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企業(yè)項目管理論文篇一
項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，由于項目采購的、資材在投資總價中所占的比重在一半以上，而且類別品種極多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質(zhì)量、價格和進度都有著嚴格的要求，因此，搞好項目的采購管理，對項目建設(shè)順利建設(shè)實施有著重要的意義。
項目采購管理是為實現(xiàn)項目采購目標而進行的一系列的計劃、組織、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)的工作。一般大中型項目均設(shè)立采購經(jīng)理并組建采購部，集中辦公，由采購部來實施工程項目的采購工作。
我資材的企劃、采買、催交、檢驗、運輸和交接等工作，全面完成項目計劃規(guī)定的采購工作的任務(wù)目標，對所采購資材的質(zhì)量、進度、費用全面負責。由于工程項目、資材的費用在整個項目中的比重較大，一般在40％左右，有的甚至達到50％以上，因此，建立好采購管理的組織機構(gòu)，完善組織體系，提高采購人員素質(zhì)，以保證項目實施的順利進行．避免因采購工作失誤，而導(dǎo)致項目投資增加、質(zhì)量不符合設(shè)計要求和工程進度拖延的嚴重影響。
本項目的采購組織圖如下，僅做大家學(xué)習(xí)參考：
其中企劃部分負責供應(yīng)商與供應(yīng)的管理，采購部分負責下單跟單，而物流關(guān)務(wù)負責可能的通關(guān)與物流運輸。這樣的組織比較結(jié)構(gòu)清晰，各司其職，直接向項目經(jīng)理報告，人員來自各個職能部門。這樣做的好處是能讓項目經(jīng)理得到授權(quán)，能保證職責清楚，不需要向職能部門領(lǐng)導(dǎo)匯報，保證結(jié)果的統(tǒng)一，也能保證資材采購的專業(yè)性與效率的統(tǒng)一。
2.1注意采購工作與技術(shù)工作的溝通
在供應(yīng)鏈項目中，采購工作和設(shè)計工作是密不可分的。采購工作的
基礎(chǔ)是由設(shè)計部門在其編制的材料表的基礎(chǔ)上編制而成的請購文件，采購部（或稱供應(yīng)鏈）以此為依據(jù)，加上商務(wù)文件，匯集成完整的詢價文件向供貨廠商發(fā)出詢價。在此過程中應(yīng)注意以下幾個環(huán)節(jié)：
1)要求技術(shù)部門提供唯一的接口人員，兩個項目組之間的聯(lián)系一般情況下通過唯一借口進行信息交流。這樣做的好處是在出現(xiàn)偏差的時候能明確的知道需要找到什么樣的窗口去溝通。但是這樣也有弊端的地方，比如有時候會出現(xiàn)反饋不及時或者交流出現(xiàn)偏差等。最好的是靈活的應(yīng)用這一窗口而避開其弊端，如聯(lián)系可能通過接口人員，在通過接口人員找到直接對應(yīng)的人員之后，就可以讓雙方直接聯(lián)系，這樣便能比較好的規(guī)避掉以上所說的那兩個缺點。同時經(jīng)過本項目的嘗試使用，證明效果不錯，效率也較高。
2)在詢價文件發(fā)出前，最好能讓技術(shù)部門能與供應(yīng)商談好各種材料的規(guī)格，評價供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是否滿足技術(shù)需求，如果滿足技術(shù)需求，需要協(xié)調(diào)技術(shù)部門與供應(yīng)商簽訂規(guī)格書(spec)，代表雙方的認可，本來在一般的項目管理中，這項工作不是在開始的時候?qū)嵭校菍τ谀承┙ㄖ惭b材料，這個是必要的。簽完了規(guī)格書才可以進行下一步的詢價工作。因為對于本項目的電子的材料，規(guī)格差微微一點，成本會差很多，所以應(yīng)該讓所有的供應(yīng)商在事前約定好的spec的基礎(chǔ)上進行報價，以保證得到價格的可信度與可對比度。同時也能保證采購部門所得到的結(jié)果是技術(shù)部門所承認的，不然要是到達最后的部門再來談規(guī)格，就容易造成結(jié)果無效，全做無用功。
3)采購部門收到廠商的報價單后，要及時反饋到相關(guān)技術(shù)部門，由技術(shù)部門對廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序。供采購部門確定訂貨廠商用。要注意的是有些時候相關(guān)部門不止一個，比如本項目相關(guān)部門就包括工藝開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)技術(shù)等多個部門（為了方便以下本文將這三個部門統(tǒng)稱為技術(shù)部門），所要采購的產(chǎn)品必須要得到多部門的評價。
4)采購部門在組織廠商協(xié)調(diào)會時，技術(shù)部門要派人參加，并負責技術(shù)及圖紙資料方面的分析與公關(guān)談判，同時也要讓他們判斷在談判過程中是否有時候可以對規(guī)格進行稍微讓步以得到更低的價格。
5)采購部門對技術(shù)評審和商務(wù)評審的意見加以匯總，進行綜合評審，并確定出擬簽采購合同的供貨廠商清單，該清單需要得到相關(guān)技術(shù)部門的簽字確認后方可開始采購工作。
6)在制造過程中，采購部門要及時與技術(shù)部門聯(lián)系，落實有關(guān)設(shè)計或技術(shù)問題的處理，并要求對制造過程中可能出現(xiàn)的偏差進行監(jiān)督。
溝通關(guān)系
采購部門要根據(jù)工程項目總進度計劃的要求，編制所有、材料運抵現(xiàn)場的時間，并提出分類進度計劃方案，經(jīng)施工部門認可，提交項目總經(jīng)理批準。當采購進度計劃經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)批準后。采購部門要將、資材的供貨進度計劃，立即提交給現(xiàn)場項目經(jīng)理部，明確、資材的到貨時間和數(shù)量，以及進庫的時間和要求等。而現(xiàn)場經(jīng)理應(yīng)根據(jù)供貨計劃，做好接貨的準備工作。在此過程中應(yīng)注意以下幾個環(huán)節(jié)：
1)資材運抵現(xiàn)場后，采購人員要及時與庫房管理人員進行交接，按庫房管理要求一起對貨物進行開箱檢查，并做好詳細記錄。
2)資材檢驗后，雙方辦理驗收人庫手續(xù)。對開箱檢驗出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量、缺件、缺資料等問題，應(yīng)在檢驗記錄中作詳細記載，由采購部門負責與供貨廠商聯(lián)系解決。
3)在材料測試過程中，出現(xiàn)與質(zhì)量有關(guān)的問題，采購部門要及時與供貨廠商聯(lián)系，找出原因，采取措施，把問題處理好。
4)項目完工后，現(xiàn)場項目經(jīng)理部應(yīng)將剩余的庫存物資按照一定手續(xù)移交給采購部門。
5)在到貨時間上需要與施工方協(xié)議好，同時不能答應(yīng)增加任何額外的費用。在本項目中，曾經(jīng)出現(xiàn)施工方由于沒有按時完成某個工作同時又沒有及時溝通，導(dǎo)致貨物到達現(xiàn)場后沒有辦法進廠的情況，施工方更是提出要立即進廠需要要收取在現(xiàn)行情況下運輸與卸貨而導(dǎo)致的“現(xiàn)場管理費”這樣無理的費用，雖然最終本次事件在不斷的斡旋與協(xié)調(diào)下得到圓滿的解決，但是這也顯示了注意采購工作與施工工作的溝通關(guān)系的重要性。
項目采購工作的核心就是根據(jù)合同的要求，以經(jīng)濟合理的價格，獲得高質(zhì)量的、資材。合格供貨廠商的評審。主要是按照工程公司規(guī)定的評審內(nèi)容，在同類廠商中，進行橫向比較，以確定認可的廠商，因此，應(yīng)切實做好以下幾方面的工作：
3.1收集供貨廠商的有關(guān)資料
供貨廠商的技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、業(yè)績、交貨周期、質(zhì)量保證手冊、財務(wù)狀況和商務(wù)信譽等內(nèi)容的好壞，直接影響到工程實施的進度及提供的質(zhì)量，所以，在收集供貨廠商的有關(guān)資料時，應(yīng)盡量收集完整、齊全，必要時應(yīng)進行現(xiàn)場考察，為確定合格的供貨廠商提供充分的依據(jù)。
3.2詢價
詢價是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段。
詢價的時候必須要特別注意是否有提供供應(yīng)商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)。為了避免日后在品質(zhì)認知上的差異，對于詢價時所應(yīng)提供資料的準備上就不能馬虎。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應(yīng)商在最短的時間提出正確、有效的報價。
3.2報價的初評
廠商報價后，可先對報價進行初評，其目的是篩出報價
過高、交貨期過長、報價內(nèi)容不符合要求或其他方面不能接受的廠商。一般初評的方法是列出初評項目表，對各廠商報價進行逐條審查。初評項目最后一欄為報價的金額，然后按金額遞增進行排列。
3.3多次報價與復(fù)審
在某些時候，報價可以多輪進行，一般是在項目組對供貨的價格不滿意的情況下，要求供應(yīng)商多次同時報價，以確保得到更物美價廉的產(chǎn)品。但是要注意必須在這個過程中注意公平公正，需要每輪報價對各個供應(yīng)的要求是一致的，時間也是在同一時間段，并且不能泄露任何其他供應(yīng)商的信息以達到左右結(jié)果的目的。
3.4技術(shù)評審
通過初評的廠商可以進行技術(shù)評審。技術(shù)評審由項目設(shè)計經(jīng)理組織有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員進行。
技術(shù)評審的具體內(nèi)容是以工程公司制定的各類的技術(shù)報價評審規(guī)定的內(nèi)容進行，同時，還應(yīng)進一步評審每個報價的獨特之處，如：效率、優(yōu)質(zhì)材料、操作費用、售后服務(wù)、機械保證期、設(shè)計特點等。
參加技術(shù)評審的設(shè)計人員．評審后應(yīng)寫出書面評審意見，供采購部進行報價比選。評審結(jié)果本項目采用三級評價的方法，會在商務(wù)評審中一起陳述。
3.5商務(wù)評審
商務(wù)評審由項目采購經(jīng)理負責組織進行。首先核查商務(wù)報價書中是否滿足詢價文件提出的所有要求，并已計算費用。然后審查商務(wù)條款，主要內(nèi)容包括：定金、支付、保證、交貨期等。
參加商務(wù)評審的人員，一般來說，應(yīng)得出“優(yōu)先推薦“、“推薦”、或“不推薦”的評審意見。
但是在本項目中，商務(wù)評審與技術(shù)評審的評審意見，我采用了三級評價的方式，即技術(shù)評審最終得出“技術(shù)第一”、“技術(shù)第二”與“技術(shù)第三”三個級別，同樣的商務(wù)也包含“商務(wù)第一”、“商務(wù)第二”與“商務(wù)第三”三個級別。三個級別中，“第一”為最優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，各項技術(shù)與商務(wù)能達到非常好的響應(yīng)；“第二”則次之；“第三”則表示技術(shù)不可用或者商務(wù)不可用。每個級別供應(yīng)商不一定就是一個，但是一旦評審結(jié)果為第三，則默認該供應(yīng)商不合格。
3.6綜合評審
綜合評審由采購經(jīng)理負責組織進行，根據(jù)技術(shù)評宙意見、商務(wù)評審意見以及報價比選和推薦意見，決定合格的供貨廠商。
本項目用三級評價的方法后，要對每個材料的技術(shù)與商務(wù)部分分出權(quán)重，權(quán)重與每個材料的性質(zhì)有關(guān)系。如果材料來自壟斷競爭市場，那么面對一家或兩家供應(yīng)商，技術(shù)部分權(quán)重會多一些，主要關(guān)注其是否滿足技術(shù)需求，商務(wù)與價格方面由于均比較相似，所占權(quán)重會比較少一些；如果材料來自完全競爭市場，那么在激烈的價格競爭中，商務(wù)部分會顯得很重要，因為在技術(shù)均可用的情況下
，我們往往不需要買價格貴質(zhì)量優(yōu)的產(chǎn)品，只需要買技術(shù)合格的產(chǎn)品但是價格較低的產(chǎn)品以控制費用。定出權(quán)重之后每個級別又有不同個分數(shù)，通過相關(guān)的計算得出綜合分數(shù)。綜合分數(shù)的影響因素大概包括價格，技術(shù)評級與商務(wù)評級等。但是一定注意這些評審的過程均需要建立體系標準文件作為支持，不然會容易出現(xiàn)暗箱操作的情況，結(jié)果不容易讓人信服。
3.7要求提供樣品與測試
在建筑材料產(chǎn)業(yè)中，由于產(chǎn)品的特殊性，在沒有完全經(jīng)過現(xiàn)實實際測試并得出可靠優(yōu)質(zhì)的結(jié)果之前，一般無法最終證明該產(chǎn)品符合產(chǎn)線的技術(shù)要求，所以在合同簽訂之前需要讓其提供樣品進行測試，一般需要讓供應(yīng)商以低價格或者免費的方式提供以節(jié)約費用。測試部分會在本文后有論述，在此暫不陳述。
3.8廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同
經(jīng)過確定合格供貨廠商后，采購部門可以根據(jù)需要召開廠商協(xié)調(diào)會。設(shè)計部門和采購部門要編制技術(shù)議程和商務(wù)議程發(fā)給廠商。
在廠商協(xié)調(diào)會中，主要是全面核實詢價文件、核對并落實報價內(nèi)容等。協(xié)調(diào)會會議紀要及雙方書面確認的事項，應(yīng)作為訂貨合同的重要組成部分。
經(jīng)過上述程序后，即可與供貨廠商簽訂合同。合同的管理也是項目管理的一個重要部分，會在本文后半部分有所敘述。
3.9落榜供應(yīng)商的安撫
對于落榜的供應(yīng)商，一定要及時通知，及時解釋，陳列依據(jù)，陽光操作，及時安撫，以維持與供應(yīng)商的良好關(guān)系。因為在某些行業(yè)或者某個材料中，供應(yīng)商的數(shù)量及其有限，需要與有限的供應(yīng)商維系比較好的關(guān)系，以期將來有再合作的可能。
在一般行業(yè)中，為了確保、材料的質(zhì)量符臺合同規(guī)定的要求，避免困質(zhì)量問題而影響工程建設(shè)，必須做好、材料加工制造過程中的監(jiān)制、檢驗和驗證工作，同時應(yīng)監(jiān)督制造廠質(zhì)量體系的運行情況。檢驗包括對原材料進貨的檢驗、制造如工、組裝、中間產(chǎn)品試驗、強度試驗、嚴密性試驗、整機試驗、性能考核試驗、除銹、油漆、包裝直至完成出廠檢驗，并具備裝運條件。
建筑行業(yè)中，除了以上的部分，還有自己特殊的地方。由于所采購材料是將來會不斷持續(xù)使用的材料，在正式量產(chǎn)大批量供貨之前，必須做好兼容性測試，該測試費時費力費資源，費用很高，所以在測試之前必須做好各項評審工作，最大限度保證兼容性測試的順利完成。
在檢驗工作過程中應(yīng)注意的是：
1)材料的檢驗組織工作由采購部的檢驗組指定的人員負責，對于產(chǎn)線兼容性測試則要組織生產(chǎn)技術(shù)部門與開發(fā)部門聯(lián)合進行。
2)在通過測試但是批量生產(chǎn)開始之前，要組織召開協(xié)調(diào)會議與制造廠商確產(chǎn)
品要求、檢驗內(nèi)容和方法、時間及各自的義務(wù)。
3)在供應(yīng)商第一批產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，根據(jù)需要派檢驗人員進駐現(xiàn)場監(jiān)督，特別是對于某些規(guī)模比較小的供應(yīng)商，需要嚴格督促，建筑材料危及人們生命，不能放松監(jiān)管，但是在以后建立長期供貨關(guān)系而且一直沒有產(chǎn)生供應(yīng)與質(zhì)量問題之后，此項便可以慢慢取消，但是一旦出項異常情況，還是需要現(xiàn)場安排人員進駐。
4)供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)完畢后，檢驗人員應(yīng)進行全面的質(zhì)量驗收，并寫出檢驗報告，明確說明被檢驗的或材料可以驗收，有條件地驗收，保留鑄事頸、或拒收等。
運輸指、材料制造完畢，經(jīng)檢驗合格后，從制造廠到施工現(xiàn)場這一過程中的運輸、保險等業(yè)務(wù)。
根據(jù)項目采購進度計劃的要求，由采購經(jīng)理組織編制、材料的運輸計劃，重點提出大型、關(guān)鍵的運輸安排，包括運輸前的準備，如運輸時間、運輸方式、人員安排等。
材料在發(fā)運時，必須經(jīng)過嚴格檢查這包括：包裝是否符合要求、發(fā)收貨標記是否清楚、隨機資料及包裝是否符合要求等
工程公司與供貨廠商簽訂的采購合同是進行合同管理的依據(jù)，為認真做好合同管理工作，可以從下幾方面進行：
6.1建立文件和資料的管理
在采購合同簽訂之前，對請購文件的接收、登記轉(zhuǎn)發(fā)、詢價文件的發(fā)出、報價的接受與評標等資料進行有效管理；在采購合同簽訂之后．對合同以及與供貨廠商來往的有關(guān)文件，進行有效地管理。
6.2認真組織貨物的接收
簽采購合同后，除督促供貨廠商履行其合同義務(wù)外，積極完成買方自身的義務(wù)和責任，協(xié)同有關(guān)部門，組織好貨物的接收，并根據(jù)合同規(guī)定的支付方式，在供貨廠商交貨時期，協(xié)助財務(wù)人員及時、安全地支付貨款。以保證按時順利的收到產(chǎn)品。
6.3及時進行索賠
索賠是處理違約的一種常用的重要補救措施，也是訂貨合同規(guī)定的受損方的權(quán)利。在合同執(zhí)行過程中，如果對方（包括供貨廣商、保險公司或承運人）違約，發(fā)生索賠事件后，采購人員應(yīng)及時收集、整理有關(guān)資料，以合同條件、協(xié)議條款等為依據(jù)，在合同約定的索賠期限內(nèi)，進行有效地索賠工作。
由于材料的費用占整個工程項目的比重很大，所以采購費用的控制顯得意義重大。對于費用和進度的控制，我們可采用贏得值原理進行控制。
7.1首先建立檢測基準
即在指定時間內(nèi)按進度計劃規(guī)定應(yīng)當完成的任務(wù)所需預(yù)算費用(bcws)，它是反映項目進度計劃執(zhí)行效果的參數(shù)，主要反映按進度計劃應(yīng)完成的工作量，作為計劃執(zhí)行情況進行檢測的基準。
7.2贏得值的檢測—bcwp曲
線的建立
bcwp是指項目實施過程中對計劃執(zhí)行效果進行檢測時，對已完成的工作按預(yù)算計算的費用值，它主要反映該項任務(wù)按合同計劃實施的進展情況。
7.3記錄實際費用——acwp曲線的建立
acwp是指項目在實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，按指定時間內(nèi)已完成的工作量（包括已全部完成的和部分完成各單項任務(wù)）所實際消耗的費用值（或人工時）。
7.4分析和監(jiān)控
在每次編制進展情況報告期間（如每個周），可對bcws、bcwp、acwp進行分析，了解費用偏差cv、進度偏差sv和費用指數(shù)ci段進度指數(shù)si。
通過對上述內(nèi)容的跟蹤對比，即可發(fā)現(xiàn)采購在哪些具體部分出現(xiàn)了問題。為對費用/進度進行監(jiān)控，可以確定一個允許的偏差極限。當費用偏差和進度偏差始終保持在容許范圍內(nèi)，則不需采取特殊補救措施；若偏差超過范圍，就應(yīng)找出偏差原因，制定糾正措施，以限制偏差的進一步發(fā)展，并使該任務(wù)能按原計劃繼續(xù)付諸實施，必要時項目采購經(jīng)理應(yīng)寫出書面報告提交項目經(jīng)理批準實施。
7.5甘特圖與雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖的配合應(yīng)用
我公司之前在項目計劃執(zhí)行控制等過程中一直使用簡單易懂的橫道圖，項目管理的知識告訴我們，該圖擁有簡單易畫，方便閱讀，閱讀者需要專業(yè)知識不多等特點。但是在應(yīng)用該方法的過程中也存在一定的弊端，比如該方法不能直接清晰的表現(xiàn)各個工作之間的聯(lián)系，特別是工作持續(xù)時間不夠確定，需要不斷評估并調(diào)整計劃的時候，該圖就顯得不夠方便，而且面對多項目同時進行并且需要協(xié)調(diào)的時候，就不容易找到調(diào)整多項目計劃路線而且易錯。正如我的這個項目，在附件一的項目特點中已經(jīng)表明了其是一個某工作的時間經(jīng)常會出項變動的情況，應(yīng)用這一方式便會有所不便。
而項目管理的知識也同樣告訴我們，雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖能清楚的表示各個工作之間的聯(lián)系，在因某項工作因為客觀原因無法按時完成而需要改變與修正項目計劃——比如壓縮后面的工期——的時候，就顯得尤為方便。能讓我能輕易找到關(guān)鍵的工作，找到壓縮的關(guān)鍵。但是雙代號師表網(wǎng)路圖的缺點是有時候不夠直觀與簡單，部分人閱讀需要經(jīng)過稍微的培訓(xùn)。
在這個項目中，我變嘗試用兩種表現(xiàn)方式相結(jié)合的方式來保存兩者的優(yōu)勢，抵消劣勢。具體的管理應(yīng)用是這樣的，可以首先繪制用雙代號時間網(wǎng)絡(luò)圖，計算各個工作的六時標，得出關(guān)鍵路線等，再制作橫道圖作為對外呈現(xiàn)的方式，使得閱讀人員容易理解，但是在發(fā)生變化的時候，我比較主張在雙代號時標網(wǎng)絡(luò)進行修改比較方便，然后將修改后的結(jié)果又轉(zhuǎn)成橫道圖對外放發(fā)布。
成項目之后，公司職能部門還要在以后的生產(chǎn)中繼續(xù)采購各種材料，在各個項目成員回到自己的職能部門的時候繼續(xù)完成自己以后的常規(guī)工作，并會以項目資料來確定未來的工作內(nèi)容，所以交接十分重要，包括各種報價資料，規(guī)格，用量，供應(yīng)商評審報告等，所有文檔必須歸類，總結(jié)成表，將各個材料轉(zhuǎn)發(fā)至各個部門，并做好交接記錄到檔案處備案。
采購管理資料的積累是及其重要的基礎(chǔ)性工作，積累的內(nèi)容應(yīng)包括“量”（如主要采購量、使用量）和“價”（如出廠價、包裝費、運輸費等）。當每個采購項目完成以后，采購人員都應(yīng)按照公公司規(guī)定的資料管理制度，全面系統(tǒng)地積累所采購材料的有關(guān)資料，并認真總結(jié)和分析采購管理中的得失，加強自身的政治思想教育，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，使得公司的整體水平和整體素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)未來市場中更多、更大的機遇和挑戰(zhàn)。
本論文結(jié)合項目經(jīng)驗，論述了項目采購管理中的一些方面，本人由于工作繁忙，又苦于文筆干澀，自知存在很多不足的地方，還希望各位專家?guī)椭赋觥ｍ椖抗芾硎且婚T博大精深的學(xué)問，要研究一門學(xué)問自是不容易的，但是項目管理的知識不管在指導(dǎo)性或者實用性上都是一門很好的學(xué)科，本人以后更是要不斷的學(xué)習(xí)，更新項目管理知識，爭取成為一個不斷開拓進取創(chuàng)新的項目管理人。
企業(yè)項目管理論文篇二
論文關(guān)健詞:項目管理 工作價值觀 文化變革
論文摘要:項目管理是一系列的工作價值觀和獨特的管理哲學(xué)。在我國企業(yè)中推行項目管理，要以進行相應(yīng)的丈化變革為切入點，把項目管理所要求的價值現(xiàn)內(nèi)在化，使企業(yè)文化在潛移殷化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)展，形成新的文化氛圍，使員工形成“對事不對人”的價值觀，把時間和精力用在開創(chuàng)性的工作上。
時下，越來越多的組織意識到了項目管理的好處，把許多工作當作項目來做，以便更好地定義、控制和管理這些工作。項目管理不僅是傳統(tǒng)線形管理的補充和一定程度的替代，更是提高。
傳統(tǒng)的項目管理被定義為用來運用各種資源以便在時間、成本、質(zhì)量和范圍的條件下完成獨特的、復(fù)雜的、一次性的工作的一系列工具和技術(shù)。如今，項目管理已不止于這些傳統(tǒng)方面，還被稱之為“項目管理文化”的“一系列態(tài)度和行為模式的集合”(hobbs&menard,1993)以及與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的“管理哲學(xué)”(cleland&gareis,1994)。因此，推行項目管理絕不僅僅是采用一系列的計劃控制技術(shù)，而更重要的是需要有相應(yīng)的組織文化（工作價值觀）的支持。組織文化與項目管理文化相差越大，項目就越會被從組織中隔離出來，變得孤立。組織文化越趨于傳統(tǒng)，形成矩陣結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)就越大，項目管理所需要的矩陣結(jié)構(gòu)組織就很難建立，也很難運作。
中國加人世界貿(mào)易組織以后，受國際潮流的影響，越來越多的人在學(xué)習(xí)和應(yīng)用項目管理，越來越多的企事業(yè)單位試圖運用項目管理來提高組織運行效率。由于項目管理發(fā)源于美國，其中的許多做法是基于西方文化，因此在中國推行項目管理就必然會遇到一些文化障礙。項目管理已經(jīng)在中國有了一些成功應(yīng)用的例子，但要想更廣泛地得到推廣，更有效地得到應(yīng)用，就必須對中國傳統(tǒng)文化的價值觀和項目管理所要求的價值觀進行比較研究，以便相互調(diào)整和適應(yīng)。
中庸之道是中國傳統(tǒng)文化的重要觀念。受中庸思想的影響，傳統(tǒng)的中國經(jīng)營者，對待問題習(xí)慣于權(quán)衡再三，將影響問題的各種主要因素和次要因素考慮清楚，在利與弊之間反復(fù)比較，最后才“不偏不倚，擇中而行”。經(jīng)營管理者借助中庸之道的積極因素培養(yǎng)諸如“追求合理利潤”、“內(nèi)求團結(jié)、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等企業(yè)經(jīng)營風格、風險觀念乃至競爭觀念及策略，已在實踐中取得了一定的積極作用。從這一點來說，中庸之道與項目管理所追求的“整合管理”有相同之處。項目管理追求把不同專業(yè)、不同組織的力量有機地整合成項目管理團隊，并由該團隊把相互沖突的成本、進度、質(zhì)量和范圍等項目分目標整合在一起，尋找一個最佳平衡點來達到項目目標的最優(yōu)化。
中國傳統(tǒng)的中庸之道有兩個主要的消極方面:一是管理上的中庸，特別是這種中庸與傳統(tǒng)的道德化、情感化相結(jié)合所導(dǎo)致的是非不清，回避斗爭，回避風險，主張維持現(xiàn)狀和否定變革等，往往引發(fā)過分追求“中和”、消極保守、因循守舊、不思進取等管理風格。二是中庸之道對個人的創(chuàng)造性和個性的扼殺，極易造成工作中的平均主義，從而導(dǎo)致員工進取精神的喪失，助長偷徽及機會主義行為。
項目管理要在多個目標中尋找一個平衡點，在多個項目關(guān)系人中尋找一個平衡點，但這是主動地、科學(xué)地平衡，并不是實行平均主義。項目管理承認成本、進度、質(zhì)量和范圍等分目標之間的矛盾，強調(diào)運用科學(xué)的方法進行平衡。項目管理在承認項目關(guān)系人之間利益沖突的基礎(chǔ)上，強調(diào)實行科學(xué)的項目關(guān)系人管理，以便在主要項目關(guān)系人之間形成團隊和共同成就感。不僅如此，項目管理在追求平衡的過程中，強調(diào)事物的獨特性，正視獨特性所帶來的項目風險，以求有所創(chuàng)新地完成一項事業(yè)。這與中庸之道的平均主義、回避風險和維持現(xiàn)狀的思想是不同的。
中國經(jīng)歷了封建社會長期的高度集權(quán)專制統(tǒng)治，人們頭腦中的等級觀念根深蒂固，成為傳統(tǒng)文化的重要價值觀之一。這種等級觀念加上儒家思想所倡導(dǎo)的“忠孝觀”（尤其強調(diào)忠君思想和尊卑等級），極大地抑制了平等、民主、法治觀念，造成在權(quán)力面前沒有公平、正義，只有格守自己的等級限制，絕對地服從上級。等級觀念及服從意識共同導(dǎo)致上級對下級的專制及下級對上級的盲從，導(dǎo)致較大的權(quán)力距離。這種狀況與傳統(tǒng)的、主要依靠上級對下級的行政命令來行事的、縱向的官僚“金字塔”式管理沒有太大的沖突，但是顯然不適應(yīng)新型的、主要依靠高度整合的團隊的、橫向式的項目管理的要求。
項目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，幅度大，層次少。在現(xiàn)代項目團隊中，雖然也存在一定的縱向權(quán)力結(jié)構(gòu)，但要求上下級之間保持較小的權(quán)力距離，要求所有成員之間平等合作，鼓勵成員間全方位的交流與溝通川。這種狀況與下面三個方面密切相關(guān):一是由于項目經(jīng)理的職位是在正常的組織權(quán)力階梯范圍之外的臨時性職位，而且項目團隊中的不少成員是臨時從各相關(guān)職能部門借來的，因此，項目經(jīng)理通常沒有足夠的上級對下級的正式權(quán)力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權(quán)力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。二是項目管理以“結(jié)果”為導(dǎo)向，注重完成工作任務(wù)，而不是下級服從上級；在此基礎(chǔ)上，人們在工作中的地位主要來源于其做了什么（工作業(yè)績），而不在于其是誰（身份地位）。三是因項目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，必須充分發(fā)揮項目團隊成員的作用，讓相關(guān)方面的專家（成員）說了算。由于團隊成員大多受教育程度高，必然要求較多的工作自主權(quán)，而不是簡單地服從上級。
在中國傳統(tǒng)文化中形成了相對于西方“個人主義”的“家庭意識”。這種家庭意識包含了強烈的歸屬感，團結(jié)一致的奮斗精神和榮辱共擔的集體主義精神，以及支持項目管理所要求的團隊建設(shè)。在項目團隊中成員要求具有強烈的團隊精神和共同的成就感，每個隊員都要為項目貢獻力量。
但是，傳統(tǒng)文化中的家庭意識會導(dǎo)致“由親而信”，即基于血緣關(guān)系或其它親近關(guān)系的信任，而不是基于一個人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯親等以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系。由于具體的人情、情感關(guān)系，管理者容易突破和沖淡制度的嚴肅性和無差別性，使規(guī)章制度失去意義。項目管理強調(diào)合同信用和以“業(yè)績”為主要通用標準來對待其他人，而不是以其他人與自己的親疏程度為特殊標準來對待其他人。由于項目管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，其目的是要在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目，所以以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系價值觀是不符合項目管理要求的。
傳統(tǒng)的家庭和集體觀念忽視個人作為個體的獨立存在，而更多地把個人著成是群體的附庸，每個個體喪失對群體的獨立性，造成個體個性（差別性）和意愿的喪失。由于項目經(jīng)常是跨專業(yè)、跨部門的，項目管理承認項目團隊成員之間的個體差異，并且在一定的行為規(guī)則下鼓勵成員之間的個體差異。許多研究表明，如果管理得好，一個高差異（多樣）性的團隊能夠具有非凡的創(chuàng)新能力，而這正是項目管理所需要的。另外，傳統(tǒng)的家庭觀追求永久性的家庭及其不斷延續(xù)，容易造成人們對項目的臨時性和人與人之間的抵觸情緒。在項目團隊中，團隊成員必須接受“臨時性”這個內(nèi)在特性，學(xué)會與“臨時性”的同事合作共事。
在中國傳統(tǒng)文化中，官本位、家長制等根深蒂固，表現(xiàn)在工作中則是以上級（領(lǐng)導(dǎo)）為導(dǎo)向，即一切從取悅上級、讓領(lǐng)導(dǎo)滿意出發(fā)，花大量精力揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，唯領(lǐng)導(dǎo)意圖是從，唯領(lǐng)導(dǎo)指示是從。領(lǐng)導(dǎo)者也把下級是否服從自己當作最重要、評價下級工作表現(xiàn)的標準，從而導(dǎo)致下級不敢提任何不同意見，下級的工作創(chuàng)造性被極大扼殺。讓領(lǐng)導(dǎo)者滿意固然是重要的，但傳統(tǒng)文化中的“以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向”的。價值觀已經(jīng)淹沒了“以工作為導(dǎo)向”的價值觀。這應(yīng)該需要調(diào)整的。
項目管理強調(diào)以工作為導(dǎo)向，即團隊成員最重要的是要完成工作任務(wù)，而不是取悅上級。作為一個管理者，項目經(jīng)理考核團隊成員的主要標準是他們的言行是否有利于完成工作任務(wù)，是否有利于最終完成項目。雖然是否服從上級有時也是用來考核下級的標準之一，但它只是次要的標準。項目管理不是以少數(shù)“精英”和“精英（領(lǐng)導(dǎo)）”為核心，而是依靠全體成員和以工作為核心的管理。靠項目團隊所有成員形成強有力的整體，共同完成項目工作任務(wù)。
從另外一個角度來看，中國傳統(tǒng)文化中的“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向”是一種“對人不對事”的價值觀，而項目管理文化所要求的“工作導(dǎo)向”則是一種“對事不對人”的價值觀。前一種價值觀會造成人與人之間的關(guān)系比較復(fù)雜，大家都要花大量時間和精力處理人際關(guān)系；后一種價值觀則可以使人與人之間保持相對簡單和單純的關(guān)系，有利于大家把主要時間和精力花在完成工作任務(wù)上。
在中國企業(yè)推行項目管理，除了保持和加強傳統(tǒng)文化中與項目管理文化相吻合的價值觀以外，還需要合理修正一些不符合要求的傳統(tǒng)價值觀，比如中庸之道的消極面、過分的等級觀念、過大的權(quán)力距離、以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系、忽視個體差別性、過分的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向和對人不對事，等等。
作為文化一部分的價值觀的變革是一個漫長而艱苦的過程，其間會遇到傳統(tǒng)價值觀和某些利益團體的抵制。推行項目管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及中高層管理人員必須檢查一下自身的價值觀，通過對項目管理的學(xué)習(xí)和實踐，逐步把項目管理所要求的價值觀內(nèi)在化，然后有意識地把這些價值觀傳輸給員工。
企業(yè)要形成符合項目管理價值觀的企業(yè)文化，需要做好以下工作:(1)開展廣泛的項目管理培訓(xùn)，使大多數(shù)員工不僅掌握項目管理的基本知識和技術(shù)，而且了解項目管理對提高個人和企業(yè)工作效率的價值所在。(2)在廣泛培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，選擇一兩項工作進行項目管理的試點，即運用項目管理的方法、組織項目團隊來完成這些工作，并且讓員工隨時了解試點工作的進展情況，使他們對實行項目管理和不實行項目管理的差異有直觀的認識。(3)有意識地對企業(yè)文化進行綜合診斷，找出企業(yè)文化中維持現(xiàn)狀、阻撓變革的因素，找出哪些價值觀需要保留，哪些需要改進，哪些需要拋棄等。(4)分析文化變革的主要受益人和受害人，找出相應(yīng)的支持者、中立者和反對者，設(shè)法充分利用文化變革的支持力量沖破各種阻力。(5)以現(xiàn)有企業(yè)文化和理想中的企業(yè)文化為依據(jù)，制定好策略，建立所希望的、有利于推行項目管理的企業(yè)文化方案，并決定實施文化變革的切人點。不要先選擇企業(yè)文化變革中會遇到的最頑固、最保守的因素，而應(yīng)努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數(shù)員工都可以認同的變革。選拔合適的人員帶頭推動企業(yè)文化變革。鼓勵所有員工改變不適用的價值觀和相應(yīng)的工作行為，對與新文化保持一致的行為加以表揚，對推動新文化建設(shè)的行為給予獎賞。(6)制定合理的評估時間表，對企業(yè)文化變革的進程做出評估，以便了解目前的狀況，了解已經(jīng)取得的進展和剩余的工作。對所面對的重大事項和障礙作全新的認識，制定應(yīng)對策略。
按照以上方法，經(jīng)過一段時間的努力，企業(yè)文化會在潛移默化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)生變化，最終導(dǎo)致新的文化氛圍的形成。
項目管理已經(jīng)不僅僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且更重要的是包含特(）定的工作價值觀和管理哲學(xué)在內(nèi)的工作方法論。作為從西方引進來的先進管理科學(xué)，項目管理在中國的廣泛和有效推行需要相應(yīng)的文化氛圍作支持。推行項目管理，不僅對傳統(tǒng)的組織管理的價值觀帶來沖擊，而且會對中國的傳統(tǒng)文化的某些價值觀帶來沖擊。中國傳統(tǒng)文化的價值觀中既有符合和支持項目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于項目管理的要求的因素。中國企業(yè)在推行項目管理的過程中，需要檢討一下現(xiàn)有企業(yè)文化中的工作價值觀，并進行因素相應(yīng)的文化變革，以便逐步建立適應(yīng)項目管理要求的企業(yè)文化。
項目（化)管理是21世紀組織管理的新潮流。作為從西方引進的先進管理技術(shù)，如果沒有相應(yīng)的文化與理念(價值觀）來支持它的應(yīng)用，項目管理就不可能在中國企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮有效作用。
企業(yè)項目管理論文篇三
美國是最早興起項目管理的國家，項目管理也是第二次世界大戰(zhàn)后形成的一種重要的管理手段。本文中所講的軟件項目管理就是在軟件項目中應(yīng)用項目管理的相關(guān)理論來降低和解決軟件開發(fā)以及應(yīng)用過程中出現(xiàn)的非技術(shù)原因造成的成本問題以及工期問題。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，軟件項目管理的理論已經(jīng)相當成熟，其中包含了對于軟件項目的生命周期管理、合同與采購管理、風險管理、質(zhì)量管理、決策管理以及信息管理等各方面，下面本文就以上各方面逐一進行描述。
所謂軟件項目的生命周期管理主要是利用相關(guān)理論以及手段方法來協(xié)調(diào)軟件項目中的各子項目，以便用來為軟件項目正常進行提供可靠的方式方法？對于軟件項目的生命周期管理作為一種項目管理的紀律為軟件項目管理列出了一定的標準來保證軟件項目的正常進行。
軟件項目的生命周期有若干階段組成或者是一些重復(fù)出現(xiàn)的周期構(gòu)成。軟件項目自身具有一定的特殊性，同時軟件項目也是隨著客戶的具體需求和要求而進行改變，相對于傳統(tǒng)的項目管理生命周期來講，軟件項目生命周期的標準與考核就變得較為復(fù)雜，在進行項目管理的過程中需要根據(jù)不同的軟件項目具體制定相應(yīng)的生命周期管理計劃，比如包括一些版本控制標準、技術(shù)文檔管理或者是系統(tǒng)開發(fā)等方面。
基于軟件項目管理的特殊性，現(xiàn)在大多數(shù)公司或者項目的管理力量隹與軟件項目良好融合，可能會出現(xiàn)管理目標無法實現(xiàn)或者其他一些非技術(shù)性的問題。為了提高公司軟件項目管理的有效性，項目外包就變得十分必要。夕咆在一定程度上能夠減輕公司的管理壓力，但同時會增加公司項目管理的難度和風險。對于項目外包的合同以及合作的細節(jié)需要全面而細致。在這個階段公司需要請專業(yè)的機構(gòu)來起草合同，并且對夕卜包項目的采購流程進行嚴格的把控，為了能夠保證項目的順利進行，要確認和明確雙方的職責，對合同所有要求盡力做到明晰化。
針對軟件項目的風險管理具有十分重要的意義，風險管理需要貫穿于整個軟件項目過程，也是軟件項目規(guī)劃階段的重要環(huán)節(jié)。風險管理的目的就是要充分考慮項目各方面的因素、找到潛在的風險項以及制定全向的項目規(guī)劃，同時就風險的規(guī)避或者是解決進行全面的討論。風險分為很多種，軟件項目風險分析需要全員參與并群策群力才能保證軟件項目正常進行。
質(zhì)量管理是軟件項目工程實施結(jié)果的有力保障，同時軟件項目的質(zhì)量管理是主要的控制過程。全球質(zhì)量標準體系和公司層面的項目內(nèi)部質(zhì)量標準體系是軟件項目質(zhì)童標準的兩個層次，但是不論軟件項目或者執(zhí)行的是哪個標準都要遵守一定的程序來進行，在制定相應(yīng)的標準后，所有人員需要保持統(tǒng)一的節(jié)奏來遵守這個標準，避免出現(xiàn)意見不統(tǒng)一，朝令夕改的狀態(tài)。國際上主要的質(zhì)童標準體系比如六西格瑪體系等，這些國際標準都具有成熟的指導(dǎo)措施和流程性文件。具體到某一公司項目的時候，公司層面在建立質(zhì)童管理體系的時候可以參考相關(guān)的國際標準進行編制，這樣科學(xué)性以及可行性會大大提升。
基于軟件項目管理自身的性質(zhì)，質(zhì)量管理體系在建立時還要結(jié)合客戶的具體需求來制定，市場調(diào)查、客戶訪談以及標桿分析等過程都十分必要，這些工作流程也是用來評估和記錄用戶需求的質(zhì)量標桿。在項目執(zhí)行過程中對于客戶強調(diào)的質(zhì)量需求可以予以加強，進而使得公司的產(chǎn)品質(zhì)童得到控制。
決策是一個管理活動中最重要的環(huán)節(jié)之一。能夠快速和準確的做決策對于項目管理的控制與發(fā)展來說是十分關(guān)鍵的，軟件項目管理過程中的決策不只是由一個領(lǐng)導(dǎo)者確定的，在項目的發(fā)展過程中會因為一些不可控因素或者其他原因引起爭議，這些爭議也會增加軟件項目管理組織決策的難度？基于以上分析，完美的決策需要組織各成員共同參與和制定，針對不同的因素這樣才能達到項目決策的最佳效果。當項目雙方的決策意見不統(tǒng)一時，需要重新制定和建立統(tǒng)一的決策流程進行解決，對于意見統(tǒng)一的決策可以簡化流程來提升決策的效率。
當代社會信息的重要性可想而見，軟件項目信息也是項目管理的關(guān)鍵資源，是項目管理過程中必不可少的因素。對于軟件項目的信息管理可以采用相應(yīng)的網(wǎng)站或者網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器對信息進行調(diào)取和存儲，對軟件項目的信息管理方式多樣但目的都是一樣的，都是為了保證軟件項目管理相關(guān)人員方面獲取相關(guān)信息。在這個過程中需要過濾無用信息，突出軟件項目管理的目標信息，這也是軟件信息管理中最應(yīng)該提升的部分，也是軟件項目管理成敗的關(guān)鍵。
企業(yè)項目管理論文篇四
根據(jù)項目活動清單和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖各節(jié)點最早開始時間（esi，以i節(jié)點為開始的各項工作最早開始的時間）、最早完成時間（efiiij=es+d）、最遲完成時間（lfi以i節(jié)點為結(jié)束的工作最遲必須完成的時間）、最遲開始時間（lsijij=lfd）、總時差（在不影響總工期的前提下的活動所具有的機動時間）的計算公式，其中j節(jié)點最早開始時間{}jiijet=maxet+d，當j=0，et=0j；最遲完成時間{}ijijlt=minlt-d，當i為最后一個節(jié)點時，iilt=et；活動總時差ijijijtf=lf-ef。每一個活動開始的時刻為其緊前活動結(jié)束的時刻，對于有多個緊前活動的。作業(yè)，其開始時刻為其多個緊前活動都結(jié)束的時刻。每一個活動結(jié)束時刻為開始時刻與該項作業(yè)實際用的時間之和，實際作業(yè)時間等于計劃作用時間減去縮短的時間。
在計算節(jié)點時間的基礎(chǔ)上，即可對各活動的時間進行計算，整個項目最后的工期等于所有活動最后結(jié)束的時間?？倳r差為0的作業(yè)活動為關(guān)鍵路徑上的活動。依據(jù)上面的計算公式，在excel對應(yīng)單元格中編寫相應(yīng)的計算公式，即可獲得各活動的最早開始時間、最早完成時間、最遲開始時間、最遲完成時間、總時差、實際完工費及項目的關(guān)鍵路徑，經(jīng)計算可得項目的關(guān)鍵路徑為a-b-i-j-k-o-p-s-t，總工期為185天，總費用為384300元。
本項目中，每項作業(yè)活動存在最短作業(yè)時間，活動費用隨工期的縮短而增加。那么當實際需縮短總工期時，那么哪些作業(yè)活動的工期可以縮短，在縮短作業(yè)活動工期的基礎(chǔ)上，項目總工期是多少，項目關(guān)鍵路徑是否會發(fā)生變化。對于項目總工期的優(yōu)化可以利用excel教學(xué)規(guī)劃求解工具進行求解，求解時需設(shè)定目標函數(shù)以及約束條件，進行多次反復(fù)迭代求解，從而可以得出最短的項目總工期、總費用、縮短作業(yè)的活動及其縮短的時間和費用。為了便于建立線性規(guī)劃模型，增加最大可縮短時間變量、實際縮短時間和活動工期變動費用，最大可縮短時間等于作業(yè)時間與最短作業(yè)時間之差。
對于本例，在關(guān)鍵路徑求解的基礎(chǔ)上，運用線性規(guī)劃進行優(yōu)化，規(guī)劃求解的目標函數(shù)為總工期最小，規(guī)劃求解約束條件為各作業(yè)活動縮短的時間為大于0的整數(shù)，且小于等于最大可縮短時間。通過excel教學(xué)規(guī)劃求解優(yōu)化，優(yōu)化后的關(guān)鍵路徑為a-b-i-j-k-o-p-s-t，優(yōu)化后最短作業(yè)工期為167天，總費用為578400元。通過與原項目工期比較發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化后的工期縮短了18天，這些都體現(xiàn)在關(guān)鍵路徑的活動上，具體縮短的時間為：作業(yè)a和o各縮短1天，b縮短3天，i、k、p和s各縮短2天，j縮短5天，但費用增加了194100元，此時體現(xiàn)了項目三角形的原理。
在實際中，項目有可能受到總工期的限制，也有可能受到項目費用的限制，也可能既受到項目工期的限制也受到項目費用的限制。這就需要合理安排項目作業(yè)工期，需要確定哪些作業(yè)活動時間需要縮短以及縮短的時間，以使所采用的方案既能滿足總工期的需要，又要滿足項目費用的約束。下面以總工期不超過175天，費用不超過450000元，規(guī)劃求解的目標函數(shù)、參數(shù)和約束條件設(shè)置為項目總工期小于等于175，項目總費用小于等于450000，各作業(yè)活動縮短的時間為大于0的整數(shù)，且小于等于最大可縮短時間。通過excel教學(xué)規(guī)劃求解優(yōu)化，優(yōu)化后符合條件的總工期為172，總的費用為448847.5元，關(guān)鍵路徑為a-b-i-j-k-o-p-s-t。優(yōu)化（后，各作業(yè)活動發(fā)生工期變化的為：a、o、p和r各縮短1天，s縮短2天，b縮短3天，j縮短5天，其中r為非關(guān)鍵路徑上的活動。
從上述例子中可以看出，在進行項目管理決策時，需綜合考慮項目管理的范圍、時間、成本、質(zhì)量和風險等九大要素。而將excel教學(xué)應(yīng)用于項目管理的教學(xué)和實際中，可簡化分析過程，準確得出分析結(jié)果。同時excel中眾多內(nèi)置的函數(shù)在給我們的數(shù)據(jù)處理帶來方便，完成大量計算工作和進行計算結(jié)果分析。這樣可以使項目管理講授的內(nèi)容重點突出，簡化計算過程，理論聯(lián)系實際。這不僅豐富了教學(xué)內(nèi)容，也讓學(xué)生在課堂上接觸到大量的實際問題，有利于提高學(xué)生綜合分析和解決實際問題的能力。從而使課堂氣氛由枯燥乏味變得趣味盎然，提高了項目管理課程教學(xué)的教學(xué)效果和教學(xué)質(zhì)量。
企業(yè)項目管理論文篇五
目的對湖北省國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目管理情況及相關(guān)問題進行分析，為改善基本公共衛(wèi)生服務(wù)政策提供參考依據(jù)。方法20xx年6月至20xx年1月，以區(qū)（縣）為單位，對湖北省8個地級市的54個區(qū)（縣）隸屬的相關(guān)衛(wèi)生行政組織和城鄉(xiāng)基層衛(wèi)生組織（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）的基本公共衛(wèi)生服務(wù)關(guān)鍵知情人868名進行問卷調(diào)查。結(jié)果調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70.1%的調(diào)查對象認為基本公共衛(wèi)生經(jīng)費不夠用，且城市地區(qū)認為經(jīng)費不夠用的比例更高（p<0.05），85.2%的認為經(jīng)費撥付方式是合理的，74.5%的認為經(jīng)費撥付周期是合理的；43.9%的認為將經(jīng)費作為工資發(fā)放不合理，76.2%的認為作為工作補助發(fā)放是合理的，73.2%的認為經(jīng)費使用存在不合理地方；80%以上的認為績效考核是合理的，有75.7%的認為績效考核與經(jīng)費撥付掛鉤是基本嚴格執(zhí)行的；在13項項目中，老年人管理、慢性病管理、孕產(chǎn)婦管理和兒童健康管理等項目被認為花費經(jīng)費較多且完成情況不太好。結(jié)論湖北省國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目經(jīng)費補償標準偏低，經(jīng)費管理以及績效考核等方面存在一定的問題，需要進一步改善基本公共衛(wèi)生服務(wù)相關(guān)政策，科學(xué)測算服務(wù)項目補償標準，并提高經(jīng)費管理科學(xué)性，促進基層醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。
】基本公共衛(wèi)生服務(wù)；項目管理；績效；城鄉(xiāng)
國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目是我國政府在整合傳統(tǒng)公共衛(wèi)生服務(wù)的基礎(chǔ)上正式啟動的國家衛(wèi)生計劃，旨在促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)均等化[1]。自20xx年以來，國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目在基層衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)得到了普遍的開展，并取得巨大的公共健康成效。隨著基本公共衛(wèi)生項目向全人群覆蓋，國家和地方財政投入逐年提高，項目工作內(nèi)容也日趨完善，公共衛(wèi)生服務(wù)也正在成為基層衛(wèi)生機構(gòu)的工作重心。但基本公共衛(wèi)生服務(wù)均等化的實現(xiàn)是一個復(fù)雜、長期的過程，涉及管理體制、運行機制等各個方面，在實施過程中可能會出現(xiàn)一些新的問題[2]。本研究于20xx年6月—20xx年1月，通過對湖北省國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目管理情況及相關(guān)問題進行問卷調(diào)查，找出項目管理過程中存在的深層次問題以及影響基本公共衛(wèi)生服務(wù)開展的因素，為促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)均等化提供政策依據(jù)。
1.1對象本次調(diào)查以區(qū)（縣）為單位，共抽取湖北省8個地級市的54個區(qū)（縣），對抽中的區(qū)（縣）范圍內(nèi)的相關(guān)衛(wèi)生行政組織、城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生組織（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）、及相關(guān)醫(yī)院的關(guān)鍵知情人進行問卷調(diào)查，每個機構(gòu)由1～2名關(guān)鍵知情人進行問卷填寫。本次調(diào)查共回收950份問卷，有效問卷868份，問卷有效率91.4%。1.2方法在閱讀文獻和專家咨詢基礎(chǔ)上，結(jié)合湖北省基本公共衛(wèi)生服務(wù)政策實施的特征設(shè)計調(diào)查問卷，問卷內(nèi)容主要包含4個方面：（1）基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費的籌資與撥付情況；（2）基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費的分配和使用情況；（3）基本公共衛(wèi)生服務(wù)績效考核情況；（4）基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目落實情況等?，F(xiàn)場調(diào)查由湖北省衛(wèi)計委組織，以函調(diào)方式完成。問卷逐級回收后交由課題組負責核對和整理。1.3質(zhì)量控制問卷設(shè)計之前，進行專家咨詢和文獻查閱，設(shè)計內(nèi)容考慮到地區(qū)特異性，以確保問卷設(shè)計的科學(xué)性；此次調(diào)查由湖北省衛(wèi)計委負責組織，以確保調(diào)查的嚴肅性；在問卷收集上來后，調(diào)查小組再逐一核對，以保證問卷無填寫質(zhì)量問題。1.4統(tǒng)計分析采用epidata3.0錄入數(shù)據(jù)并建立數(shù)據(jù)庫，利用spss22.0軟件進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，調(diào)查對象基本情況采用描述性分析，頻數(shù)資料使用2檢驗，以p<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
2.1基本情況此次調(diào)查對象共包含868名關(guān)鍵知情人。調(diào)查對象來自城市衛(wèi)生組織的有205人，占23.6%，來自農(nóng)村的有663人，占76.4%；調(diào)查對象所在機構(gòu)中，來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的最多，共663人，占76.4%，其次為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心136人，占15.7%，另外，來自衛(wèi)生行政組織的62人，占7.1%，其他7人，占0.8%；調(diào)查對象工作年限主要集中在0～10年、10～20年、20～30年，人數(shù)及占比分別為224（25.8%）、235（27.1%）、327（37.7%），大于30年的僅為82人，占9.5%；調(diào)查對象職務(wù)為鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院負責人496人（57.1%）、城鄉(xiāng)公共衛(wèi)生科負責人232人（26.7%）、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負責人89人（10.3%）、衛(wèi)生行政人員51人（5.9%）。2.2經(jīng)費管理2.2.1經(jīng)費的籌資與撥付（表1）調(diào)查結(jié)果顯示，70.1%的調(diào)查對象認為經(jīng)費不夠用，并且城市和農(nóng)村回答情況差異有統(tǒng)計學(xué)意義（p<0.05），城市地區(qū)認為經(jīng)費不夠用的比例更高；認為經(jīng)費撥付方式合理的有740人，占85.2%，認為經(jīng)費撥付周期合理的有647人，占74.5%；關(guān)于經(jīng)費撥付渠道通暢情況，調(diào)查對象認為是通暢有815人，占93.9%；關(guān)于經(jīng)費及時到位情況，有592人認為一般或者不及時，總共占68.3%，與農(nóng)村地區(qū)相比，城市經(jīng)費撥付通暢性和及時性不夠（p<0.05）；同時，有63.2%的認為經(jīng)費是足額撥付的；而認為撥付給村衛(wèi)生室或衛(wèi)生服務(wù)站的經(jīng)費需要制定最低比例的有437人，占50.4%。2.2.2經(jīng)費的分配與使用（表2）調(diào)查結(jié)果顯示，有84.3%的人認為經(jīng)費支出是有依據(jù)的；認為將公衛(wèi)經(jīng)費作為職工工資發(fā)放不合理的人數(shù)有381人，占43.9%；而認為將公衛(wèi)經(jīng)費作為工作補助發(fā)放合理的有662人，占76.2%；73.2%的認為經(jīng)費使用存在不合理的地方。2.3績效考核（表3）調(diào)查結(jié)果顯示，認為績效考核辦法合理有761人，占87.7%，認為績效考核標準設(shè)置合理的有779人，占89.8%；關(guān)于績效考核和公衛(wèi)經(jīng)費撥付掛鉤是嚴格執(zhí)行還是有所變通的問題，75.7%的回答基本嚴格執(zhí)行，17.2%的回答與部分經(jīng)費掛鉤，2.4%的回答只作為獎懲依據(jù)，4.7%的回答僅作為參考依據(jù)。2.4基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目完成情況（表4）從調(diào)查結(jié)果中可以發(fā)現(xiàn)，認為基本公共衛(wèi)生服務(wù)花費經(jīng)費較多項目前五項分別為老年人健康管理、高血壓患者健康管理、孕產(chǎn)婦健康管理、糖尿病患者健康管理、0～6歲兒童健康管理，占比分別為14.3%、13.7%、12.0%、11.7%、、10.6%；認為基本公共衛(wèi)生服務(wù)完成不好項目前五項分別為嚴重精神病障礙患者管理、孕產(chǎn)婦健康管理、0～6歲兒童健康管理、糖尿病患者健康管理、高血壓患者健康管理，占比分別為14.5%、14.2%、12.4%、9.7%、9.6%。
本研究結(jié)果顯示，70.1%的調(diào)查對象認為經(jīng)費不夠用，經(jīng)費不足是基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費管理中存在的首要問題。眾多研究表明[3–4]，隨著社會經(jīng)濟水平提高和居民衛(wèi)生保健需求擴大，基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目也隨之增加，但基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費卻沒有得到相應(yīng)的增長。而政府購買基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目的補償標準偏低，不利于基本公共衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量和效率的改善。因此，當?shù)卣畱?yīng)該科學(xué)地測算補償成本，為精確補償提供證據(jù)，以彌補基層衛(wèi)生機構(gòu)提供基本公共衛(wèi)生服務(wù)中所消耗的實際成本，避免因資金短缺導(dǎo)致的基本公共衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量不達標現(xiàn)象。由于城鄉(xiāng)之間的經(jīng)濟社會發(fā)展存在一定的差異性，在此次調(diào)查中，相對于農(nóng)村而言，城市的調(diào)查對象認為經(jīng)費不夠用的比例更高。城市地區(qū)的基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費普遍高于農(nóng)村地區(qū)，這是由于城市地區(qū)的人力成本、消費水平以及衛(wèi)生保健需求等高于農(nóng)村地區(qū)導(dǎo)致的[4–5]。因此，在制定最低補償標準的同時，要考慮到地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，適當提高城市地區(qū)經(jīng)費補償標準，以滿足公共衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展的需要。另外本研究結(jié)果顯示，認為經(jīng)費撥付方式和撥付周期不夠合理的均在15%以上，這說明經(jīng)費撥付方面還需進一步改善。經(jīng)費撥付不合理，會導(dǎo)致經(jīng)費滯留在財政單位，影響公共衛(wèi)生經(jīng)費運行的效率，而經(jīng)費的延期撥付也給基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的資金運行造成很大的壓力，從而影響基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目的開展[6]。建議精簡經(jīng)費撥付流程，減少中間審批環(huán)節(jié)，縮短經(jīng)費撥付周期，以提高經(jīng)費撥付效率。其次，大部分調(diào)查對象認為經(jīng)費的使用存在一些“亂象”，將經(jīng)費用于人員工資發(fā)放也存在爭議，這是由于經(jīng)費的支出范圍不明確導(dǎo)致的。建議出臺全省統(tǒng)一的經(jīng)費支出細則，明確界定項目經(jīng)費的開支范圍和開支比例，制定基本公衛(wèi)經(jīng)費專賬管理制度，將基本公共衛(wèi)生經(jīng)費進行獨立核算，以加強對這部分財政資金的財務(wù)管理。同時，設(shè)計將經(jīng)費作為公共衛(wèi)生專職人員的基本工資、績效獎勵及補助等發(fā)放比例，給基層衛(wèi)生機構(gòu)更多的資金使用自主權(quán)去完成項目工作，以提高基本公共衛(wèi)生經(jīng)費使用規(guī)范性和激勵性[7–8]。通過13項基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目中花費經(jīng)費較多前五項和完成不好項目前五項調(diào)查結(jié)果可以得出，慢性病、老年人、孕產(chǎn)婦及兒童管理是經(jīng)費花費較多的項目，同時這些項目的工作完成情況也欠佳，調(diào)查結(jié)果與張德勇、梁小華等研究[9–10]大致相同。而且，雖然精神病管理花費經(jīng)費不多，但完成情況卻不好，這與精神病患者的管理難度較大有一定的關(guān)系。因此，政府在進行基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目補償標準的測算時，也應(yīng)該進行各項目成本的測算，合理地制定各項目經(jīng)費補償比例[11]，使經(jīng)費向具有較高成本效益的項目傾斜，比如健康教育、計劃免疫、孕產(chǎn)婦管理以及慢性病管理等，以期達到經(jīng)費使用效益最大化。另外，要根據(jù)當?shù)毓残l(wèi)生狀況與需求明確公共衛(wèi)生服務(wù)的重點和難點，在經(jīng)濟社會的逐步發(fā)展的基礎(chǔ)上循序漸進地實施和落實基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目，避免在實施過程中求大求全且淺嘗輒止的問題[12]。此外從調(diào)查結(jié)果中可以看出，基本公共衛(wèi)生服務(wù)績效考核還是存在一定的問題，主要表現(xiàn)在考核標準和辦法不夠合理，考核結(jié)果與經(jīng)費掛鉤嚴格度不夠等方面。因此，政府要進一步完善基本公共衛(wèi)生服務(wù)績效考核和管理制度，強化績效考核指標體系的引導(dǎo)性和針對性，還要考慮地區(qū)特點的差異性。在考核體系建設(shè)中，要按照“分級授權(quán)，逐級管理的”原則，建立上級考核機構(gòu)、機構(gòu)考核團隊、團隊考核個人的三級考核機制，提高公共衛(wèi)生服務(wù)效率和質(zhì)量?？冃Э己说慕Y(jié)果要嚴格與機構(gòu)的經(jīng)費撥付掛鉤，機構(gòu)內(nèi)部要制定團隊績效考核辦法，團隊要細化個人績效考核指標，最終落實到個人的績效考核上，且考核結(jié)果與個人收入待遇掛鉤，以調(diào)動基層工作人員的工作積極性和能動性。
企業(yè)項目管理論文篇一
項目采購管理是工程項目管理的重要組成部分，由于項目采購的、資材在投資總價中所占的比重在一半以上，而且類別品種極多、技術(shù)性強、涉及面廣、工作量大，同時對其質(zhì)量、價格和進度都有著嚴格的要求，因此，搞好項目的采購管理，對項目建設(shè)順利建設(shè)實施有著重要的意義。
項目采購管理是為實現(xiàn)項目采購目標而進行的一系列的計劃、組織、指導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)的工作。一般大中型項目均設(shè)立采購經(jīng)理并組建采購部，集中辦公，由采購部來實施工程項目的采購工作。
我資材的企劃、采買、催交、檢驗、運輸和交接等工作，全面完成項目計劃規(guī)定的采購工作的任務(wù)目標，對所采購資材的質(zhì)量、進度、費用全面負責。由于工程項目、資材的費用在整個項目中的比重較大，一般在40％左右，有的甚至達到50％以上，因此，建立好采購管理的組織機構(gòu)，完善組織體系，提高采購人員素質(zhì)，以保證項目實施的順利進行．避免因采購工作失誤，而導(dǎo)致項目投資增加、質(zhì)量不符合設(shè)計要求和工程進度拖延的嚴重影響。
本項目的采購組織圖如下，僅做大家學(xué)習(xí)參考：
其中企劃部分負責供應(yīng)商與供應(yīng)的管理，采購部分負責下單跟單，而物流關(guān)務(wù)負責可能的通關(guān)與物流運輸。這樣的組織比較結(jié)構(gòu)清晰，各司其職，直接向項目經(jīng)理報告，人員來自各個職能部門。這樣做的好處是能讓項目經(jīng)理得到授權(quán)，能保證職責清楚，不需要向職能部門領(lǐng)導(dǎo)匯報，保證結(jié)果的統(tǒng)一，也能保證資材采購的專業(yè)性與效率的統(tǒng)一。
2.1注意采購工作與技術(shù)工作的溝通
在供應(yīng)鏈項目中，采購工作和設(shè)計工作是密不可分的。采購工作的
基礎(chǔ)是由設(shè)計部門在其編制的材料表的基礎(chǔ)上編制而成的請購文件，采購部（或稱供應(yīng)鏈）以此為依據(jù)，加上商務(wù)文件，匯集成完整的詢價文件向供貨廠商發(fā)出詢價。在此過程中應(yīng)注意以下幾個環(huán)節(jié)：
1)要求技術(shù)部門提供唯一的接口人員，兩個項目組之間的聯(lián)系一般情況下通過唯一借口進行信息交流。這樣做的好處是在出現(xiàn)偏差的時候能明確的知道需要找到什么樣的窗口去溝通。但是這樣也有弊端的地方，比如有時候會出現(xiàn)反饋不及時或者交流出現(xiàn)偏差等。最好的是靈活的應(yīng)用這一窗口而避開其弊端，如聯(lián)系可能通過接口人員，在通過接口人員找到直接對應(yīng)的人員之后，就可以讓雙方直接聯(lián)系，這樣便能比較好的規(guī)避掉以上所說的那兩個缺點。同時經(jīng)過本項目的嘗試使用，證明效果不錯，效率也較高。
2)在詢價文件發(fā)出前，最好能讓技術(shù)部門能與供應(yīng)商談好各種材料的規(guī)格，評價供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是否滿足技術(shù)需求，如果滿足技術(shù)需求，需要協(xié)調(diào)技術(shù)部門與供應(yīng)商簽訂規(guī)格書(spec)，代表雙方的認可，本來在一般的項目管理中，這項工作不是在開始的時候?qū)嵭校菍τ谀承┙ㄖ惭b材料，這個是必要的。簽完了規(guī)格書才可以進行下一步的詢價工作。因為對于本項目的電子的材料，規(guī)格差微微一點，成本會差很多，所以應(yīng)該讓所有的供應(yīng)商在事前約定好的spec的基礎(chǔ)上進行報價，以保證得到價格的可信度與可對比度。同時也能保證采購部門所得到的結(jié)果是技術(shù)部門所承認的，不然要是到達最后的部門再來談規(guī)格，就容易造成結(jié)果無效，全做無用功。
3)采購部門收到廠商的報價單后，要及時反饋到相關(guān)技術(shù)部門，由技術(shù)部門對廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序。供采購部門確定訂貨廠商用。要注意的是有些時候相關(guān)部門不止一個，比如本項目相關(guān)部門就包括工藝開發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)，生產(chǎn)技術(shù)等多個部門（為了方便以下本文將這三個部門統(tǒng)稱為技術(shù)部門），所要采購的產(chǎn)品必須要得到多部門的評價。
4)采購部門在組織廠商協(xié)調(diào)會時，技術(shù)部門要派人參加，并負責技術(shù)及圖紙資料方面的分析與公關(guān)談判，同時也要讓他們判斷在談判過程中是否有時候可以對規(guī)格進行稍微讓步以得到更低的價格。
5)采購部門對技術(shù)評審和商務(wù)評審的意見加以匯總，進行綜合評審，并確定出擬簽采購合同的供貨廠商清單，該清單需要得到相關(guān)技術(shù)部門的簽字確認后方可開始采購工作。
6)在制造過程中，采購部門要及時與技術(shù)部門聯(lián)系，落實有關(guān)設(shè)計或技術(shù)問題的處理，并要求對制造過程中可能出現(xiàn)的偏差進行監(jiān)督。
溝通關(guān)系
采購部門要根據(jù)工程項目總進度計劃的要求，編制所有、材料運抵現(xiàn)場的時間，并提出分類進度計劃方案，經(jīng)施工部門認可，提交項目總經(jīng)理批準。當采購進度計劃經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)批準后。采購部門要將、資材的供貨進度計劃，立即提交給現(xiàn)場項目經(jīng)理部，明確、資材的到貨時間和數(shù)量，以及進庫的時間和要求等。而現(xiàn)場經(jīng)理應(yīng)根據(jù)供貨計劃，做好接貨的準備工作。在此過程中應(yīng)注意以下幾個環(huán)節(jié)：
1)資材運抵現(xiàn)場后，采購人員要及時與庫房管理人員進行交接，按庫房管理要求一起對貨物進行開箱檢查，并做好詳細記錄。
2)資材檢驗后，雙方辦理驗收人庫手續(xù)。對開箱檢驗出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量、缺件、缺資料等問題，應(yīng)在檢驗記錄中作詳細記載，由采購部門負責與供貨廠商聯(lián)系解決。
3)在材料測試過程中，出現(xiàn)與質(zhì)量有關(guān)的問題，采購部門要及時與供貨廠商聯(lián)系，找出原因，采取措施，把問題處理好。
4)項目完工后，現(xiàn)場項目經(jīng)理部應(yīng)將剩余的庫存物資按照一定手續(xù)移交給采購部門。
5)在到貨時間上需要與施工方協(xié)議好，同時不能答應(yīng)增加任何額外的費用。在本項目中，曾經(jīng)出現(xiàn)施工方由于沒有按時完成某個工作同時又沒有及時溝通，導(dǎo)致貨物到達現(xiàn)場后沒有辦法進廠的情況，施工方更是提出要立即進廠需要要收取在現(xiàn)行情況下運輸與卸貨而導(dǎo)致的“現(xiàn)場管理費”這樣無理的費用，雖然最終本次事件在不斷的斡旋與協(xié)調(diào)下得到圓滿的解決，但是這也顯示了注意采購工作與施工工作的溝通關(guān)系的重要性。
項目采購工作的核心就是根據(jù)合同的要求，以經(jīng)濟合理的價格，獲得高質(zhì)量的、資材。合格供貨廠商的評審。主要是按照工程公司規(guī)定的評審內(nèi)容，在同類廠商中，進行橫向比較，以確定認可的廠商，因此，應(yīng)切實做好以下幾方面的工作：
3.1收集供貨廠商的有關(guān)資料
供貨廠商的技術(shù)水平、生產(chǎn)能力、業(yè)績、交貨周期、質(zhì)量保證手冊、財務(wù)狀況和商務(wù)信譽等內(nèi)容的好壞，直接影響到工程實施的進度及提供的質(zhì)量，所以，在收集供貨廠商的有關(guān)資料時，應(yīng)盡量收集完整、齊全，必要時應(yīng)進行現(xiàn)場考察，為確定合格的供貨廠商提供充分的依據(jù)。
3.2詢價
詢價是采購人員在作業(yè)流程上的一個必要階段。
詢價的時候必須要特別注意是否有提供供應(yīng)商足夠的資料，來方便其報價作業(yè)。為了避免日后在品質(zhì)認知上的差異，對于詢價時所應(yīng)提供資料的準備上就不能馬虎。因為完整及正確的詢價文件可幫助供應(yīng)商在最短的時間提出正確、有效的報價。
3.2報價的初評
廠商報價后，可先對報價進行初評，其目的是篩出報價
過高、交貨期過長、報價內(nèi)容不符合要求或其他方面不能接受的廠商。一般初評的方法是列出初評項目表，對各廠商報價進行逐條審查。初評項目最后一欄為報價的金額，然后按金額遞增進行排列。
3.3多次報價與復(fù)審
在某些時候，報價可以多輪進行，一般是在項目組對供貨的價格不滿意的情況下，要求供應(yīng)商多次同時報價，以確保得到更物美價廉的產(chǎn)品。但是要注意必須在這個過程中注意公平公正，需要每輪報價對各個供應(yīng)的要求是一致的，時間也是在同一時間段，并且不能泄露任何其他供應(yīng)商的信息以達到左右結(jié)果的目的。
3.4技術(shù)評審
通過初評的廠商可以進行技術(shù)評審。技術(shù)評審由項目設(shè)計經(jīng)理組織有關(guān)專業(yè)技術(shù)人員進行。
技術(shù)評審的具體內(nèi)容是以工程公司制定的各類的技術(shù)報價評審規(guī)定的內(nèi)容進行，同時，還應(yīng)進一步評審每個報價的獨特之處，如：效率、優(yōu)質(zhì)材料、操作費用、售后服務(wù)、機械保證期、設(shè)計特點等。
參加技術(shù)評審的設(shè)計人員．評審后應(yīng)寫出書面評審意見，供采購部進行報價比選。評審結(jié)果本項目采用三級評價的方法，會在商務(wù)評審中一起陳述。
3.5商務(wù)評審
商務(wù)評審由項目采購經(jīng)理負責組織進行。首先核查商務(wù)報價書中是否滿足詢價文件提出的所有要求，并已計算費用。然后審查商務(wù)條款，主要內(nèi)容包括：定金、支付、保證、交貨期等。
參加商務(wù)評審的人員，一般來說，應(yīng)得出“優(yōu)先推薦“、“推薦”、或“不推薦”的評審意見。
但是在本項目中，商務(wù)評審與技術(shù)評審的評審意見，我采用了三級評價的方式，即技術(shù)評審最終得出“技術(shù)第一”、“技術(shù)第二”與“技術(shù)第三”三個級別，同樣的商務(wù)也包含“商務(wù)第一”、“商務(wù)第二”與“商務(wù)第三”三個級別。三個級別中，“第一”為最優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，各項技術(shù)與商務(wù)能達到非常好的響應(yīng)；“第二”則次之；“第三”則表示技術(shù)不可用或者商務(wù)不可用。每個級別供應(yīng)商不一定就是一個，但是一旦評審結(jié)果為第三，則默認該供應(yīng)商不合格。
3.6綜合評審
綜合評審由采購經(jīng)理負責組織進行，根據(jù)技術(shù)評宙意見、商務(wù)評審意見以及報價比選和推薦意見，決定合格的供貨廠商。
本項目用三級評價的方法后，要對每個材料的技術(shù)與商務(wù)部分分出權(quán)重，權(quán)重與每個材料的性質(zhì)有關(guān)系。如果材料來自壟斷競爭市場，那么面對一家或兩家供應(yīng)商，技術(shù)部分權(quán)重會多一些，主要關(guān)注其是否滿足技術(shù)需求，商務(wù)與價格方面由于均比較相似，所占權(quán)重會比較少一些；如果材料來自完全競爭市場，那么在激烈的價格競爭中，商務(wù)部分會顯得很重要，因為在技術(shù)均可用的情況下
，我們往往不需要買價格貴質(zhì)量優(yōu)的產(chǎn)品，只需要買技術(shù)合格的產(chǎn)品但是價格較低的產(chǎn)品以控制費用。定出權(quán)重之后每個級別又有不同個分數(shù)，通過相關(guān)的計算得出綜合分數(shù)。綜合分數(shù)的影響因素大概包括價格，技術(shù)評級與商務(wù)評級等。但是一定注意這些評審的過程均需要建立體系標準文件作為支持，不然會容易出現(xiàn)暗箱操作的情況，結(jié)果不容易讓人信服。
3.7要求提供樣品與測試
在建筑材料產(chǎn)業(yè)中，由于產(chǎn)品的特殊性，在沒有完全經(jīng)過現(xiàn)實實際測試并得出可靠優(yōu)質(zhì)的結(jié)果之前，一般無法最終證明該產(chǎn)品符合產(chǎn)線的技術(shù)要求，所以在合同簽訂之前需要讓其提供樣品進行測試，一般需要讓供應(yīng)商以低價格或者免費的方式提供以節(jié)約費用。測試部分會在本文后有論述，在此暫不陳述。
3.8廠商協(xié)調(diào)會及簽訂合同
經(jīng)過確定合格供貨廠商后，采購部門可以根據(jù)需要召開廠商協(xié)調(diào)會。設(shè)計部門和采購部門要編制技術(shù)議程和商務(wù)議程發(fā)給廠商。
在廠商協(xié)調(diào)會中，主要是全面核實詢價文件、核對并落實報價內(nèi)容等。協(xié)調(diào)會會議紀要及雙方書面確認的事項，應(yīng)作為訂貨合同的重要組成部分。
經(jīng)過上述程序后，即可與供貨廠商簽訂合同。合同的管理也是項目管理的一個重要部分，會在本文后半部分有所敘述。
3.9落榜供應(yīng)商的安撫
對于落榜的供應(yīng)商，一定要及時通知，及時解釋，陳列依據(jù)，陽光操作，及時安撫，以維持與供應(yīng)商的良好關(guān)系。因為在某些行業(yè)或者某個材料中，供應(yīng)商的數(shù)量及其有限，需要與有限的供應(yīng)商維系比較好的關(guān)系，以期將來有再合作的可能。
在一般行業(yè)中，為了確保、材料的質(zhì)量符臺合同規(guī)定的要求，避免困質(zhì)量問題而影響工程建設(shè)，必須做好、材料加工制造過程中的監(jiān)制、檢驗和驗證工作，同時應(yīng)監(jiān)督制造廠質(zhì)量體系的運行情況。檢驗包括對原材料進貨的檢驗、制造如工、組裝、中間產(chǎn)品試驗、強度試驗、嚴密性試驗、整機試驗、性能考核試驗、除銹、油漆、包裝直至完成出廠檢驗，并具備裝運條件。
建筑行業(yè)中，除了以上的部分，還有自己特殊的地方。由于所采購材料是將來會不斷持續(xù)使用的材料，在正式量產(chǎn)大批量供貨之前，必須做好兼容性測試，該測試費時費力費資源，費用很高，所以在測試之前必須做好各項評審工作，最大限度保證兼容性測試的順利完成。
在檢驗工作過程中應(yīng)注意的是：
1)材料的檢驗組織工作由采購部的檢驗組指定的人員負責，對于產(chǎn)線兼容性測試則要組織生產(chǎn)技術(shù)部門與開發(fā)部門聯(lián)合進行。
2)在通過測試但是批量生產(chǎn)開始之前，要組織召開協(xié)調(diào)會議與制造廠商確產(chǎn)
品要求、檢驗內(nèi)容和方法、時間及各自的義務(wù)。
3)在供應(yīng)商第一批產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，根據(jù)需要派檢驗人員進駐現(xiàn)場監(jiān)督，特別是對于某些規(guī)模比較小的供應(yīng)商，需要嚴格督促，建筑材料危及人們生命，不能放松監(jiān)管，但是在以后建立長期供貨關(guān)系而且一直沒有產(chǎn)生供應(yīng)與質(zhì)量問題之后，此項便可以慢慢取消，但是一旦出項異常情況，還是需要現(xiàn)場安排人員進駐。
4)供應(yīng)商產(chǎn)品生產(chǎn)完畢后，檢驗人員應(yīng)進行全面的質(zhì)量驗收，并寫出檢驗報告，明確說明被檢驗的或材料可以驗收，有條件地驗收，保留鑄事頸、或拒收等。
運輸指、材料制造完畢，經(jīng)檢驗合格后，從制造廠到施工現(xiàn)場這一過程中的運輸、保險等業(yè)務(wù)。
根據(jù)項目采購進度計劃的要求，由采購經(jīng)理組織編制、材料的運輸計劃，重點提出大型、關(guān)鍵的運輸安排，包括運輸前的準備，如運輸時間、運輸方式、人員安排等。
材料在發(fā)運時，必須經(jīng)過嚴格檢查這包括：包裝是否符合要求、發(fā)收貨標記是否清楚、隨機資料及包裝是否符合要求等
工程公司與供貨廠商簽訂的采購合同是進行合同管理的依據(jù)，為認真做好合同管理工作，可以從下幾方面進行：
6.1建立文件和資料的管理
在采購合同簽訂之前，對請購文件的接收、登記轉(zhuǎn)發(fā)、詢價文件的發(fā)出、報價的接受與評標等資料進行有效管理；在采購合同簽訂之后．對合同以及與供貨廠商來往的有關(guān)文件，進行有效地管理。
6.2認真組織貨物的接收
簽采購合同后，除督促供貨廠商履行其合同義務(wù)外，積極完成買方自身的義務(wù)和責任，協(xié)同有關(guān)部門，組織好貨物的接收，并根據(jù)合同規(guī)定的支付方式，在供貨廠商交貨時期，協(xié)助財務(wù)人員及時、安全地支付貨款。以保證按時順利的收到產(chǎn)品。
6.3及時進行索賠
索賠是處理違約的一種常用的重要補救措施，也是訂貨合同規(guī)定的受損方的權(quán)利。在合同執(zhí)行過程中，如果對方（包括供貨廣商、保險公司或承運人）違約，發(fā)生索賠事件后，采購人員應(yīng)及時收集、整理有關(guān)資料，以合同條件、協(xié)議條款等為依據(jù)，在合同約定的索賠期限內(nèi)，進行有效地索賠工作。
由于材料的費用占整個工程項目的比重很大，所以采購費用的控制顯得意義重大。對于費用和進度的控制，我們可采用贏得值原理進行控制。
7.1首先建立檢測基準
即在指定時間內(nèi)按進度計劃規(guī)定應(yīng)當完成的任務(wù)所需預(yù)算費用(bcws)，它是反映項目進度計劃執(zhí)行效果的參數(shù)，主要反映按進度計劃應(yīng)完成的工作量，作為計劃執(zhí)行情況進行檢測的基準。
7.2贏得值的檢測—bcwp曲
線的建立
bcwp是指項目實施過程中對計劃執(zhí)行效果進行檢測時，對已完成的工作按預(yù)算計算的費用值，它主要反映該項任務(wù)按合同計劃實施的進展情況。
7.3記錄實際費用——acwp曲線的建立
acwp是指項目在實施過程中對執(zhí)行效果進行檢查時，按指定時間內(nèi)已完成的工作量（包括已全部完成的和部分完成各單項任務(wù)）所實際消耗的費用值（或人工時）。
7.4分析和監(jiān)控
在每次編制進展情況報告期間（如每個周），可對bcws、bcwp、acwp進行分析，了解費用偏差cv、進度偏差sv和費用指數(shù)ci段進度指數(shù)si。
通過對上述內(nèi)容的跟蹤對比，即可發(fā)現(xiàn)采購在哪些具體部分出現(xiàn)了問題。為對費用/進度進行監(jiān)控，可以確定一個允許的偏差極限。當費用偏差和進度偏差始終保持在容許范圍內(nèi)，則不需采取特殊補救措施；若偏差超過范圍，就應(yīng)找出偏差原因，制定糾正措施，以限制偏差的進一步發(fā)展，并使該任務(wù)能按原計劃繼續(xù)付諸實施，必要時項目采購經(jīng)理應(yīng)寫出書面報告提交項目經(jīng)理批準實施。
7.5甘特圖與雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖的配合應(yīng)用
我公司之前在項目計劃執(zhí)行控制等過程中一直使用簡單易懂的橫道圖，項目管理的知識告訴我們，該圖擁有簡單易畫，方便閱讀，閱讀者需要專業(yè)知識不多等特點。但是在應(yīng)用該方法的過程中也存在一定的弊端，比如該方法不能直接清晰的表現(xiàn)各個工作之間的聯(lián)系，特別是工作持續(xù)時間不夠確定，需要不斷評估并調(diào)整計劃的時候，該圖就顯得不夠方便，而且面對多項目同時進行并且需要協(xié)調(diào)的時候，就不容易找到調(diào)整多項目計劃路線而且易錯。正如我的這個項目，在附件一的項目特點中已經(jīng)表明了其是一個某工作的時間經(jīng)常會出項變動的情況，應(yīng)用這一方式便會有所不便。
而項目管理的知識也同樣告訴我們，雙代號時標網(wǎng)絡(luò)圖能清楚的表示各個工作之間的聯(lián)系，在因某項工作因為客觀原因無法按時完成而需要改變與修正項目計劃——比如壓縮后面的工期——的時候，就顯得尤為方便。能讓我能輕易找到關(guān)鍵的工作，找到壓縮的關(guān)鍵。但是雙代號師表網(wǎng)路圖的缺點是有時候不夠直觀與簡單，部分人閱讀需要經(jīng)過稍微的培訓(xùn)。
在這個項目中，我變嘗試用兩種表現(xiàn)方式相結(jié)合的方式來保存兩者的優(yōu)勢，抵消劣勢。具體的管理應(yīng)用是這樣的，可以首先繪制用雙代號時間網(wǎng)絡(luò)圖，計算各個工作的六時標，得出關(guān)鍵路線等，再制作橫道圖作為對外呈現(xiàn)的方式，使得閱讀人員容易理解，但是在發(fā)生變化的時候，我比較主張在雙代號時標網(wǎng)絡(luò)進行修改比較方便，然后將修改后的結(jié)果又轉(zhuǎn)成橫道圖對外放發(fā)布。
成項目之后，公司職能部門還要在以后的生產(chǎn)中繼續(xù)采購各種材料，在各個項目成員回到自己的職能部門的時候繼續(xù)完成自己以后的常規(guī)工作，并會以項目資料來確定未來的工作內(nèi)容，所以交接十分重要，包括各種報價資料，規(guī)格，用量，供應(yīng)商評審報告等，所有文檔必須歸類，總結(jié)成表，將各個材料轉(zhuǎn)發(fā)至各個部門，并做好交接記錄到檔案處備案。
采購管理資料的積累是及其重要的基礎(chǔ)性工作，積累的內(nèi)容應(yīng)包括“量”（如主要采購量、使用量）和“價”（如出廠價、包裝費、運輸費等）。當每個采購項目完成以后，采購人員都應(yīng)按照公公司規(guī)定的資料管理制度，全面系統(tǒng)地積累所采購材料的有關(guān)資料，并認真總結(jié)和分析采購管理中的得失，加強自身的政治思想教育，不斷提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，使得公司的整體水平和整體素質(zhì)不斷提高，以適應(yīng)未來市場中更多、更大的機遇和挑戰(zhàn)。
本論文結(jié)合項目經(jīng)驗，論述了項目采購管理中的一些方面，本人由于工作繁忙，又苦于文筆干澀，自知存在很多不足的地方，還希望各位專家?guī)椭赋觥ｍ椖抗芾硎且婚T博大精深的學(xué)問，要研究一門學(xué)問自是不容易的，但是項目管理的知識不管在指導(dǎo)性或者實用性上都是一門很好的學(xué)科，本人以后更是要不斷的學(xué)習(xí)，更新項目管理知識，爭取成為一個不斷開拓進取創(chuàng)新的項目管理人。
企業(yè)項目管理論文篇二
論文關(guān)健詞:項目管理 工作價值觀 文化變革
論文摘要:項目管理是一系列的工作價值觀和獨特的管理哲學(xué)。在我國企業(yè)中推行項目管理，要以進行相應(yīng)的丈化變革為切入點，把項目管理所要求的價值現(xiàn)內(nèi)在化，使企業(yè)文化在潛移殷化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)展，形成新的文化氛圍，使員工形成“對事不對人”的價值觀，把時間和精力用在開創(chuàng)性的工作上。
時下，越來越多的組織意識到了項目管理的好處，把許多工作當作項目來做，以便更好地定義、控制和管理這些工作。項目管理不僅是傳統(tǒng)線形管理的補充和一定程度的替代，更是提高。
傳統(tǒng)的項目管理被定義為用來運用各種資源以便在時間、成本、質(zhì)量和范圍的條件下完成獨特的、復(fù)雜的、一次性的工作的一系列工具和技術(shù)。如今，項目管理已不止于這些傳統(tǒng)方面，還被稱之為“項目管理文化”的“一系列態(tài)度和行為模式的集合”(hobbs&menard,1993)以及與傳統(tǒng)管理有顯著區(qū)別的“管理哲學(xué)”(cleland&gareis,1994)。因此，推行項目管理絕不僅僅是采用一系列的計劃控制技術(shù)，而更重要的是需要有相應(yīng)的組織文化（工作價值觀）的支持。組織文化與項目管理文化相差越大，項目就越會被從組織中隔離出來，變得孤立。組織文化越趨于傳統(tǒng)，形成矩陣結(jié)構(gòu)的挑戰(zhàn)就越大，項目管理所需要的矩陣結(jié)構(gòu)組織就很難建立，也很難運作。
中國加人世界貿(mào)易組織以后，受國際潮流的影響，越來越多的人在學(xué)習(xí)和應(yīng)用項目管理，越來越多的企事業(yè)單位試圖運用項目管理來提高組織運行效率。由于項目管理發(fā)源于美國，其中的許多做法是基于西方文化，因此在中國推行項目管理就必然會遇到一些文化障礙。項目管理已經(jīng)在中國有了一些成功應(yīng)用的例子，但要想更廣泛地得到推廣，更有效地得到應(yīng)用，就必須對中國傳統(tǒng)文化的價值觀和項目管理所要求的價值觀進行比較研究，以便相互調(diào)整和適應(yīng)。
中庸之道是中國傳統(tǒng)文化的重要觀念。受中庸思想的影響，傳統(tǒng)的中國經(jīng)營者，對待問題習(xí)慣于權(quán)衡再三，將影響問題的各種主要因素和次要因素考慮清楚，在利與弊之間反復(fù)比較，最后才“不偏不倚，擇中而行”。經(jīng)營管理者借助中庸之道的積極因素培養(yǎng)諸如“追求合理利潤”、“內(nèi)求團結(jié)、外求發(fā)展”、“協(xié)作博弈”等企業(yè)經(jīng)營風格、風險觀念乃至競爭觀念及策略，已在實踐中取得了一定的積極作用。從這一點來說，中庸之道與項目管理所追求的“整合管理”有相同之處。項目管理追求把不同專業(yè)、不同組織的力量有機地整合成項目管理團隊，并由該團隊把相互沖突的成本、進度、質(zhì)量和范圍等項目分目標整合在一起，尋找一個最佳平衡點來達到項目目標的最優(yōu)化。
中國傳統(tǒng)的中庸之道有兩個主要的消極方面:一是管理上的中庸，特別是這種中庸與傳統(tǒng)的道德化、情感化相結(jié)合所導(dǎo)致的是非不清，回避斗爭，回避風險，主張維持現(xiàn)狀和否定變革等，往往引發(fā)過分追求“中和”、消極保守、因循守舊、不思進取等管理風格。二是中庸之道對個人的創(chuàng)造性和個性的扼殺，極易造成工作中的平均主義，從而導(dǎo)致員工進取精神的喪失，助長偷徽及機會主義行為。
項目管理要在多個目標中尋找一個平衡點，在多個項目關(guān)系人中尋找一個平衡點，但這是主動地、科學(xué)地平衡，并不是實行平均主義。項目管理承認成本、進度、質(zhì)量和范圍等分目標之間的矛盾，強調(diào)運用科學(xué)的方法進行平衡。項目管理在承認項目關(guān)系人之間利益沖突的基礎(chǔ)上，強調(diào)實行科學(xué)的項目關(guān)系人管理，以便在主要項目關(guān)系人之間形成團隊和共同成就感。不僅如此，項目管理在追求平衡的過程中，強調(diào)事物的獨特性，正視獨特性所帶來的項目風險，以求有所創(chuàng)新地完成一項事業(yè)。這與中庸之道的平均主義、回避風險和維持現(xiàn)狀的思想是不同的。
中國經(jīng)歷了封建社會長期的高度集權(quán)專制統(tǒng)治，人們頭腦中的等級觀念根深蒂固，成為傳統(tǒng)文化的重要價值觀之一。這種等級觀念加上儒家思想所倡導(dǎo)的“忠孝觀”（尤其強調(diào)忠君思想和尊卑等級），極大地抑制了平等、民主、法治觀念，造成在權(quán)力面前沒有公平、正義，只有格守自己的等級限制，絕對地服從上級。等級觀念及服從意識共同導(dǎo)致上級對下級的專制及下級對上級的盲從，導(dǎo)致較大的權(quán)力距離。這種狀況與傳統(tǒng)的、主要依靠上級對下級的行政命令來行事的、縱向的官僚“金字塔”式管理沒有太大的沖突，但是顯然不適應(yīng)新型的、主要依靠高度整合的團隊的、橫向式的項目管理的要求。
項目管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，幅度大，層次少。在現(xiàn)代項目團隊中，雖然也存在一定的縱向權(quán)力結(jié)構(gòu)，但要求上下級之間保持較小的權(quán)力距離，要求所有成員之間平等合作，鼓勵成員間全方位的交流與溝通川。這種狀況與下面三個方面密切相關(guān):一是由于項目經(jīng)理的職位是在正常的組織權(quán)力階梯范圍之外的臨時性職位，而且項目團隊中的不少成員是臨時從各相關(guān)職能部門借來的，因此，項目經(jīng)理通常沒有足夠的上級對下級的正式權(quán)力，不可能像傳統(tǒng)職能部門經(jīng)理那樣依靠上級對下級的控制、指揮而進行縱向管理，而只能依靠項目權(quán)力和個人影響力在項目團隊中進行跨部門、跨專業(yè)的橫向管理。二是項目管理以“結(jié)果”為導(dǎo)向，注重完成工作任務(wù)，而不是下級服從上級；在此基礎(chǔ)上，人們在工作中的地位主要來源于其做了什么（工作業(yè)績），而不在于其是誰（身份地位）。三是因項目經(jīng)常是跨專業(yè)的，而項目經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，必須充分發(fā)揮項目團隊成員的作用，讓相關(guān)方面的專家（成員）說了算。由于團隊成員大多受教育程度高，必然要求較多的工作自主權(quán)，而不是簡單地服從上級。
在中國傳統(tǒng)文化中形成了相對于西方“個人主義”的“家庭意識”。這種家庭意識包含了強烈的歸屬感，團結(jié)一致的奮斗精神和榮辱共擔的集體主義精神，以及支持項目管理所要求的團隊建設(shè)。在項目團隊中成員要求具有強烈的團隊精神和共同的成就感，每個隊員都要為項目貢獻力量。
但是，傳統(tǒng)文化中的家庭意識會導(dǎo)致“由親而信”，即基于血緣關(guān)系或其它親近關(guān)系的信任，而不是基于一個人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯親等以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系。由于具體的人情、情感關(guān)系，管理者容易突破和沖淡制度的嚴肅性和無差別性，使規(guī)章制度失去意義。項目管理強調(diào)合同信用和以“業(yè)績”為主要通用標準來對待其他人，而不是以其他人與自己的親疏程度為特殊標準來對待其他人。由于項目管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，其目的是要在規(guī)定的時間、成本、質(zhì)量和范圍等限制條件下完成項目，所以以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系價值觀是不符合項目管理要求的。
傳統(tǒng)的家庭和集體觀念忽視個人作為個體的獨立存在，而更多地把個人著成是群體的附庸，每個個體喪失對群體的獨立性，造成個體個性（差別性）和意愿的喪失。由于項目經(jīng)常是跨專業(yè)、跨部門的，項目管理承認項目團隊成員之間的個體差異，并且在一定的行為規(guī)則下鼓勵成員之間的個體差異。許多研究表明，如果管理得好，一個高差異（多樣）性的團隊能夠具有非凡的創(chuàng)新能力，而這正是項目管理所需要的。另外，傳統(tǒng)的家庭觀追求永久性的家庭及其不斷延續(xù)，容易造成人們對項目的臨時性和人與人之間的抵觸情緒。在項目團隊中，團隊成員必須接受“臨時性”這個內(nèi)在特性，學(xué)會與“臨時性”的同事合作共事。
在中國傳統(tǒng)文化中，官本位、家長制等根深蒂固，表現(xiàn)在工作中則是以上級（領(lǐng)導(dǎo)）為導(dǎo)向，即一切從取悅上級、讓領(lǐng)導(dǎo)滿意出發(fā)，花大量精力揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，唯領(lǐng)導(dǎo)意圖是從，唯領(lǐng)導(dǎo)指示是從。領(lǐng)導(dǎo)者也把下級是否服從自己當作最重要、評價下級工作表現(xiàn)的標準，從而導(dǎo)致下級不敢提任何不同意見，下級的工作創(chuàng)造性被極大扼殺。讓領(lǐng)導(dǎo)者滿意固然是重要的，但傳統(tǒng)文化中的“以領(lǐng)導(dǎo)為導(dǎo)向”的。價值觀已經(jīng)淹沒了“以工作為導(dǎo)向”的價值觀。這應(yīng)該需要調(diào)整的。
項目管理強調(diào)以工作為導(dǎo)向，即團隊成員最重要的是要完成工作任務(wù)，而不是取悅上級。作為一個管理者，項目經(jīng)理考核團隊成員的主要標準是他們的言行是否有利于完成工作任務(wù)，是否有利于最終完成項目。雖然是否服從上級有時也是用來考核下級的標準之一，但它只是次要的標準。項目管理不是以少數(shù)“精英”和“精英（領(lǐng)導(dǎo)）”為核心，而是依靠全體成員和以工作為核心的管理。靠項目團隊所有成員形成強有力的整體，共同完成項目工作任務(wù)。
從另外一個角度來看，中國傳統(tǒng)文化中的“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向”是一種“對人不對事”的價值觀，而項目管理文化所要求的“工作導(dǎo)向”則是一種“對事不對人”的價值觀。前一種價值觀會造成人與人之間的關(guān)系比較復(fù)雜，大家都要花大量時間和精力處理人際關(guān)系；后一種價值觀則可以使人與人之間保持相對簡單和單純的關(guān)系，有利于大家把主要時間和精力花在完成工作任務(wù)上。
在中國企業(yè)推行項目管理，除了保持和加強傳統(tǒng)文化中與項目管理文化相吻合的價值觀以外，還需要合理修正一些不符合要求的傳統(tǒng)價值觀，比如中庸之道的消極面、過分的等級觀念、過大的權(quán)力距離、以“關(guān)系”為導(dǎo)向的人際關(guān)系、忽視個體差別性、過分的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)向和對人不對事，等等。
作為文化一部分的價值觀的變革是一個漫長而艱苦的過程，其間會遇到傳統(tǒng)價值觀和某些利益團體的抵制。推行項目管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及中高層管理人員必須檢查一下自身的價值觀，通過對項目管理的學(xué)習(xí)和實踐，逐步把項目管理所要求的價值觀內(nèi)在化，然后有意識地把這些價值觀傳輸給員工。
企業(yè)要形成符合項目管理價值觀的企業(yè)文化，需要做好以下工作:(1)開展廣泛的項目管理培訓(xùn)，使大多數(shù)員工不僅掌握項目管理的基本知識和技術(shù)，而且了解項目管理對提高個人和企業(yè)工作效率的價值所在。(2)在廣泛培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，選擇一兩項工作進行項目管理的試點，即運用項目管理的方法、組織項目團隊來完成這些工作，并且讓員工隨時了解試點工作的進展情況，使他們對實行項目管理和不實行項目管理的差異有直觀的認識。(3)有意識地對企業(yè)文化進行綜合診斷，找出企業(yè)文化中維持現(xiàn)狀、阻撓變革的因素，找出哪些價值觀需要保留，哪些需要改進，哪些需要拋棄等。(4)分析文化變革的主要受益人和受害人，找出相應(yīng)的支持者、中立者和反對者，設(shè)法充分利用文化變革的支持力量沖破各種阻力。(5)以現(xiàn)有企業(yè)文化和理想中的企業(yè)文化為依據(jù)，制定好策略，建立所希望的、有利于推行項目管理的企業(yè)文化方案，并決定實施文化變革的切人點。不要先選擇企業(yè)文化變革中會遇到的最頑固、最保守的因素，而應(yīng)努力去獲取容易取得的勝利，做出大多數(shù)員工都可以認同的變革。選拔合適的人員帶頭推動企業(yè)文化變革。鼓勵所有員工改變不適用的價值觀和相應(yīng)的工作行為，對與新文化保持一致的行為加以表揚，對推動新文化建設(shè)的行為給予獎賞。(6)制定合理的評估時間表，對企業(yè)文化變革的進程做出評估，以便了解目前的狀況，了解已經(jīng)取得的進展和剩余的工作。對所面對的重大事項和障礙作全新的認識，制定應(yīng)對策略。
按照以上方法，經(jīng)過一段時間的努力，企業(yè)文化會在潛移默化中朝著適應(yīng)項目管理的方向發(fā)生變化，最終導(dǎo)致新的文化氛圍的形成。
項目管理已經(jīng)不僅僅是一系列的計劃與控制技術(shù)，而且更重要的是包含特(）定的工作價值觀和管理哲學(xué)在內(nèi)的工作方法論。作為從西方引進來的先進管理科學(xué)，項目管理在中國的廣泛和有效推行需要相應(yīng)的文化氛圍作支持。推行項目管理，不僅對傳統(tǒng)的組織管理的價值觀帶來沖擊，而且會對中國的傳統(tǒng)文化的某些價值觀帶來沖擊。中國傳統(tǒng)文化的價值觀中既有符合和支持項目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于項目管理的要求的因素。中國企業(yè)在推行項目管理的過程中，需要檢討一下現(xiàn)有企業(yè)文化中的工作價值觀，并進行因素相應(yīng)的文化變革，以便逐步建立適應(yīng)項目管理要求的企業(yè)文化。
項目（化)管理是21世紀組織管理的新潮流。作為從西方引進的先進管理技術(shù)，如果沒有相應(yīng)的文化與理念(價值觀）來支持它的應(yīng)用，項目管理就不可能在中國企業(yè)的發(fā)展中發(fā)揮有效作用。
企業(yè)項目管理論文篇三
美國是最早興起項目管理的國家，項目管理也是第二次世界大戰(zhàn)后形成的一種重要的管理手段。本文中所講的軟件項目管理就是在軟件項目中應(yīng)用項目管理的相關(guān)理論來降低和解決軟件開發(fā)以及應(yīng)用過程中出現(xiàn)的非技術(shù)原因造成的成本問題以及工期問題。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，軟件項目管理的理論已經(jīng)相當成熟，其中包含了對于軟件項目的生命周期管理、合同與采購管理、風險管理、質(zhì)量管理、決策管理以及信息管理等各方面，下面本文就以上各方面逐一進行描述。
所謂軟件項目的生命周期管理主要是利用相關(guān)理論以及手段方法來協(xié)調(diào)軟件項目中的各子項目，以便用來為軟件項目正常進行提供可靠的方式方法？對于軟件項目的生命周期管理作為一種項目管理的紀律為軟件項目管理列出了一定的標準來保證軟件項目的正常進行。
軟件項目的生命周期有若干階段組成或者是一些重復(fù)出現(xiàn)的周期構(gòu)成。軟件項目自身具有一定的特殊性，同時軟件項目也是隨著客戶的具體需求和要求而進行改變，相對于傳統(tǒng)的項目管理生命周期來講，軟件項目生命周期的標準與考核就變得較為復(fù)雜，在進行項目管理的過程中需要根據(jù)不同的軟件項目具體制定相應(yīng)的生命周期管理計劃，比如包括一些版本控制標準、技術(shù)文檔管理或者是系統(tǒng)開發(fā)等方面。
基于軟件項目管理的特殊性，現(xiàn)在大多數(shù)公司或者項目的管理力量隹與軟件項目良好融合，可能會出現(xiàn)管理目標無法實現(xiàn)或者其他一些非技術(shù)性的問題。為了提高公司軟件項目管理的有效性，項目外包就變得十分必要。夕咆在一定程度上能夠減輕公司的管理壓力，但同時會增加公司項目管理的難度和風險。對于項目外包的合同以及合作的細節(jié)需要全面而細致。在這個階段公司需要請專業(yè)的機構(gòu)來起草合同，并且對夕卜包項目的采購流程進行嚴格的把控，為了能夠保證項目的順利進行，要確認和明確雙方的職責，對合同所有要求盡力做到明晰化。
針對軟件項目的風險管理具有十分重要的意義，風險管理需要貫穿于整個軟件項目過程，也是軟件項目規(guī)劃階段的重要環(huán)節(jié)。風險管理的目的就是要充分考慮項目各方面的因素、找到潛在的風險項以及制定全向的項目規(guī)劃，同時就風險的規(guī)避或者是解決進行全面的討論。風險分為很多種，軟件項目風險分析需要全員參與并群策群力才能保證軟件項目正常進行。
質(zhì)量管理是軟件項目工程實施結(jié)果的有力保障，同時軟件項目的質(zhì)量管理是主要的控制過程。全球質(zhì)量標準體系和公司層面的項目內(nèi)部質(zhì)量標準體系是軟件項目質(zhì)童標準的兩個層次，但是不論軟件項目或者執(zhí)行的是哪個標準都要遵守一定的程序來進行，在制定相應(yīng)的標準后，所有人員需要保持統(tǒng)一的節(jié)奏來遵守這個標準，避免出現(xiàn)意見不統(tǒng)一，朝令夕改的狀態(tài)。國際上主要的質(zhì)童標準體系比如六西格瑪體系等，這些國際標準都具有成熟的指導(dǎo)措施和流程性文件。具體到某一公司項目的時候，公司層面在建立質(zhì)童管理體系的時候可以參考相關(guān)的國際標準進行編制，這樣科學(xué)性以及可行性會大大提升。
基于軟件項目管理自身的性質(zhì)，質(zhì)量管理體系在建立時還要結(jié)合客戶的具體需求來制定，市場調(diào)查、客戶訪談以及標桿分析等過程都十分必要，這些工作流程也是用來評估和記錄用戶需求的質(zhì)量標桿。在項目執(zhí)行過程中對于客戶強調(diào)的質(zhì)量需求可以予以加強，進而使得公司的產(chǎn)品質(zhì)童得到控制。
決策是一個管理活動中最重要的環(huán)節(jié)之一。能夠快速和準確的做決策對于項目管理的控制與發(fā)展來說是十分關(guān)鍵的，軟件項目管理過程中的決策不只是由一個領(lǐng)導(dǎo)者確定的，在項目的發(fā)展過程中會因為一些不可控因素或者其他原因引起爭議，這些爭議也會增加軟件項目管理組織決策的難度？基于以上分析，完美的決策需要組織各成員共同參與和制定，針對不同的因素這樣才能達到項目決策的最佳效果。當項目雙方的決策意見不統(tǒng)一時，需要重新制定和建立統(tǒng)一的決策流程進行解決，對于意見統(tǒng)一的決策可以簡化流程來提升決策的效率。
當代社會信息的重要性可想而見，軟件項目信息也是項目管理的關(guān)鍵資源，是項目管理過程中必不可少的因素。對于軟件項目的信息管理可以采用相應(yīng)的網(wǎng)站或者網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器對信息進行調(diào)取和存儲，對軟件項目的信息管理方式多樣但目的都是一樣的，都是為了保證軟件項目管理相關(guān)人員方面獲取相關(guān)信息。在這個過程中需要過濾無用信息，突出軟件項目管理的目標信息，這也是軟件信息管理中最應(yīng)該提升的部分，也是軟件項目管理成敗的關(guān)鍵。
企業(yè)項目管理論文篇四
根據(jù)項目活動清單和單代號網(wǎng)絡(luò)計劃圖各節(jié)點最早開始時間（esi，以i節(jié)點為開始的各項工作最早開始的時間）、最早完成時間（efiiij=es+d）、最遲完成時間（lfi以i節(jié)點為結(jié)束的工作最遲必須完成的時間）、最遲開始時間（lsijij=lfd）、總時差（在不影響總工期的前提下的活動所具有的機動時間）的計算公式，其中j節(jié)點最早開始時間{}jiijet=maxet+d，當j=0，et=0j；最遲完成時間{}ijijlt=minlt-d，當i為最后一個節(jié)點時，iilt=et；活動總時差ijijijtf=lf-ef。每一個活動開始的時刻為其緊前活動結(jié)束的時刻，對于有多個緊前活動的。作業(yè)，其開始時刻為其多個緊前活動都結(jié)束的時刻。每一個活動結(jié)束時刻為開始時刻與該項作業(yè)實際用的時間之和，實際作業(yè)時間等于計劃作用時間減去縮短的時間。
在計算節(jié)點時間的基礎(chǔ)上，即可對各活動的時間進行計算，整個項目最后的工期等于所有活動最后結(jié)束的時間?？倳r差為0的作業(yè)活動為關(guān)鍵路徑上的活動。依據(jù)上面的計算公式，在excel對應(yīng)單元格中編寫相應(yīng)的計算公式，即可獲得各活動的最早開始時間、最早完成時間、最遲開始時間、最遲完成時間、總時差、實際完工費及項目的關(guān)鍵路徑，經(jīng)計算可得項目的關(guān)鍵路徑為a-b-i-j-k-o-p-s-t，總工期為185天，總費用為384300元。
本項目中，每項作業(yè)活動存在最短作業(yè)時間，活動費用隨工期的縮短而增加。那么當實際需縮短總工期時，那么哪些作業(yè)活動的工期可以縮短，在縮短作業(yè)活動工期的基礎(chǔ)上，項目總工期是多少，項目關(guān)鍵路徑是否會發(fā)生變化。對于項目總工期的優(yōu)化可以利用excel教學(xué)規(guī)劃求解工具進行求解，求解時需設(shè)定目標函數(shù)以及約束條件，進行多次反復(fù)迭代求解，從而可以得出最短的項目總工期、總費用、縮短作業(yè)的活動及其縮短的時間和費用。為了便于建立線性規(guī)劃模型，增加最大可縮短時間變量、實際縮短時間和活動工期變動費用，最大可縮短時間等于作業(yè)時間與最短作業(yè)時間之差。
對于本例，在關(guān)鍵路徑求解的基礎(chǔ)上，運用線性規(guī)劃進行優(yōu)化，規(guī)劃求解的目標函數(shù)為總工期最小，規(guī)劃求解約束條件為各作業(yè)活動縮短的時間為大于0的整數(shù)，且小于等于最大可縮短時間。通過excel教學(xué)規(guī)劃求解優(yōu)化，優(yōu)化后的關(guān)鍵路徑為a-b-i-j-k-o-p-s-t，優(yōu)化后最短作業(yè)工期為167天，總費用為578400元。通過與原項目工期比較發(fā)現(xiàn)，優(yōu)化后的工期縮短了18天，這些都體現(xiàn)在關(guān)鍵路徑的活動上，具體縮短的時間為：作業(yè)a和o各縮短1天，b縮短3天，i、k、p和s各縮短2天，j縮短5天，但費用增加了194100元，此時體現(xiàn)了項目三角形的原理。
在實際中，項目有可能受到總工期的限制，也有可能受到項目費用的限制，也可能既受到項目工期的限制也受到項目費用的限制。這就需要合理安排項目作業(yè)工期，需要確定哪些作業(yè)活動時間需要縮短以及縮短的時間，以使所采用的方案既能滿足總工期的需要，又要滿足項目費用的約束。下面以總工期不超過175天，費用不超過450000元，規(guī)劃求解的目標函數(shù)、參數(shù)和約束條件設(shè)置為項目總工期小于等于175，項目總費用小于等于450000，各作業(yè)活動縮短的時間為大于0的整數(shù)，且小于等于最大可縮短時間。通過excel教學(xué)規(guī)劃求解優(yōu)化，優(yōu)化后符合條件的總工期為172，總的費用為448847.5元，關(guān)鍵路徑為a-b-i-j-k-o-p-s-t。優(yōu)化（后，各作業(yè)活動發(fā)生工期變化的為：a、o、p和r各縮短1天，s縮短2天，b縮短3天，j縮短5天，其中r為非關(guān)鍵路徑上的活動。
從上述例子中可以看出，在進行項目管理決策時，需綜合考慮項目管理的范圍、時間、成本、質(zhì)量和風險等九大要素。而將excel教學(xué)應(yīng)用于項目管理的教學(xué)和實際中，可簡化分析過程，準確得出分析結(jié)果。同時excel中眾多內(nèi)置的函數(shù)在給我們的數(shù)據(jù)處理帶來方便，完成大量計算工作和進行計算結(jié)果分析。這樣可以使項目管理講授的內(nèi)容重點突出，簡化計算過程，理論聯(lián)系實際。這不僅豐富了教學(xué)內(nèi)容，也讓學(xué)生在課堂上接觸到大量的實際問題，有利于提高學(xué)生綜合分析和解決實際問題的能力。從而使課堂氣氛由枯燥乏味變得趣味盎然，提高了項目管理課程教學(xué)的教學(xué)效果和教學(xué)質(zhì)量。
企業(yè)項目管理論文篇五
目的對湖北省國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目管理情況及相關(guān)問題進行分析，為改善基本公共衛(wèi)生服務(wù)政策提供參考依據(jù)。方法20xx年6月至20xx年1月，以區(qū)（縣）為單位，對湖北省8個地級市的54個區(qū)（縣）隸屬的相關(guān)衛(wèi)生行政組織和城鄉(xiāng)基層衛(wèi)生組織（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）的基本公共衛(wèi)生服務(wù)關(guān)鍵知情人868名進行問卷調(diào)查。結(jié)果調(diào)查發(fā)現(xiàn)，70.1%的調(diào)查對象認為基本公共衛(wèi)生經(jīng)費不夠用，且城市地區(qū)認為經(jīng)費不夠用的比例更高（p<0.05），85.2%的認為經(jīng)費撥付方式是合理的，74.5%的認為經(jīng)費撥付周期是合理的；43.9%的認為將經(jīng)費作為工資發(fā)放不合理，76.2%的認為作為工作補助發(fā)放是合理的，73.2%的認為經(jīng)費使用存在不合理地方；80%以上的認為績效考核是合理的，有75.7%的認為績效考核與經(jīng)費撥付掛鉤是基本嚴格執(zhí)行的；在13項項目中，老年人管理、慢性病管理、孕產(chǎn)婦管理和兒童健康管理等項目被認為花費經(jīng)費較多且完成情況不太好。結(jié)論湖北省國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目經(jīng)費補償標準偏低，經(jīng)費管理以及績效考核等方面存在一定的問題，需要進一步改善基本公共衛(wèi)生服務(wù)相關(guān)政策，科學(xué)測算服務(wù)項目補償標準，并提高經(jīng)費管理科學(xué)性，促進基層醫(yī)務(wù)人員的工作積極性。
】基本公共衛(wèi)生服務(wù)；項目管理；績效；城鄉(xiāng)
國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目是我國政府在整合傳統(tǒng)公共衛(wèi)生服務(wù)的基礎(chǔ)上正式啟動的國家衛(wèi)生計劃，旨在促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)均等化[1]。自20xx年以來，國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目在基層衛(wèi)生服務(wù)機構(gòu)得到了普遍的開展，并取得巨大的公共健康成效。隨著基本公共衛(wèi)生項目向全人群覆蓋，國家和地方財政投入逐年提高，項目工作內(nèi)容也日趨完善，公共衛(wèi)生服務(wù)也正在成為基層衛(wèi)生機構(gòu)的工作重心。但基本公共衛(wèi)生服務(wù)均等化的實現(xiàn)是一個復(fù)雜、長期的過程，涉及管理體制、運行機制等各個方面，在實施過程中可能會出現(xiàn)一些新的問題[2]。本研究于20xx年6月—20xx年1月，通過對湖北省國家基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目管理情況及相關(guān)問題進行問卷調(diào)查，找出項目管理過程中存在的深層次問題以及影響基本公共衛(wèi)生服務(wù)開展的因素，為促進基本公共衛(wèi)生服務(wù)均等化提供政策依據(jù)。
1.1對象本次調(diào)查以區(qū)（縣）為單位，共抽取湖北省8個地級市的54個區(qū)（縣），對抽中的區(qū)（縣）范圍內(nèi)的相關(guān)衛(wèi)生行政組織、城鄉(xiāng)基層醫(yī)療衛(wèi)生組織（社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院）、及相關(guān)醫(yī)院的關(guān)鍵知情人進行問卷調(diào)查，每個機構(gòu)由1～2名關(guān)鍵知情人進行問卷填寫。本次調(diào)查共回收950份問卷，有效問卷868份，問卷有效率91.4%。1.2方法在閱讀文獻和專家咨詢基礎(chǔ)上，結(jié)合湖北省基本公共衛(wèi)生服務(wù)政策實施的特征設(shè)計調(diào)查問卷，問卷內(nèi)容主要包含4個方面：（1）基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費的籌資與撥付情況；（2）基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費的分配和使用情況；（3）基本公共衛(wèi)生服務(wù)績效考核情況；（4）基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目落實情況等?，F(xiàn)場調(diào)查由湖北省衛(wèi)計委組織，以函調(diào)方式完成。問卷逐級回收后交由課題組負責核對和整理。1.3質(zhì)量控制問卷設(shè)計之前，進行專家咨詢和文獻查閱，設(shè)計內(nèi)容考慮到地區(qū)特異性，以確保問卷設(shè)計的科學(xué)性；此次調(diào)查由湖北省衛(wèi)計委負責組織，以確保調(diào)查的嚴肅性；在問卷收集上來后，調(diào)查小組再逐一核對，以保證問卷無填寫質(zhì)量問題。1.4統(tǒng)計分析采用epidata3.0錄入數(shù)據(jù)并建立數(shù)據(jù)庫，利用spss22.0軟件進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，調(diào)查對象基本情況采用描述性分析，頻數(shù)資料使用2檢驗，以p<0.05為差異有統(tǒng)計學(xué)意義。
2.1基本情況此次調(diào)查對象共包含868名關(guān)鍵知情人。調(diào)查對象來自城市衛(wèi)生組織的有205人，占23.6%，來自農(nóng)村的有663人，占76.4%；調(diào)查對象所在機構(gòu)中，來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的最多，共663人，占76.4%，其次為社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心136人，占15.7%，另外，來自衛(wèi)生行政組織的62人，占7.1%，其他7人，占0.8%；調(diào)查對象工作年限主要集中在0～10年、10～20年、20～30年，人數(shù)及占比分別為224（25.8%）、235（27.1%）、327（37.7%），大于30年的僅為82人，占9.5%；調(diào)查對象職務(wù)為鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院負責人496人（57.1%）、城鄉(xiāng)公共衛(wèi)生科負責人232人（26.7%）、社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心負責人89人（10.3%）、衛(wèi)生行政人員51人（5.9%）。2.2經(jīng)費管理2.2.1經(jīng)費的籌資與撥付（表1）調(diào)查結(jié)果顯示，70.1%的調(diào)查對象認為經(jīng)費不夠用，并且城市和農(nóng)村回答情況差異有統(tǒng)計學(xué)意義（p<0.05），城市地區(qū)認為經(jīng)費不夠用的比例更高；認為經(jīng)費撥付方式合理的有740人，占85.2%，認為經(jīng)費撥付周期合理的有647人，占74.5%；關(guān)于經(jīng)費撥付渠道通暢情況，調(diào)查對象認為是通暢有815人，占93.9%；關(guān)于經(jīng)費及時到位情況，有592人認為一般或者不及時，總共占68.3%，與農(nóng)村地區(qū)相比，城市經(jīng)費撥付通暢性和及時性不夠（p<0.05）；同時，有63.2%的認為經(jīng)費是足額撥付的；而認為撥付給村衛(wèi)生室或衛(wèi)生服務(wù)站的經(jīng)費需要制定最低比例的有437人，占50.4%。2.2.2經(jīng)費的分配與使用（表2）調(diào)查結(jié)果顯示，有84.3%的人認為經(jīng)費支出是有依據(jù)的；認為將公衛(wèi)經(jīng)費作為職工工資發(fā)放不合理的人數(shù)有381人，占43.9%；而認為將公衛(wèi)經(jīng)費作為工作補助發(fā)放合理的有662人，占76.2%；73.2%的認為經(jīng)費使用存在不合理的地方。2.3績效考核（表3）調(diào)查結(jié)果顯示，認為績效考核辦法合理有761人，占87.7%，認為績效考核標準設(shè)置合理的有779人，占89.8%；關(guān)于績效考核和公衛(wèi)經(jīng)費撥付掛鉤是嚴格執(zhí)行還是有所變通的問題，75.7%的回答基本嚴格執(zhí)行，17.2%的回答與部分經(jīng)費掛鉤，2.4%的回答只作為獎懲依據(jù)，4.7%的回答僅作為參考依據(jù)。2.4基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目完成情況（表4）從調(diào)查結(jié)果中可以發(fā)現(xiàn)，認為基本公共衛(wèi)生服務(wù)花費經(jīng)費較多項目前五項分別為老年人健康管理、高血壓患者健康管理、孕產(chǎn)婦健康管理、糖尿病患者健康管理、0～6歲兒童健康管理，占比分別為14.3%、13.7%、12.0%、11.7%、、10.6%；認為基本公共衛(wèi)生服務(wù)完成不好項目前五項分別為嚴重精神病障礙患者管理、孕產(chǎn)婦健康管理、0～6歲兒童健康管理、糖尿病患者健康管理、高血壓患者健康管理，占比分別為14.5%、14.2%、12.4%、9.7%、9.6%。
本研究結(jié)果顯示，70.1%的調(diào)查對象認為經(jīng)費不夠用，經(jīng)費不足是基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費管理中存在的首要問題。眾多研究表明[3–4]，隨著社會經(jīng)濟水平提高和居民衛(wèi)生保健需求擴大，基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目也隨之增加，但基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費卻沒有得到相應(yīng)的增長。而政府購買基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目的補償標準偏低，不利于基本公共衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量和效率的改善。因此，當?shù)卣畱?yīng)該科學(xué)地測算補償成本，為精確補償提供證據(jù)，以彌補基層衛(wèi)生機構(gòu)提供基本公共衛(wèi)生服務(wù)中所消耗的實際成本，避免因資金短缺導(dǎo)致的基本公共衛(wèi)生服務(wù)質(zhì)量不達標現(xiàn)象。由于城鄉(xiāng)之間的經(jīng)濟社會發(fā)展存在一定的差異性，在此次調(diào)查中，相對于農(nóng)村而言，城市的調(diào)查對象認為經(jīng)費不夠用的比例更高。城市地區(qū)的基本公共衛(wèi)生服務(wù)經(jīng)費普遍高于農(nóng)村地區(qū)，這是由于城市地區(qū)的人力成本、消費水平以及衛(wèi)生保健需求等高于農(nóng)村地區(qū)導(dǎo)致的[4–5]。因此，在制定最低補償標準的同時，要考慮到地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平，適當提高城市地區(qū)經(jīng)費補償標準，以滿足公共衛(wèi)生服務(wù)發(fā)展的需要。另外本研究結(jié)果顯示，認為經(jīng)費撥付方式和撥付周期不夠合理的均在15%以上，這說明經(jīng)費撥付方面還需進一步改善。經(jīng)費撥付不合理，會導(dǎo)致經(jīng)費滯留在財政單位，影響公共衛(wèi)生經(jīng)費運行的效率，而經(jīng)費的延期撥付也給基層醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的資金運行造成很大的壓力，從而影響基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目的開展[6]。建議精簡經(jīng)費撥付流程，減少中間審批環(huán)節(jié)，縮短經(jīng)費撥付周期，以提高經(jīng)費撥付效率。其次，大部分調(diào)查對象認為經(jīng)費的使用存在一些“亂象”，將經(jīng)費用于人員工資發(fā)放也存在爭議，這是由于經(jīng)費的支出范圍不明確導(dǎo)致的。建議出臺全省統(tǒng)一的經(jīng)費支出細則，明確界定項目經(jīng)費的開支范圍和開支比例，制定基本公衛(wèi)經(jīng)費專賬管理制度，將基本公共衛(wèi)生經(jīng)費進行獨立核算，以加強對這部分財政資金的財務(wù)管理。同時，設(shè)計將經(jīng)費作為公共衛(wèi)生專職人員的基本工資、績效獎勵及補助等發(fā)放比例，給基層衛(wèi)生機構(gòu)更多的資金使用自主權(quán)去完成項目工作，以提高基本公共衛(wèi)生經(jīng)費使用規(guī)范性和激勵性[7–8]。通過13項基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目中花費經(jīng)費較多前五項和完成不好項目前五項調(diào)查結(jié)果可以得出，慢性病、老年人、孕產(chǎn)婦及兒童管理是經(jīng)費花費較多的項目，同時這些項目的工作完成情況也欠佳，調(diào)查結(jié)果與張德勇、梁小華等研究[9–10]大致相同。而且，雖然精神病管理花費經(jīng)費不多，但完成情況卻不好，這與精神病患者的管理難度較大有一定的關(guān)系。因此，政府在進行基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目補償標準的測算時，也應(yīng)該進行各項目成本的測算，合理地制定各項目經(jīng)費補償比例[11]，使經(jīng)費向具有較高成本效益的項目傾斜，比如健康教育、計劃免疫、孕產(chǎn)婦管理以及慢性病管理等，以期達到經(jīng)費使用效益最大化。另外，要根據(jù)當?shù)毓残l(wèi)生狀況與需求明確公共衛(wèi)生服務(wù)的重點和難點，在經(jīng)濟社會的逐步發(fā)展的基礎(chǔ)上循序漸進地實施和落實基本公共衛(wèi)生服務(wù)項目，避免在實施過程中求大求全且淺嘗輒止的問題[12]。此外從調(diào)查結(jié)果中可以看出，基本公共衛(wèi)生服務(wù)績效考核還是存在一定的問題，主要表現(xiàn)在考核標準和辦法不夠合理，考核結(jié)果與經(jīng)費掛鉤嚴格度不夠等方面。因此，政府要進一步完善基本公共衛(wèi)生服務(wù)績效考核和管理制度，強化績效考核指標體系的引導(dǎo)性和針對性，還要考慮地區(qū)特點的差異性。在考核體系建設(shè)中，要按照“分級授權(quán)，逐級管理的”原則，建立上級考核機構(gòu)、機構(gòu)考核團隊、團隊考核個人的三級考核機制，提高公共衛(wèi)生服務(wù)效率和質(zhì)量?？冃Э己说慕Y(jié)果要嚴格與機構(gòu)的經(jīng)費撥付掛鉤，機構(gòu)內(nèi)部要制定團隊績效考核辦法，團隊要細化個人績效考核指標，最終落實到個人的績效考核上，且考核結(jié)果與個人收入待遇掛鉤，以調(diào)動基層工作人員的工作積極性和能動性。