地為員工創(chuàng)造寬松、自由、開放的工作氛圍，組織員工每年一次的國內、國外旅游，同時給員工提供實地考察學習的機會，幫助員工完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，堅持以人為本，為員工創(chuàng)造提供各種成長和發(fā)展的機會，從而建立了企業(yè)和員工間良好的關系，贏得員工對企業(yè)的認同感和忠誠度，留住了企業(yè)人才。
    三、結語。
    人力資源對企業(yè)發(fā)展有著十分重要的作用和意義，會展企業(yè)作為新興的產業(yè)，應當著重加強對人力資源的管理，注重培養(yǎng)高素質人才，借力人才打造企業(yè)品牌效應，同時應堅持以人為本，根據(jù)企業(yè)特色及企業(yè)發(fā)展目標，采取張貼宣傳企業(yè)文化標語、參觀學習、樹立典型、開展互評活動、創(chuàng)辦企業(yè)報刊、加強企業(yè)文化訓練等方法積極建設企業(yè)文化，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況適當?shù)匾M新員工，引進新文化，促進新舊文化的融合，從而增強企業(yè)的凝聚力和和向心力，激發(fā)員工斗志，增強企業(yè)核心競爭力，發(fā)揮人力資源優(yōu)勢提升企業(yè)經濟效益，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進而促進會展行業(yè)的繁榮發(fā)展，為國民經濟發(fā)展做出貢獻。
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    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十三
    人力資源是一切資源中最重要、最寶貴的資源，而且是惟一的“動態(tài)的資產”，經濟發(fā)展與人力資源的有效利用成正比。如何有效、充分地利用人力資源，是現(xiàn)代企業(yè)管理的首要任務。在知識經濟條件下,人力資源對中小企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用,人力資源管理工作是組織健康快速發(fā)展的保障。目前我國中小企業(yè)還沒有形成一套科學合理的人力資源管理系統(tǒng),無論是哪種類型的中小企業(yè),其人力資源管理都存在著這樣或那樣的問題。為了解部門工作運程，發(fā)現(xiàn)并解決部門存在的問題。本人于2011年3月25日至4月30日來到******有限公司開展關于企業(yè)人力資源管理狀況的調查，通過調查發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源存在的幾個問題，及其存在問題的原因，現(xiàn)將調查情況報告如下。
    多數(shù)中小企業(yè)未針對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定與之互相聯(lián)系和配套的人力資源規(guī)劃,在人才開發(fā)方面普遍缺乏前瞻性、預見性和計劃性,出現(xiàn)諸多短視行為。冗員龐大，結構不合理，人才流失嚴重。目前，我國企業(yè)冗員問題尚未完全解決，一方面企業(yè)人滿為患，一方面又人才奇缺。在制定發(fā)展戰(zhàn)略時,往往忽視人力資源規(guī)劃,也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略,人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。這樣不但使企業(yè)很難隨著發(fā)展的需要及時發(fā)現(xiàn)和選拔優(yōu)秀人才,而且,現(xiàn)有員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等也得不到發(fā)展,難以調動其積極性、主動性、創(chuàng)造性,更難挖掘員工的潛能,從而嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
    （二）缺乏合理的、能充分發(fā)揮人力資源效用的用人機制。
    一般基本上是領導提議，然后人事部門考察，最后組織任命。本來沒什么，但是由于國有企業(yè)的所有者是抽象的國家，經營者卻是具體的個人，這就難以保證企業(yè)負責人不損公肥私，而舊的、不透明的選人機制正好為這些行為提供了運作空間，因此難以做到公平公正，擇優(yōu)錄用。再就是權責不分明，職位缺乏具體職責說明、工作指標以及配套的權力和獎懲標準，因此任職人員要么患得患失，放不開手腳，要么得過且過，敷衍了事。
    （三）管理方式落后,激勵機制不完善。
    目前,大多數(shù)中小企業(yè)對員工的績效評估主要是基于企業(yè)既定目標下，員工對工作的服從和完成任務的效率,因而以職務晉升、年終獎、銷售提成等為基礎的獎勵手段就成為對員工的主要激勵方式。由于績效評估的單一、不完備,使企業(yè)難以依據(jù)科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,挫傷了員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,不利于其在企業(yè)中發(fā)揮更大的潛能。而配套的約束機制尚未完善、健全,使企業(yè)留不住人才,也造成了企業(yè)的人才損失。
    （四）缺乏完善的人力資源的開發(fā)和培養(yǎng)體系。
    要充分發(fā)揮人力資源的效用，不但要發(fā)揮員工的積極性和主動性，還要努力提高員工的素質和技能，這就需要對企業(yè)員工進行有計劃、持續(xù)的培訓、教育和開發(fā)。有些人認為這是學校或者員工自己的事情，不應該由企業(yè)來做，這顯然是不懂人才成長的規(guī)律。其實，企業(yè)的環(huán)境才是企業(yè)人才成長最好的學校，企業(yè)的經驗和戰(zhàn)略才是企業(yè)人才最該學習的知識，企業(yè)的經營實踐才是企業(yè)人才成長的最好方式。遺憾的是，大多數(shù)的國有企業(yè)顯然還沒有意識到這一點，要不就是他們不愿意這樣做，因為這些企業(yè)還僅僅停留短期的崗位技術培訓上，而缺乏從開發(fā)人的潛能的角度，結合自身的發(fā)展戰(zhàn)略，培養(yǎng)企業(yè)發(fā)展需要的各種人才，尤其是企業(yè)的經營管理人才。
    （五）培訓與發(fā)展機會缺乏。
    在員工培訓方面,中小企業(yè)普遍缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性的培訓工作,使員工能力的提高明顯滯后于企業(yè)利潤的增長。一方面,企業(yè)對員工的培訓內容僅限于一般職業(yè)技能的掌握,培訓方式也局限于師徒之間的“傳、幫、帶”,使僅有的培訓成為了一種短期行為,大大制約了員工整體素質的提升。另一方面,由于企業(yè)更多關注的是短期的經濟目標,而培訓卻無法給企業(yè)帶來短期的經濟效益回報,甚至有可能在員工得到充分的培訓后離開企業(yè),造成人才和資源的流失,這就使得中小企業(yè)不斷的壓縮甚至取消培訓投資,以避免“入不敷出”的后果。在這種管理觀念的影響下,造成了中小企業(yè)培訓不到位,員工整體素質不能盡快提高的局面。
    我國企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理，大多數(shù)還是沿用計劃經濟體制那套人事管理模式。這一模式從五十年代到80年代基本沒有什么變化，改革開放以來雖進行過一系列的改革，但從總體上看還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，人事部門的職能多為工資分配方案的制定和人員調配、晉升、培訓等。在強調人才自由流動的市場經濟體制下，這種與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)、缺乏一整套有效的激勵和培訓機制的人力資源管理模式已經難以適應市場競爭的需要。主要原因如下：
    1、企業(yè)高層經營管理者缺乏現(xiàn)代人力資源管理的知識,全無人力資源規(guī)劃的概念;經營管理者的觀念落后,仍然局限于節(jié)約人力成本的管理思想,沒有人力資源開發(fā)和規(guī)劃的意愿;雖有觀念和意識,但因種種原因難以實行。
    2、許多民營企業(yè)并沒有重視人力資源用人機制的管理。在他們看來,只要有錢,什么人才都可以引進來;只要給錢,要他們做什么他們就該做什么。雖然改革28年了,但一些民營企業(yè)仍然延續(xù)計劃經濟時期的管理思想,表現(xiàn)為重物輕人;重生產管理,輕人力資源管理。
    3、中小企業(yè)實行合理的具有競爭力的工資和福利制度,保證員工合理的經濟收入及其增長,對于員工建立長期忠誠和調動工作積極性仍是起重要作用的。報酬是工作成就的一種體現(xiàn),也是衡量企業(yè)公正與公平的一把尺子。但大多數(shù)企業(yè)并沒有重視這方面的制度，造成大量人才的流失。
    4、大多數(shù)中小企業(yè)安于現(xiàn)狀，沒有做到與時俱進,沒有適時地提升企業(yè)的文化,把企業(yè)的文化價值觀建立在注重人的能力充分發(fā)揮這一基石之上,企業(yè)的管理者不懂得一切經營管理活動都要圍繞如何發(fā)揮知識型員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性來進行,實現(xiàn)人盡其能,人盡其用,高效開發(fā)知識員工的能力與潛力。
    5、對人員的培訓開發(fā)缺少計劃性、科學性和針對性，培訓人員往往理論與實踐脫節(jié)，不能很好地與管理實際相融合?，F(xiàn)階段，各個企業(yè)人力資源的開發(fā)途徑主要是培訓、交流、外派學習等，方式單一，模式呆板。以培訓為例，各類培訓班通常依循講授、討論、實踐的鏈條式運作模式，缺乏必要的實戰(zhàn)鍛煉，培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的關鍵環(huán)節(jié)，缺乏心理訓練、形式單一、內容枯燥，培訓者與被訓者都缺乏正確的認識，單純?yōu)榱伺嘤柖嘤?，導致了培訓收效甚微，員工甚至產生抵觸情緒，培訓最終流于形式。
    人力資源規(guī)劃工作是組織可持續(xù)發(fā)展的保障，其重要性對于尋求發(fā)展壯大的中小企業(yè)尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規(guī)劃并不取決于公司規(guī)模的大小，關鍵的是要依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和經營管理特點制定出適合自己的人才政策。針對當前大多數(shù)中小企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和普遍存在的問題，提出以下建議：
    1、制定和實施人力資源規(guī)劃，建立并完善績效考核機制。長期以來，國有企業(yè)沒有制定人力資源規(guī)劃，績效考核標準只依賴于傳統(tǒng)的經驗而缺乏客觀性。制定和實施人力資源規(guī)劃可以克服國有企業(yè)中人員富余和短缺的困境。完善企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括中長期人力資源的招聘、使用、培訓和晉升等計劃。合理的績效考核機制包涵物質和精神兩方面的內容，要充分體現(xiàn)企業(yè)內部的公正性和合理性，調動員工的積極性和創(chuàng)造性。
    2、對人力資源部門進行調整，完善職能建設。按照現(xiàn)代人力資源管理的職能要求，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源部門進行結構性調整，合并有關職能部門，建立完整的、適應現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理要求的人力資源管理部，以克服傳統(tǒng)的部門劃分的弊端。加強企業(yè)人力資源管理部門的隊伍建設，引進優(yōu)秀的并具有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理素質的管理人才，提高人力資源管理水平。
    （二）建立有效的激勵機制。
    隨著全球經濟一體化進程的到來,企業(yè)人才短缺的情況在加劇,企業(yè)爭奪人才的競爭也日趨白熱化。為了吸引、激勵和留住人才,許多企業(yè)在待遇、條件、股權等方面多管齊下。中小企業(yè)面對人才外流的壓力,傳統(tǒng)的“管、卡、壓”的剛性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企業(yè)要最大程度地尊重知識、尊重人才,應當在建立科學的薪酬制度與激勵體制上下功夫。企業(yè)也要根據(jù)人才的不同特點“按需激勵”、“適時激勵”、“適度激勵”,注重激勵的有效性、公平性、層次性、持久性,采用物質激勵和精神激勵相結合、正激勵與負激勵相聯(lián)系、內激勵和外激勵相統(tǒng)一的方式,切實發(fā)揮激勵機制的效能。
    （三）要對企業(yè)職工的職業(yè)培訓工作。
    由人力資源主管了解到，該公司一般都會直接聘用有一定工作經驗，技能成熟的員工，但仍無法避免服務技巧等各方面的弱勢。如若對員工進行培訓，也會采取目前最普遍的內部培訓方式，對于要進行入職培訓的員工，大抵是自學員工手冊之類的。培訓方式單一，效果不明顯。
    有計劃地實施職工職業(yè)培訓，就是依據(jù)企業(yè)的當前及長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標，即“立足當前，著眼未來”，以提高職工與任職有關的工作技能、知識、觀念、態(tài)度等的教育與訓練，使職工不但具備當前工作所需的知識和技能，還為未來做好準備，以確保企業(yè)發(fā)展。社會主義市場經濟，使人們的思想觀念發(fā)生了極大的變化。國有企業(yè)職工已更加關注自己的愛好和愿望，希望自我價值得以更多實現(xiàn)。這樣的愛好、愿望及其價值取向并不違背我們的社會及其政治制度，而恰恰是一致于社會主義之目的，即“滿足廣大人民群眾日益增長的物質文化生活之需要”。因此，企業(yè)不能置之于不顧，而是要予以積極肯定和鼓勵。人力資源管理部門，更要予以幫助，引導并完善職工的個人設想，千方百計創(chuàng)造條件，營造一個“人盡其才”的企業(yè)氛圍。發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才為我所用，推動企業(yè)不斷進步、發(fā)展，爭取最大效益，離不開用發(fā)展的觀念管理和發(fā)展職工。
    提高員工企業(yè)文化建設的參與度。
    發(fā)揮員工在企業(yè)文化建設中的主體作用，要針對行業(yè)內的不同情況，充分調動員工建設優(yōu)秀企業(yè)文化的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
    一是打造所有員工高度認同的企業(yè)價值觀。只有這樣，才能使員工的個人價值追求與企業(yè)的理想、目標、使命和價值觀等達到高度的統(tǒng)一。員工的命運與企業(yè)的發(fā)展緊緊地捆在一起，每個人都能在企業(yè)中找到自我價值存在、認可和實現(xiàn)的坐標。
    二是打造企業(yè)獨特的價值觀。確立獨特的企業(yè)價值觀，首先要體現(xiàn)時代風貌，其次，在此基礎上更要張揚鮮明的行業(yè)特色。第三，還要彰顯企業(yè)的文化個性。
    三是構建和諧的企業(yè)人際關系，其核心是營造尊重人、關心人、幫助人的氛圍。
    還有該公司對績效考核機制的建立不夠重視?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，必須以系統(tǒng)的觀念看待和對待它；績效溝通必須持續(xù)進行，績效溝通貫穿績效管理的始終，必須堅持；管理者和員工是績效合作伙伴，雙方是站在同一條船上的，管理者必須幫助員工實現(xiàn)績效指標；員工是自己績效的主人，所以必須發(fā)揮員工的積極性和主動性，讓員工主動參與到績效管理中來；績效管理的目的在于改善績效，必須持續(xù)改進?？冃Ч芾碜罱K是一種思想，持續(xù)改善績效的思想，為使這種思想發(fā)揮作用，就必須把績效管理看作一個完整的系統(tǒng)，并在工作中做出根本性的改變，以幫助員工改善績效為出發(fā)點，積極轉變觀念，演好角色，使績效管理真正成為高效管理的平臺。
    能過本次調查，本人感受到：企業(yè)沒有發(fā)展,就不會有員工待遇的提高與個人發(fā)展。因此中小企業(yè)必須努力創(chuàng)造發(fā)展型的文化,切實追求企業(yè)的發(fā)展,同時要以人才為本,重視員工在企業(yè)中的價值。人力資源管理工作是現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成部分，是生產關系中勞動者的總稱，是生產關系中最關鍵、最活躍的要素，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心部分，是關系到企業(yè)能否在激烈的市場大潮中立足的基本保證，是一項艱巨而復雜的工作，需要我們不斷探索，大膽而穩(wěn)妥地積極嘗試，真正使人力資源管理發(fā)揮最大的效用，使企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展。
    2014-5-1整理。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十四
    電力企業(yè)人力資源管理的主要流程是：人力資源規(guī)劃、招聘和選拔、員工的上崗培訓、員工的職業(yè)生涯管理、勞動報酬的管理、勞動關系的管理，為了電力企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中處于不敗之地，電力企業(yè)在管理方面應該運用科學的管理方法，實現(xiàn)電力企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
    1.1分配制度的問題。
    很多公司在薪酬分配上仍然沿用傳統(tǒng)的分配制度，傳統(tǒng)的分配制度有一定的不合理性，缺乏獎勵機制，并且很多在薪酬分配上，不一定是按照多勞多得來進行分配的，有很多電力企業(yè)都是通過職稱的高低來進行分配工資的，這樣的分配制度在一定程度上會降低員工的勞動積極性，這樣的分配制度也不適合時代發(fā)展的要求。電力企業(yè)由于其特殊性，在很多事情上并沒有發(fā)言權，而是要聽從上級主管部門的命令，所以存在很多關系戶，他們的子女可以直接進入到電力企業(yè)上班，對學歷的要求水平并不高，這樣對于同樣畢業(yè)的學生來說，有失公平。
    1.2員工培訓體系的問題。
    員工進入公司都有適應新環(huán)境的過程，在此期間對工作完成的效率和質量比較低，而很多公司對員工的培訓都是走一個形式而己，員工并沒有真正的`學習到知識。時代在不斷的發(fā)展，很多老員工的思想觀念沒有跟上時代的發(fā)展，而這些老員工大部分都是公司的領導，如果不對他們進行專業(yè)培訓，就會降低公司的領導隊伍水平。為了電力企業(yè)能夠進一步健康可持續(xù)的發(fā)展，一定要加強培訓。
    1.3人才考評和激勵機制的問題。
    隨著經濟的發(fā)展，電力公司對人才的考核機制也在不斷的變化，考核的指標也應該不斷地進行更新，考核的范圍更應該不斷的拓展，應該逐漸地形成一種科學的管理標準，并且有標準的考核指標。在考核的過程中，一系列的考核機制基本上是對員工而言，對領導沒有一定的影響，并且很多干部，利用手中的實權，對工作懈怠，沒有動力，對真正的人才也沒有任用，使很多真正的人才流出，轉入到其他行業(yè)，長此以往，非常不利于電力企業(yè)的發(fā)展。
    2.1合理分配薪酬。
    每一個公司為了提高員工作的積極性，對工資的分配方面，都會采取很多的措施。比如有的公司在初次分配時候注重效率，再分配時注重公平，而有的公司在初次分配的時候注重公平，再分配時注重效率。電力企業(yè)在分配時可以根據(jù)多勞多得的原則，也可以采取分層管理的方式，根據(jù)薪酬不同將公司的員工分為不同的級別，這樣能夠提高員工工作的積極性。員工的工作積極性提高，就有利于提高公司的整體實力，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展，在激烈的市場中立于不敗之地。
    2.2優(yōu)化管理結構。
    電力企業(yè)能否健康發(fā)展，和公司從業(yè)人員的素質有著密切的關系，在新形勢下，電力企業(yè)應該采取一系列積極有效的措施提高公司員工的素質?？梢酝ㄟ^組織公司員工參加培訓，或者是請一些相關專家到公司進行授課，以此來提高員工的綜合素質，對沒有達到規(guī)定學歷的員工，電力企業(yè)更應該采取一些強制有效的措施讓員工達到規(guī)定的水平。電力企業(yè)的管理體制更應該不斷深化，對于一些不符合現(xiàn)狀的條例，應該及時的改正，不斷地推陳出新，公司應該進一步明確各部門的工作職責，理清各部門的業(yè)務，讓各部門各司其職，同時又能相互監(jiān)督，這樣才能建立一個“職責分明，管理高效”的公司組織結構，才能保證公司進一步發(fā)展。
    2.3建立完整的勞動合同管理體系。
    隨著電力企業(yè)而不斷發(fā)展，公司應該不斷地加強勞動合同的管理，對勞動法和勞動合同中的相關規(guī)定，公司的全體員工都必須加強學習，讓員工能夠知法、懂法、守法，并且能夠讓他們自覺遵守勞動法規(guī)，努力提高他們的自覺性。公司對于勞動合同到期的員工，公司應該按時地續(xù)簽，并且對管理公司勞動合同的相關部門，一定要進行專業(yè)的培訓和學習，讓他們能夠為公司建立和完善完整的勞動合同管理體系，能夠嚴格的執(zhí)行勞動合同的各項法律法規(guī)，不能徇私枉法，為了自身的利益，而損害公司的利益。
    2.4建立競爭的用人管理機制。
    電力企業(yè)應該積極地把現(xiàn)代企業(yè)的管理精神競爭機制引入到公司里，根據(jù)本公司的現(xiàn)實情況和員工管理的特點去制定一套符合自己公司的用人機制。公司可以采取獎勵和懲罰并存的用人機制來完善管理，對于工作完成的好的，可以采取獎金或者是其他能夠調動員工積極性的方式加以獎勵；對于工作完成得不好的員工，可以扣除獎金的方式進行處罰，這樣也可以讓員工找到努力的方向。在招聘人才時候，應該堅持從高校吸收綜合素質水平高、有資質的學生進入到公司，公司的相關部門應該制定一套有序的人才接班計劃，防止出現(xiàn)人才危機。公司還要積極推進農電工體制的改革，讓員工的待遇水平越來越高。
    結束語。
    電力企業(yè)為了更好的適應社會的發(fā)展，必須加強管理，特別是人力資源管理。電力企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中，應該不斷地與時俱進、開拓創(chuàng)新，樹立科學的人才觀，采取新的管理方法，提高管理水平，從而創(chuàng)造出更大的經濟價值和社會效益。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十五
    在人力資源管理中要實現(xiàn)一定的創(chuàng)新突破，將“以人為本”的工作理念作為基礎，強化整體開發(fā)的思想觀念，保障人才開發(fā)的進行與黑茶企業(yè)的發(fā)展同時進行，如此來發(fā)揮人才的最大價值。
    3.2轉變觀念認識，重視人才培養(yǎng)。
    如今各黑茶企業(yè)間的競爭在本質上來說還是人力資源的競爭。而人力資源中占主要地位的是人才資源，黑茶企業(yè)應高度重視人才資源的培養(yǎng)和管理。好的人力資源可為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。
    3.3規(guī)范企業(yè)人員的職責和要求。
    大多黑茶企業(yè)中并未規(guī)定明確的員工崗位職責，使得管理效率較低。因此需對企業(yè)內部職位進行明確的職能劃分，規(guī)定職責，如若表現(xiàn)不合格則立即解聘，并根據(jù)某些職位的需求招聘更加合適的人才。
    3.4建立一套完善的、科學的績效管理機制。
    職員的工作能力和工作成果對企業(yè)發(fā)展有所影響，因此制定科學完善的績效管理機制就顯得尤為重要。通過此種機制，使員工全面了解自身優(yōu)勢與不足，并針對性改善。
    3.5建立激勵機制，提高員工積極性。
    企業(yè)應建立相對靈活的用人機制和完善的激勵體系。同時，還應根據(jù)不同崗位員工及其能力的差異性，實行分層的有針對性的培訓學習，制定公平完善的競爭體系，并適時給予獎勵，從而有效激勵員工，發(fā)揮員工最大價值，引導員工愛崗敬業(yè)，努力奮斗，最終使企業(yè)穩(wěn)步持續(xù)發(fā)展。3.6培訓企業(yè)員工的在職忠誠度職員的忠誠度問題已經成為我國黑茶企業(yè)如今所面臨的發(fā)展困境。其中以營銷類員工的員工忠誠度最低，在怠工率和員工流失率兩方面均較高。針對這種情況，黑茶企業(yè)應培訓職員的忠誠度，提高其對企業(yè)的滿意度。尊重員工、與潛在離職者多溝通、招聘時注重員工的忠誠度、同時建立忠誠危機相關的防范制度。
    4結束語。
    綜上所述，黑茶企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展人力資源管理是亟待進行的重要舉措，從而加速企業(yè)的戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，使社會經濟效益最大化，更好的發(fā)揮企業(yè)員工自身的價值，實現(xiàn)黑茶企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。
    參考文獻:。
    [2]李欣，閔杰，侯智超等.國有企業(yè)人力資本管理體系構建研究[j].中國電力教育,2014(30):9-101.
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十六
    學號：100694318。
    班級：物業(yè)10-3。
    一、調查背景。
    為了充分利用假期，并將物業(yè)管理專業(yè)的所學的知識學以致用，鞏固加深理解在學校所學的專業(yè)知識，我們決定假期進行物業(yè)管理實習。通過這次對豪城物業(yè)管理企業(yè)的實習，我們把理論和實踐緊密結合起來，不僅能讓我們知道學的東西的用處，還能鞏固加深知識，開闊視野，還能鍛煉自己的能力，提升綜合素質。更加重要的是要通過這次實習，我們更深入的了解物業(yè)管理行業(yè)，對他有了一個基本的認識，還看到自身的不足和缺陷，對于自己未來的追求有了一個比較清楚的認識，形成一個對專業(yè)知識的客觀的、理性的認識，從而明確目標，改善不足和缺點，更加發(fā)奮努力學習。在老師的指導下，我們假期就以物業(yè)企業(yè)的人力資源培訓為主題開展了暑期實習，雖然只干了二十多天，但是我們從中收獲了很多，成長了很多。也希望能有更加多的實習機會，去完善自己的所學，更是去提升自己的能力，為將來打下良好的基礎。
    二、調查培訓的目的與意義。
    在知識經濟時代，企業(yè)之間的競爭歸根到底就是人力資源的競爭，物業(yè)管理企業(yè)也不例外。隨著房地產市場的大發(fā)展，物業(yè)管理企業(yè)也如雨后春筍般出現(xiàn)并大力發(fā)展，物業(yè)管理行業(yè)也逐漸被人們所接受，隨著現(xiàn)代化發(fā)展，物業(yè)管理也終將取代老的自建自管，成為時代發(fā)展的趨勢。作為一名當代的物業(yè)管理專業(yè)的大學生，我們更加關注物業(yè)管理的就業(yè)趨勢、物業(yè)企業(yè)的人力資源需求情況，從而有一個努力的方向及目標。物業(yè)管理行業(yè)在中國已經發(fā)展了三十多年，但是物業(yè)管理的專業(yè)人員還是比較匱乏，專業(yè)人員的培養(yǎng)還是比較落后。很多物業(yè)企業(yè)都有人力資源匱乏、從業(yè)人員素質普遍偏低的現(xiàn)象。人力資源問題一直制約著物業(yè)管理企業(yè)的而發(fā)展，從而必須重視物業(yè)企業(yè)人力資源的培訓，只有處理好了物業(yè)管理企業(yè)的人力資源問題，才能為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。為了我們自己將來的就業(yè)問題和自己能力的提高，我們著重調查了實習物業(yè)企業(yè)的人力資源培訓狀況。人類社會各方面的發(fā)展，歸根到地要落實到人的發(fā)展問題上，人力資源的培養(yǎng)至關重要。人力資源在企業(yè)發(fā)展中的作用至關重要。下面就進入我們這次實習的北京豪城物業(yè)管理企業(yè)，通過自身的實習經歷去探索一下人力資源的培訓狀況。
    三、調查內容。
    （一）戰(zhàn)略層人員培訓：戰(zhàn)略層人員是物業(yè)企業(yè)的高層管理人員，首先他們都是從基層通過自身的努力一步一步走上來的，沒有人能一開始就坐在最高管理層上，而對于基層工作及人員一無所知。由于我們不能或很少能接觸他們，所以多以豪城物業(yè)企業(yè)的培訓教材上的為例。戰(zhàn)略層人員要顧全公司大局，戰(zhàn)略謀劃公司的未來發(fā)展，所以必須有寬廣的視野，廣博的知識，有敢于闖敢于干的膽識和勇氣，有識人的慧眼和戰(zhàn)略眼光，因此他們的培訓比較特別。他們多是出國學習國外先進的物業(yè)管理知識（國外的物業(yè)管理發(fā)展較早，并且發(fā)展比較成熟，他們的物業(yè)管理可是說是我們未來發(fā)展的方向、趨勢）或是在國內有最先進的專業(yè)知識的地方學習，探究物業(yè)管理企業(yè)未來的趨勢和走向，洞察變化，預測未來趨勢，以便能更好地抓住時機，走在物業(yè)企業(yè)的前沿，所以他們培訓的花費較高，不過這畢竟是為了公司的未來能更好的發(fā)展。
    （二）管理層人員培訓：管理層人員屬于公司的中高層管理人員，首先必須深刻理解物業(yè)公司的宗旨信念精神，服務精神，管理目標，未來的發(fā)展趨勢及走向。首先要有公司的基礎知識的培訓，理解公司的宗旨精神才能更好的領導公司，沿著正確的方向走向好的未來。其次，有公司內部的提升領導能力的培養(yǎng)，多給予他們一些機會，培養(yǎng)他們的能力，有沒有能使大家凝聚起來的力量，有沒有團隊合作的能力，有沒有面對困境能夠冷靜面對泰然處之的能力等等。最后，一般會讓他們參加專業(yè)的培訓機構進行培訓，有專業(yè)的人員對他們進行專業(yè)教育，對于各個方向進行教育指導，對于提升領導力和執(zhí)行力非常重要。我們學校的物業(yè)管理專業(yè)算是國內數(shù)一數(shù)二的，很多高校還沒有建立物業(yè)管理專業(yè)，所以物業(yè)管理方面我們學校算是權威，有很多物業(yè)企業(yè)的老總就來我們學校學習過，但是我們還沒有專業(yè)的培訓機構，其實什么時候可以建立一個。就像周圍的清華北大，都有很多自己的各專業(yè)方面的培訓機構，清華的“管理層培訓內容”就很有名，不過不是物業(yè)管理方面的。加強管理層培訓對于公司的發(fā)展也很重要。
    （三）操作層人員培訓：操作層人員的培訓我們在上專業(yè)課的時候學習過一點，物業(yè)管理企業(yè)作為服務業(yè)，比其他的服務也更加繁瑣復雜，它涉及的很多細節(jié)，比如說住宅小區(qū)的物業(yè)管理，供水供電供暖供氣等還有道路交通車輛垃圾管理等，所以基層操作員的工作多而復雜，他們的培訓也有必要。雖然我們實習的物業(yè)企業(yè)的很多工作，如維修設備，房屋修葺，日常養(yǎng)護，清潔綠化管理等，都租給了專門的公司，但是員工的質量素質層次不齊，也很有必要加以培訓。有基本的規(guī)定和約束，來保證物業(yè)企業(yè)的質量。拿清潔綠化人員培訓來講一下。首先他們必須有清潔綠化的工作經驗技能，沒有，首先要學習怎么清潔綠化，要達到什么標準，什么程度，在什么時間段打掃等等。其次，要讓他們學習公司的規(guī)章制度，如什么是七凈六無，七凈是路面凈、路沿凈、人行道凈、樹根凈等，就是這些知識等等。還要學習禮儀文化、服務態(tài)度、與人相處的技巧等。最后，職責培訓。要踐行公司的各種理念服務精神，做到上面講述的種種，做好自己的工作。其他的消防人員等的培訓都和清潔綠化人員的培訓差不多，都有專門的員工手冊和培訓手冊，幫助他們更好的工作服務。
    （四）新入職職工培訓：這個我們深有體會。暑假的實習，我們就是新入職的職工，雖然是短暫的二十多天實習工，但是還是深有體會的。雖然我們沒有怎么培訓，但是我們畢竟是最開始實習，對于這份工作抱著十二分的責任心，自己就計應學習了物業(yè)公司的各種規(guī)章制度，生怕自己一不小心出錯，出丑，讓別人看不起。就是抱著這樣的心情，我們度過了實習的二十多天。有人專門教我們一些禮儀文化，怎么接待別人，怎么去服務別人，說話注意語氣，平時要有眼色，會干事等。下面說一下新入職員工的培訓，首先，他們有學習公司規(guī)章制度培訓，從而了解公司的文化精神，服務宗旨等，了解了這些才能做好公司的人。其次就是自己工作的職位的內容、做法，經驗及教訓等，以便更好的更快的接收工作。最后，還有人際關系、服務態(tài)度等的禮儀文化培訓，人際關系的處理等，這些在日常工作中很重要。
    （五）應急特殊培訓：常見的應急事件：有人員被困電梯事件，突發(fā)停電事件，失火事件，液化氣泄漏事件，盜竊和破壞事件，意外傷亡事件，房屋浸水事件等。下面那房屋浸水事件舉例，說名一下應急事件的處理。員工在接到報警或發(fā)現(xiàn)小區(qū)范圍內出現(xiàn)浸水事件，應立即將進水地點、樓層、水源、水勢情況等報告當值領導、或值班人員，并在志愿人員到達之前盡量控制現(xiàn)場水勢，防治實施范圍擴大。還要拍人防輸進去電梯等處，關鍵是還要切斷電源，同時及時查明進水原因，采取措施，如關閉水泵，封閉水管，打開末端防水等，還要組織各種手段，包括采用掃除、吸水機，排精積水，清理現(xiàn)場等。事故后及時召開會議，及時記錄受損情況，總計經驗教訓，加強管道管理，加強排水系統(tǒng)等，還有應急的各種設備。不管是哪一種應急事件的發(fā)生，都要臨危不亂，冷靜面對處理，這樣才能是損失降到最小。在這種事件發(fā)生時，有效的應對才能展現(xiàn)一個公司的風范與實力。
    四、結論與建議。
    模式，學習了基本內容，也是拓寬了知識面，增加了經驗。以后再遇到應急事件、才入公司的時候，也多了一些經驗。這些只有自己經歷了才會有所體會，有時別人給你說的經驗，你可能不能體會或者不適用，但是自己的經歷經驗，才是最久遠重要的，對于以后的工作生活都會有很大幫助。經歷了這次實習，我們成長了很多，也會繼續(xù)好好學習下去。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十七
    文摘要：文章主要分析我國中小企業(yè)的現(xiàn)狀，針對中小企業(yè)在人力資源管理上存在的問題，在吸收和借鑒國內外企業(yè)人力資源管理研究的最新成果和有益經驗的基礎上，研究中小企業(yè)如何制定具有競爭力的人力資源管理對策并提出相關建議。
    中小企業(yè)在我國國民經濟中具有重要的作用。
    統(tǒng)計資料表明，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%;而且，中小企業(yè)還提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機會;在去年1500億美元的出口總額中中小企業(yè)占有約60%的份額;此外，中小企業(yè)在滿足人們的多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協(xié)作等方面都具有重要的作用。
    中小企業(yè)在一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。
    發(fā)展中小企業(yè)是一個必然的趨勢，為中小企業(yè)創(chuàng)造良好的環(huán)境是經濟體制改革的一個重要方向。
    從起，政府有關促進中小企業(yè)發(fā)展的各種投融資政策、外貿政策以及相關的社會化服務體系的改革措施相繼出臺。
    4月，《中小企業(yè)促進法》調研起草工作也已開始進行,社會對中小企業(yè)已愈來愈重視。
    中小企業(yè)如何抓住這個良好的機遇，獲得長期生存與持續(xù)發(fā)展的動力和能力，是中小企業(yè)在競爭中面臨的嚴峻課題。
    雖然，中小企業(yè)的成功依賴于企業(yè)多方面的因素，但人力資源戰(zhàn)略是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。
    (一)中小企業(yè)的概念。
    目前，世界上各個國家對中小企業(yè)的定義并沒有達成共識，但基本上都是以雇員的數(shù)量和行業(yè)為劃分基準。
    在我國，中小企業(yè)就是在我國境內依法設立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產業(yè)政策，生產經營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。
    中小企業(yè)的劃分標準根據(jù)企業(yè)職工人數(shù)、銷售額、資產總額等指標，結合行業(yè)的特點來制定，具體劃分如下：
    (5)住宿和餐飲行業(yè)的中小型企業(yè)為職工人數(shù)在800人以下，或銷售額在1.5億元以下的企業(yè)。
    中小企業(yè)相對大型企業(yè)而言，其優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
    (1)中小企業(yè)管理者的綜合能力較強;。
    (3)中小企業(yè)管理者易于了解員工。
    同時，由于歷史的、現(xiàn)實的因素影響，中小企業(yè)也存在著許多不可忽視的缺點：
    (2)“家族化”、“個人集權化”管理的負面影響比較嚴重;。
    (3)中小企業(yè)人才存量少，流動性大;。
    (4)中小企業(yè)缺乏長遠科學的規(guī)劃。
    很多中小企業(yè)不具備獨立的產品開發(fā)能力，市場開拓能力也很有限，完全以“盈利”為唯一目標，什么有利潤，就做什么，很少考慮自己的實際情況以及進行長遠的規(guī)劃，形成了什么都做，但什么都不精，企業(yè)業(yè)務更換頻繁的現(xiàn)象。
    在人力資源管理觀念落后、人力資源投資不足、人力資源管理制度不健全、人力資源結構不合理以及企業(yè)文化建設滯后等幾個方面的突出問題，以下是對上述幾個問題的具體分析。
    (1)集權的傳統(tǒng)思想在中小企業(yè)中體現(xiàn)尤為明顯;。
    (2)簡單地把員工視為“經濟人”;。
    (3)對“人才”觀念的狹隘理解。
    2、人力資源投資不足，尤其是管理人員的培訓缺乏。
    國內一些中小企業(yè)的領導者認為培訓只是針對基層管理人員和普通員工的，而高層管理人員則不需要培訓。
    事實上，許多中小企業(yè)的高層管理人員都非常缺乏相應的管理知識和必備的管理技能。
    從企業(yè)的長遠發(fā)展來看，高層管理人員的素質高低對于企業(yè)發(fā)展成敗更具決定性的影響，對他們的培訓比對一般員工的培訓更為重要。
    由于中小企業(yè)成長的特點，其初創(chuàng)階段制度規(guī)章相對不完善，管理手段中過分依賴創(chuàng)業(yè)者個人能力、經驗和威望，常借助于傳統(tǒng)的家族式、命令式、隨意性管理。
    隨著企業(yè)的發(fā)展和21世紀競爭環(huán)境的變化，我國中小企業(yè)的人力資源管理制度已顯現(xiàn)出嚴重的弊端，主要表現(xiàn)為：
    (1)人員招聘選拔機制不科學;。
    (2)人員配備和任用機制不合理;。
    (3)企業(yè)績效考評機制不完善;。
    (4)薪酬福利制度不公平;。
    (5)激勵機制不健全。
    4、人力資源結構不合理。
    目前，中小企業(yè)普遍存在著人力資源結構不合理、管理機構職能交叉、人才短缺與人才浪費的矛盾現(xiàn)象共存的嚴重問題。
    不利于提高管理效能，也難以與管理水平的提高、信息技術的進步相適應。
    從國內中小企業(yè)對各類人員的需求來看，高級管理人才、技術人才和高級“藍領”還存在著較大缺口，普通管理人員供需基本平衡，而一般工人則供過于求。
    5、企業(yè)文化建設滯后。
    目前，我國大多數(shù)中小企業(yè)文化建設意識還很淡薄，對借助于建設企業(yè)文化來改善工作環(huán)境，滿足員工精神需求，以達到吸引人才、留住人才、提升團隊合作精神、增強企業(yè)凝聚力、樹立企業(yè)良好的社會形象的重要性認識不足，還沒有把企業(yè)文化納入人力資源管理范疇并加以充分重視，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。
    (一)企業(yè)的外部環(huán)境影響因素。
    外部環(huán)境因素對企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略制定和實施有著特殊的影響，因為任何一個組織都必須從相同的外部勞動力市場上獲得人力資源。
    許多外部環(huán)境因素會對中小企業(yè)的人力資源狀況產生影響，較為重要的外部環(huán)境影響因素包括：經濟全球化的發(fā)展、中國入世的影響、iso等組織的影響、地理和競爭因素的影響、文化的影響、教育的影響、政府的政策法規(guī)、經濟條件與社會發(fā)展現(xiàn)狀。
    本文主要僅就經濟全球化和政府的影響做一簡要的分析。
    (二)企業(yè)管理者的管理水平。
    真正意義上的現(xiàn)代人力資源管理工作應該是企業(yè)中的全體管理人員都承擔的責任，其中也包括企業(yè)的最高領導者。
    事實上，一家企業(yè)的業(yè)務經營部門的經理人員是否能夠積極配合人力資源管理者的工作，同時切實履行自己作為一名管理者所應當承擔的管理責任，是企業(yè)人力資源管理水平高低的重要因素。
    根據(jù)我們在國內很多企業(yè)的調查，在員工的工作滿意度和組織承諾度產生不良影響的因素中，除了薪酬等敏感性的因素之外，管理者的管理水平不高以及員工得不到上級足夠的指導和關心，是最為突出的影響因素。
    因此，提高管理者的水平，尤其是在人員管理方面的水平，對于我國的中小企業(yè)來說是也一個非常具體而又現(xiàn)實的問題。
    (一)更新人力資源管理觀念，確立戰(zhàn)略人力資源指導思想。
    針對中小企業(yè)個體來說，目前首要的任務是更新人力資源管理觀念，從傳統(tǒng)管理模式下簡單的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉變，盡快確立與當今時代相適應的人事人才新觀念，真正樹立以人為本的管理理念，從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，確立戰(zhàn)略人力資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢首要源泉的指導思想。
    具體來說，中小企業(yè)必須完成以下幾個方面的觀念轉變：
    首先，中小企業(yè)管理者要從企業(yè)的人力資源實際狀況出發(fā)，使得以人為中心的人本管理思想貫穿人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，采用科學的管理方法和手段，建立起符合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管理體系。
    其次、企業(yè)的領導觀念要由權力型領導轉向服務型領導，突出領導的責任性。
    第三、企業(yè)要轉變傳統(tǒng)的學習觀，由應急性、針對性學習轉向終身學習，突出學習的`連續(xù)性。
    第四、企業(yè)要轉變傳統(tǒng)的競爭觀，由對立競爭轉向合作競爭，突出競爭的共贏性。
    (二)加大人力資源的投資，實行人力資源投資優(yōu)先戰(zhàn)略。
    鑒于我國中小企業(yè)在員工培訓方面存在的嚴重不足、人力資源整體素質不高的狀況，必須加大人力資源的投資，除了引進、吸收人才外，中小企業(yè)還必須將對員工的培訓納入重要的議事日程。
    (三)人力資源管理制度創(chuàng)新，推進人事制度改革戰(zhàn)略。
    人才競爭的背后歸根到底是制度的競爭，越是知識層次高的人對自由的環(huán)境就會有更高的要求，相比之下，很多人都會選擇擁有科學、完備和人性化的體制的企業(yè)去工作和發(fā)展，因此，企業(yè)人力資源管理的一項重要任務就是吸引和留住優(yōu)秀人才。
    (四)優(yōu)化人力資源結構，制定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
    針對中小企業(yè)存在的人力資源結構不合理、管理機構智能交叉、人員流動性大的問題，中小企業(yè)管理者應適時調整企業(yè)的組織結構，優(yōu)化人力資源配置，制定有利于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展和員工自我實現(xiàn)的人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略。
    (五)打造先進的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
    打造獨特的、具有競爭力的企業(yè)文化，對于中小企業(yè)的人力資源管理來說是最困難的、最具挑戰(zhàn)性的一項工作，需要作為一項長遠的戰(zhàn)略性任務去完成。
    成功的企業(yè)文化，對于企業(yè)員工的潛移默化的作用，有時比物質的激勵更為有效，不但可以激發(fā)人才的熱情，使其保持旺盛的進取心和企業(yè)榮譽感，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和目標，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力，而且是留住和吸引住人才的一個有效的手段。
    21世紀給中小企業(yè)人力資源管理帶來了全新的挑戰(zhàn)和難得的發(fā)展機遇，也對企業(yè)的人力資源管理水平提出了更高的要求。
    中小企業(yè)要充分認識到在人力資源管理上存在的諸多問題及其嚴重性，把人力資源管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略地位上來，盡快采取具體措施，落實人力資源戰(zhàn)略,以適應日益激烈的國內、國際市場競爭。
    但從接受一個觀念到將觀念轉化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。
    在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內外環(huán)境的實際情況，因地制宜制定相應的人力資源策略，并在實際中不斷改進、完善。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十八
    當前我國進入重工業(yè)時期,工業(yè)增長進入到重工業(yè)主導階段,城市化達到高潮,資源消耗顯著增加.但是,我國國內資源供不應求的`供求矛盾日益突出,資源與環(huán)境的矛盾日益突出.文章從管理的角度,分析了我國自然資源宏觀管理(國家層面)和微觀管理(企業(yè)層面)存在的突出問題,并探討了從政府、市場、企業(yè)三個層面推進市場化改革,積極應對經濟“國內轉軌”和“國際接軌”.
    作者：唐茂林李齊放作者單位：三峽大學,經濟與管理學院,湖北,宜昌,,443002刊名：經濟與管理英文刊名：economyandmanagement年，卷(期)：200418(9)分類號：f205關鍵詞：重工業(yè)資源管理改革
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇十九
    企業(yè)文化與企業(yè)人力資源管理績效是相輔相成、相互促進的。宏觀上看，企業(yè)文化與人力資源管理是剛柔并濟的，人力資源管理的剛性特性嚴格貫徹了企業(yè)文化，并不斷創(chuàng)新，企業(yè)文化的柔性特征能有效提高企業(yè)人力資源管理的工作效率。微觀上看，企業(yè)文化是通過幫助職工樹立正確的價值觀來激發(fā)職工思維方式和規(guī)范職工行為方式的，人力資源管理是通過具體的政策、制度、方法來規(guī)范職工行為方式的。因此，在企業(yè)的發(fā)展中，必須有效集合企業(yè)文化和人力資源管理。
    隨著市場經濟的發(fā)展，基于企業(yè)文化的人力資源管理的重要性越來越突出，目前我國基于企業(yè)文化的人力資源管理還相當不成熟，管理的作用和效果還遠遠沒有體現(xiàn)出來，人才流失現(xiàn)象也比較嚴重。許多企業(yè)員工數(shù)量過多，大大超員，而與此同時卻又存在各種人才缺乏的現(xiàn)象，而如何有效利用企業(yè)現(xiàn)有資源，加大對員工的管理力度，提高員工的各項知識和技能水平，增強員工的綜合能力，從而達到提升組織的整體競爭能力已經成為當務之急。對于企業(yè)文化角度而言，基于企業(yè)文化的人力資源管理并非憑空想象出來一個考核標準就可以的，剛開始實施的一些人力資源的考核辦法，在企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定上企業(yè)往往不夠重視員工的意見，戰(zhàn)略目標都是領導一手定制，雖然表面上說要和員工交流，可沒有真正落到實處。在精神激勵方面，基于企業(yè)文化的人力資源管理的精神激勵體系還不健全，激勵停留在一些較低的層次，忽視了企業(yè)的精神文化水平對人力資源管理思想認識的提升，沒有從深層次地認識到精神激勵對人力資源管理隊伍建設的重要意義。
    企業(yè)文化建設與人力資源管理都是企業(yè)發(fā)展中的重要內容，而且二者具有一定的關聯(lián)性。因此，將二者有效融合起來對企業(yè)的發(fā)展具有重要意義，那么，如何將企業(yè)文化建設與人力資源管理工作有效融合起來呢，下面將從以下幾點進行闡述：
    1.提高對“以人為本”理念的重視程度。
    企業(yè)文化作為一種新的企業(yè)管理理論，其根本的研究對象就是人，因此，在企業(yè)文化建設中，充分重視以人為本以及提高人的綜合素質是不容忽視的。由此可見，企業(yè)應該重視對每一個成員的教育工作。自從職工進入企業(yè)之后，企業(yè)的工作人員就應該根據(jù)員工的實際情況開展相關的教育工作，要及時組織員工學習企業(yè)的相關制度以及相關的法律法規(guī)，以此來讓員工對企業(yè)的文化有一個全面系統(tǒng)的了解，使其認識到一個企業(yè)蓬勃發(fā)展的基點。此外，管理人員還應該使員工明確自己的位置，樹立法制意識、危機意識、自縛意識。企業(yè)要運用多形式、多渠道、多平臺，善于組織，發(fā)揮教育宣傳作用，真正做到事事寓教，既傳播了理念，提升了品味，又鼓舞了士氣，使人力資源管理工作與企業(yè)文化建設相得益彰。
    2.對管理制度進行不斷創(chuàng)新與完善。
    目前，企業(yè)的人力資源管理制度已經隨著市場經濟的變化得到了一定的改革，傳統(tǒng)的管理方法已經無法充分滿足企業(yè)的發(fā)展需求。開展好基于企業(yè)文化的人力資源管理工作，將有利于將企業(yè)員工的思想道德素養(yǎng)逐步在生產的過程中內化為員工自我管理的意識。新制定的基于企業(yè)文化的人力資源管理體系不僅是為給企業(yè)的內部獎懲提供依據(jù)，還要以實現(xiàn)企業(yè)的目標和提高員工能力為最終目的。因此，企業(yè)在對員工進行思想政治教育的時候，應該摒棄落后、呆板的教育方式，盡可能采用符合時代發(fā)展的教育手段，比如說網(wǎng)絡、媒體、懸掛標語等。這樣不僅使員工容易接受，達到不斷加強和改進職工思想政治工作的目的，而且還有知識的啟迪。從而增進思想政治工作的吸引力和凝聚力，形成有利于企業(yè)文化建設的思想政治壞境。
    3.要樹立企業(yè)的先進典型。
    在企業(yè)經營和發(fā)展中，先進典型是企業(yè)核心價值觀和企業(yè)追求的最有力的踐行者和代表者，是時代精神和企業(yè)精神有機結合，是職業(yè)道德的旗幟，是不同崗位先鋒模范的標桿，先進典型所起到的作用是非常重要的，其不僅能夠對員工的行為進行規(guī)范，而且還能夠督促員工不斷進行自我完善。在對先進典型進行選擇的時候，企業(yè)各級領導干部和政工部門要用敏銳的目光多層次、多角度的去發(fā)現(xiàn)和選擇一些模范人物和典型人物，將那些最能體現(xiàn)時代精神、最富企業(yè)特色、最具群眾基礎的典型作為重點樹立對象，確立不同層面、不同類型、不同崗位、不同梯次的先進典型。這也就是樹立榜樣的方法，用實事求是的人物典型發(fā)揮鮮明生動的感召力。如果企業(yè)領導人身體力行，成為企業(yè)文化中的典型人物，“一花引來百花開”，那么就會更好地發(fā)揮企業(yè)文化的導向作用。
    四、結束語。
    提高對“以人為本”理念的重視程度，對管理制度進行不斷創(chuàng)新與完善，樹立企業(yè)的先進典型制，是促進企業(yè)健康、科學、可持續(xù)發(fā)展的需要，也是激勵廣大員工安心工作、積極向上的需要，它是企業(yè)文化中不可或缺的一部分。要通過宏觀的規(guī)劃、實施層級建設、做好相關經費的保障、將激勵和懲罰措施相結合，建立一個能適應基于企業(yè)文化的人力資源管理個人全面發(fā)展的激勵機制。要樹立激勵機制既是權力，也是義務的理念，既要注重精神激勵與物質激勵的結合，也要注意長期激勵和短期激勵的結合，以推動企業(yè)激勵機制工作的開展。以實現(xiàn)公司管理的規(guī)范化以及公司的良好運營，不斷完善基于企業(yè)文化的基于企業(yè)文化的.人力資源管理創(chuàng)新機制的運行。
    企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調查報告篇二十
    企業(yè)培訓是企業(yè)員工繼續(xù)學習的一種手段，高效的員工培訓可以極大地提高企業(yè)的競爭力。隨著當前社會經濟的極大發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)越來越重視對員工的培訓，企業(yè)員工培訓已成為現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展不可或缺的重要環(huán)節(jié)。然而，在實際的員工培訓中卻面臨著缺乏系統(tǒng)性及實效性不強等問題。因此加強對人力資源管理中培訓環(huán)節(jié)的調查，對于提高企業(yè)的招聘工作，促進企業(yè)人力資源發(fā)展具有積極的意義和作用。
    二、調查基本情況。
    （一）調查時間：2012年05月01日——2012年05月20日。
    （二）調查地點：天津市平安保險大廈。
    （三）調查方式：調查問卷、實地調查。
    （四）調查內容：
    對天津市平安保險公司以實地調查及發(fā)放問卷的方式進行了一次培訓環(huán)節(jié)的調查研究，共發(fā)出調查問卷100份，回收問卷98份，其中有效問卷92份，中層管理人員問卷8份，主管級及員工90份，本人對調查中發(fā)現(xiàn)的問題結合問卷結果進行了統(tǒng)計與分析，指出了該企業(yè)培訓方法的弊端和不足，為改進員工培訓方法提出了一些建議。
    三、發(fā)現(xiàn)的問題。
    （一）偏重技能培訓，對團隊精神和個人素質重視不夠。
    調查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)員工培訓的內容包括知識培訓、技能培訓和素質培訓三部分，然而在培訓過程中該企業(yè)多偏重對在員工的知識和技能的培訓，對于員工團隊精神和素質方面的培訓明顯做得不夠。本次調查問卷結果顯示，26％的員工認為其團隊精神很好，46％認為其團隊是一個充滿關愛、團結一致的集體，但28％的職工認為團隊精神較為缺乏。在針對團隊的特定成員進行調查時發(fā)現(xiàn)，約有55％的員工反映他們并沒有與整個團隊融合在一起，感覺不到團隊精神。60％的員工認為企業(yè)團隊的素質與優(yōu)秀企業(yè)相比，總體水平不差上下，25％認為略差，15％認為較差。在員工與團隊合作的信心方面，30％員工認為團隊正向有利方向發(fā)展，35%認為沒有變化，20％保持觀望狀態(tài)。在團隊素質的提升方面，40％非常認同團隊正在進步，35％基本認同這一事實，20％表示沉默，5％表示不認同。這樣的培訓雖然可以使得員工技能得到長足的提高，但缺乏正確的工作態(tài)度和優(yōu)良的職業(yè)精神，導致員工離職率居高不下，企業(yè)的培訓投入無法得到回報。
    （二）培訓沒能從根本上調動員工的積極性，實效性差。
    通過對該企業(yè)員工專業(yè)技能自我評價的調查發(fā)現(xiàn)，員工普遍認為，在實際工作中自身的專業(yè)技能比較滿意，但在專業(yè)技能轉化方面，75％員工認為自身的技能基本發(fā)揮，22％職工認為沒有完全發(fā)揮，認為培訓對改善員工績效作用“非常大”的只占3％，可見專業(yè)素質在向業(yè)績轉化上并不十分理想，本人以為，造成這一現(xiàn)象的原因主要有以下幾點。
    1、培訓缺乏實質性的激勵措施。
    調查中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對員工培訓后不能做到“人盡其才，物盡其用”，缺少實質性的激勵制度，沒有為培訓合格的員工提供一個晉升的平臺和發(fā)展的空間。相應激勵制度的缺失難免會導致員工公司培訓被動參加的多，主動學習的少，應付的多，真正求知的少，難以充分調動職工培訓的積極性。
    2、培訓效果反饋制度不夠健全。
    該企業(yè)對于員工培訓效果的考核處在一個基本的層次上。即只是注重當時培訓的現(xiàn)場狀況，只對培訓的組織、培訓講師的表現(xiàn)等最表面的東西進行考評，而對于培訓對員工行為的影響，甚至對公司整體績效的影響不去考評。另外，由于常常搞突擊式的培訓，人多量大，時間緊，給出題、考核、閱卷帶來許多困難，培訓部門對培訓后的效果不能進行全面、及時的分析和評價，因而無法對后來進行更合理有效地培訓安排，從而不能保證培訓效果和質量的提高。
    （三）培訓結構不盡合理，培訓體系不夠完善、規(guī)范。
    1、培訓結構不盡合理。
    調查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的員工培訓主要是針對新進級別較低員工，對于中高層級別員工的培訓則相對較少。據(jù)調查問卷結果顯示，80％左右的員工認為，中高層管理人員做到了用人所長，但仍有20％人員認為存在不公平現(xiàn)象。多數(shù)員工普遍反映，在實際工作中，部門內與中高級管理人員的溝通存在著一定的障礙，多數(shù)員工認為，在以后的工作中，中高級管理人員需在責任心、上下級溝通、領導藝術、團隊文化、公平性、業(yè)務能力、思想意識、員工激勵、成就動機等方面進行培訓提高。
    2、培訓體系不夠完善。
    通過調查發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)盡管有自己的一套培訓體系，但該體系不夠科學和完善。問卷結果顯示，在該企業(yè)大多數(shù)員工的意識里，培訓就是來場講座或是外派學習一周等形式，很少考慮自身需要，只是為培訓而培訓，缺乏一些必要的培訓制度，導致培訓工作不規(guī)范。另外，企業(yè)培訓的對象是成年人，成年人的邏輯記憶力較強而機械記憶力較弱，因此企業(yè)在員工培訓時采用千篇1律的方法往往達不到預期的效果。成年人在學習過程中如果能聯(lián)系過去的經驗、未來的情景和實踐活動則可以帶來較好的培訓效果。
    （四）培訓費用投入較少。
    在對該公司實地調查的過程中，本人發(fā)現(xiàn)了該企業(yè)將員工培訓看作單純的投。
    入，所以盡可能地減少培訓人數(shù)和費用。這是一種典型的短視行為，只看到了短期的投入，而沒有看到員工陪訓為企業(yè)長遠發(fā)展所培養(yǎng)、積攢的人力資本。這種陳舊的觀念和思想很難與社會同步，需要及時更新。
    （五）近半數(shù)企業(yè)高層每年只能接受兩次以下的培訓統(tǒng)計顯示：有41.30%企業(yè)為高層管理者每年安排2次一下的培訓；有13.04%的企業(yè)為高層管理者每年安排3—5次培訓；有8.70%的企業(yè)為高層管理者每年安排6—10次培訓；有8.70%的企業(yè)為高層管理者每年安排10次以上培訓；有28.26%的企業(yè)對高層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。
    企業(yè)高管一般承擔著很多的任務，工作繁忙，于是培訓對于企業(yè)高管來說不亞于是一塊“雞肋”。但隨著企業(yè)水平的提高，管理者的整體素質也應該相應提高，這方面，培訓是很重要的一條途徑。高管素質水平的提高與否直接影響了企業(yè)的發(fā)展。
    （六）企業(yè)中層接受培訓的次數(shù)整體基本于高層持平統(tǒng)計顯示：有39.13%企業(yè)為中層管理者每年安排2次一下的培訓；有15.22%的企業(yè)為中層管理者每年安排3—5次培訓；有2.17%的企業(yè)為中層管理者每年安排6—10次培訓；有17.39%的企業(yè)為高層管理者每年安排10次以上培訓；有26.09%的企業(yè)對高層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。
    統(tǒng)計顯示：有28.26%企業(yè)為基層管理者每年安排2次一下的培訓；有21.74%的企業(yè)為基層管理者每年安排3—5次培訓；有10.87%的企業(yè)為基層管理者每年安排6—10次培訓；有26.09%的企業(yè)為基層管理者每年安排10次以上培訓；有13.01%的企業(yè)對基層管理者每年接受的培訓次數(shù)不確定。
    基層管理者是最初步入管理的人群，他們非常需要獲取相應的專業(yè)知識及管理技能來滿足新的工作崗位帶來的要求。故企業(yè)對管理者的培訓有意向基層管理者傾斜。
    （七）針對高層管理者安排培訓內容時，管理技能培訓位列首位。
    調查數(shù)據(jù)表明：有74.47%的企業(yè)在為高層管理者安排培訓時把管理技能的培訓列為首選內容；其次是36.17%的企業(yè)選擇為高層管理者安排專業(yè)知識的培訓；選擇商務技能、基本技能作為高層管理者培訓內容的企業(yè)比例分別為17.02%及14.89%；另外還有4.26%的企業(yè)選擇了其他培訓。
    （八）針對中層管理者的培訓，企業(yè)選擇安排專業(yè)理論培訓的比例大幅增加。
    調查數(shù)據(jù)表明：有78.72%的企業(yè)在為中層管理者安排培訓時把管理技能培訓作為首選內容；其次是有48.94%的企業(yè)選擇安排專業(yè)理論知識方面的培訓；選擇商務技能、基本技能作為中層管理者培訓內容的企業(yè)比例分別為8.51%及21.28%；另外還有2.13%的企業(yè)選擇了其他培訓。
    （九）基本技能培訓成企業(yè)為基層管理者安排培訓的首選。
    調查數(shù)據(jù)表明：有85.11%的企業(yè)在為基層管理者安排培訓時把基本技能的培訓作為首選內容；其次是55.32%的企業(yè)選擇安排專業(yè)知識的培訓；而選擇管理技能、商務技能作為基層管理者培訓內容的企業(yè)比例分別為10.64%、2.13%；另外還有2.13%的企業(yè)選擇了其他培訓。
    四、解決建議。
    通過對該企業(yè)培訓現(xiàn)狀的調查，針對目前該企業(yè)員工培訓工作中所存在的弊端和不足之處，為了使該企業(yè)的培訓更有效，本人認為應該做好以下幾個方面的工作。
    （一）加強團隊融合提高團隊素質。
    1、加強員工團隊精神方面的培訓。
    在良好的人際關系，相互配合的工作環(huán)境下，在公平公正的基礎上，可以更好的激發(fā)員工工作的熱情和斗志，全身心的投入到工作中去，使他們的主動性、創(chuàng)造性將自然地傾瀉出來，自覺與管理者一道，把工作做得盡可能好，不僅讓職工覺得實現(xiàn)了自己的人生理想，同時對企業(yè)有了滿足感和歸屬感。也使企業(yè)和員工得到共同的發(fā)展，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。
    2、加強員工之間相互溝通。
    不定期的和企業(yè)員工進行交流，使員工的意見能夠及時反饋，發(fā)現(xiàn)的問題能夠及時解決。便于部門之間以及領導和員工之間的相互了解和協(xié)調。
    3、強化對員工個人素質的培訓。
    針對本企業(yè)的工作情況和工作特性，對員工加強責任意識的培養(yǎng)，使員工充分意識到缺乏責任心所造成的嚴重后果及給企業(yè)發(fā)展帶來的不良影響，從而保證企業(yè)較快發(fā)展。
    （二）注重培訓方法，提高培訓的實效性。
    1、注意運用靈活多樣的培訓方法。
    由于員工所受的教育不同，他們的思想和技能水平層次不同，其價值取向也有所不同，因此員工的差異性是絕對的。員工培訓必須針對員工的不同層次和個體差異選擇不同的培訓方法，才能取得理想的培訓效果。正確認識員工的層次性、差異性，是實施靈活多樣的培訓方法的前提。這就需要企業(yè)與時俱進，以更加多樣的方法增強員工培訓的針對性和實效性。當然，強調員工培訓方法的多樣性，并不等于否定員工培訓內容的主導性，應用培訓方法的多樣性來豐富培訓主導性的內容，兩者相互依存、相互促進、共同發(fā)展。
    2、注意科學化的培訓方法。
    經過反復論證篩選的結果。其次，表現(xiàn)在培訓的手段上普遍使用各種較先進的科技來輔助培訓，用計算機來處理分析有關資料。再次，表現(xiàn)在培訓觀念更新和實踐領域的通俗化。當今時代的企業(yè)員工培訓注重科學研究，對培訓實踐和實驗進行理性概括，啟發(fā)員工對自身存在問題的思考，促進員工職業(yè)觀念的更新，幫助員工協(xié)調相互間的關系，提高職業(yè)素質和職業(yè)技能，克服自身缺陷，開拓創(chuàng)新企業(yè)的發(fā)展領域，并反過來促進企業(yè)培訓工作的發(fā)展。
    （三）構建完善的培訓體系，使培訓規(guī)范化。
    一個企業(yè)應有明確的培訓政策，并有企業(yè)自上而下的支持。培訓政策不僅要表明企業(yè)政策是為最大限度地發(fā)揮員工的能力，而且要使員工對各種培訓方案非常清楚。否則，培訓就不能取得滿意的效果。另外，企業(yè)還要向員工解釋培訓的真正意義，讓職工感到培訓是一個提高自己知識和能力的寶貴機會，從而創(chuàng)造出一種氣氛，讓員工感到培訓機會來之不易，加倍珍惜培訓機會。另外，企業(yè)培訓要根據(jù)培訓效果針對每個員工的特點對其崗位進行調整和安排，使其能夠充分發(fā)揮個人特長，避免人才浪費。
    （四）加大對培訓費用的投入。
    加大對培訓費用的投入，前期看似是在“浪費”錢，實則不然。隨著培訓員工在實際工作中逐漸發(fā)揮作用，其對企業(yè)無形的價值將會逐步顯現(xiàn)，合理的進行培訓預算，適當增加培訓費用的投入，無疑將會使企業(yè)員工培訓大大改觀。
    五、結論：通過本次實踐調查研究，我親身經歷了真正意義上的員工培訓，對課本上的一些理論知識有了更加深刻的理解，并且通過運用這些知識，我較為全面地掌握了如何幫助一個企業(yè)分析他們人力資源管理中培訓環(huán)節(jié)存在的問題以及根據(jù)分析給出比較合理化的建議，這次調查研究使我受益頗多。