讀后感是對(duì)作品中情節(jié)、人物、語(yǔ)言風(fēng)格等要素進(jìn)行評(píng)述和分析。在寫(xiě)讀后感時(shí),我們可以先列舉出作品中的亮點(diǎn)、閃光點(diǎn),再對(duì)其中的精彩之處進(jìn)行深入分析。以下是小編為大家收集的讀后感范文,供大家參考。這些范文涵蓋了不同類(lèi)型和題材的作品,具有獨(dú)特的觀點(diǎn)和深刻的思考,希望能給各位讀者帶來(lái)啟發(fā)和思考的方向。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇一
首先,“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”在決策中非常重要。它是指擔(dān)任團(tuán)隊(duì)或其他群體的領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖,握有正式職權(quán)者通常展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),但不一定總是如此。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通常與團(tuán)隊(duì)合作結(jié)合,尤其最高主管和較高層級(jí)的經(jīng)理人更會(huì)如此。領(lǐng)導(dǎo)也被意味著具有:指揮、負(fù)責(zé)管理、遠(yuǎn)見(jiàn)、群體管理和激發(fā)、真心關(guān)切部屬。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在管理者為其所在團(tuán)隊(duì)設(shè)立績(jī)效目標(biāo),在更寬泛的組織層面上維護(hù)所在團(tuán)隊(duì)的利益,為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取所需要的資源。
其次,“溝通”及其技巧在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中起關(guān)鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎(chǔ)和核心的環(huán)節(jié),它關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織文化的塑造。目前我國(guó)大多企業(yè)在組織溝通領(lǐng)域的確存在許多問(wèn)題。雖然有些問(wèn)題所導(dǎo)致的不良現(xiàn)象已有所反映,但是企業(yè)的管理者們卻不能正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題的起源和本質(zhì)。所以,重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。同時(shí)任何組織的溝通總是在一定背景下進(jìn)行的,受到組織文化類(lèi)型的影響。企業(yè)的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風(fēng)格,而企業(yè)的物質(zhì)文化則決定著企業(yè)的溝通技術(shù)狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家奈斯比特曾指出:“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是信息的順暢流動(dòng),更能為組織的決策與執(zhí)行力提供基本的保障。努力提升執(zhí)行力的中國(guó)企業(yè),應(yīng)充分意識(shí)到這個(gè)工具的重要意義,盡快打通阻滯企業(yè)內(nèi)部溝通的障礙。最終達(dá)成良好的溝通氛圍,以至在最大程度上調(diào)動(dòng)了組織成員的積極性。而放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)雖也積極倡導(dǎo)組織內(nèi)部的良好溝通。但缺乏科學(xué)的管理,從而使得組織整體工作效率低下,甚至不能有效地完成組織目標(biāo)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇二
12月的讀書(shū)計(jì)劃就是將這本書(shū)讀完。
這本書(shū)是公司的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程講解的.一堂課的內(nèi)容。覺(jué)得很不錯(cuò),所以買(mǎi)了書(shū)來(lái)讀。
想要系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力,以及全面了解領(lǐng)導(dǎo)力的人要必讀啊。
此書(shū)一看作者就知道很權(quán)威了,戴維.尤里奇,很有名吧。介紹一下書(shū)的內(nèi)容吧,此書(shū)講述了卓越領(lǐng)導(dǎo)者必備的5大核心要素。
分別是勾勒愿景,主動(dòng)變革,激勵(lì)人心,培養(yǎng)接班人,自我修煉五個(gè)方面;用通俗的話(huà)說(shuō)就是戰(zhàn)略家,執(zhí)行者,人才管理者,人力資本開(kāi)發(fā)者者以及個(gè)人素質(zhì)。
本書(shū)總結(jié)了多數(shù)成功領(lǐng)導(dǎo)者,都具備的素質(zhì)稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力密碼。但是領(lǐng)導(dǎo)力密碼只可以解釋60%~70%的領(lǐng)導(dǎo)力困惑,另外的部分會(huì)因個(gè)人風(fēng)格不同而有所不同。
但是要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,這五項(xiàng)缺一不可。
推薦想做管理的人員,看看本書(shū),必會(huì)收益頗多。
希望繼續(xù)堅(jiān)持讀書(shū),今年的最后一本書(shū)就是本書(shū)了。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇三
我們都知道三英戰(zhàn)呂布的故事吧,在這個(gè)故事當(dāng)中,呂布正要刺公孫瓚后心的時(shí)候,站在旁邊的張飛上去與呂布單挑,打了一百多個(gè)回合不分勝負(fù),關(guān)羽來(lái)戰(zhàn),二打一五十多個(gè)回合還是不分勝負(fù),劉備來(lái)戰(zhàn),呂布才抵抗不住敗逃。
從這里我們看出,即使再大的能力也比不過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。雖然三英戰(zhàn)呂布比關(guān)羽溫酒斬華雄更能展示出呂布的英勇,但是,再?gòu)?qiáng)大的個(gè)體也沒(méi)有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)。所以,要是我長(zhǎng)大當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo),一定要學(xué)會(huì)在有不同意見(jiàn)的`情況下展示出“合”的力量,()讓意見(jiàn)統(tǒng)一,就要像射線(xiàn)一樣,打造拳頭形的團(tuán)隊(duì)才是辦法。
另外,在團(tuán)隊(duì)里,要是所有的團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到一個(gè)共識(shí),就像在三英戰(zhàn)呂布中,呂布一來(lái),劉、關(guān)、張就達(dá)成了一個(gè)共識(shí)――一起去對(duì)抗呂布。所以他們就展現(xiàn)出了團(tuán)隊(duì)的魅力。換言之,一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,要學(xué)會(huì)讓成員自主自發(fā)地去完成任務(wù),在工作中激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自主性,意見(jiàn)也要達(dá)成一致。這樣才能打造出拳頭形的團(tuán)隊(duì)去發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的魅力。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇四
在今天,我們比以往任何時(shí)候都更需要領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)在于如何動(dòng)員大家想要在組織中成就卓越。本書(shū)討論的是領(lǐng)導(dǎo)者如何通過(guò)實(shí)際行動(dòng),把價(jià)值觀化為行動(dòng),把愿景化為現(xiàn)實(shí),把障礙化為創(chuàng)新,把分裂化為團(tuán)結(jié),把冒險(xiǎn)化為獎(jiǎng)勵(lì);討論的是領(lǐng)導(dǎo)者要在工作中營(yíng)造積極的沖突,創(chuàng)造一種氛圍,激發(fā)人們抓住挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì),取得非凡的成功。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者處于最佳領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)的時(shí)候,他們通常做到以下五種行為:以身作則,共啟愿景,挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,使眾人行,激勵(lì)人心。本書(shū)的結(jié)論基于實(shí)證,通過(guò)分析數(shù)千位卓越領(lǐng)導(dǎo)者的案例和數(shù)百萬(wàn)份lpi測(cè)評(píng)問(wèn)卷,總結(jié)出了卓越領(lǐng)導(dǎo)者的五種習(xí)慣行為模型。每一章提供了最新的和原始的數(shù)據(jù)來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)于員工敬業(yè)度和績(jī)效的影響。
《領(lǐng)導(dǎo)力》最吸引我的地方是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)和實(shí)踐的激情與追求。領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)涉及如何帶領(lǐng)一群人,為了一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐則要求如何把思想賦予行動(dòng)。兩方面都容易講,卻難以執(zhí)行。在《領(lǐng)導(dǎo)力》中,庫(kù)澤斯和波斯納兩位教授為我們提供了實(shí)用的指南和扎實(shí)的實(shí)證研究,指引我們邁向正確的未來(lái)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇五
《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》是由全球領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰?麥克斯維爾所著,書(shū)中闡述了關(guān)于提升領(lǐng)導(dǎo)力的21條法則。也許有人會(huì)問(wèn)“怎么這么多,我想知道,最關(guān)鍵的是什么”。麥克斯維爾會(huì)告訴你“你需要知道,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一點(diǎn)就是,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力,你所需要知道的不僅僅是一點(diǎn)”。這些法則決定著組織的興衰成敗,遵循這些法則,人們就會(huì)追隨你。
那這神奇的21條法則是什么呢?《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》共有21章,每章闡述一個(gè)法則,分別為蓋子法則、影響力法則、過(guò)程法則、導(dǎo)航法則、增值法則、根基法則、尊重法則、直覺(jué)法則、吸引力法則、親和力法則、核心圈法則、授權(quán)法則、鏡像法則、接納法則、制勝法則、動(dòng)勢(shì)法則、優(yōu)先次序法則、舍得法則、時(shí)機(jī)法則、爆炸性倍增法則、傳承法則。文中通過(guò)通熟易懂的語(yǔ)言解釋了每種法則的含義,并列舉了很多現(xiàn)實(shí)生活中的例子。如麥當(dāng)勞兄弟和雷?克拉克的故事是蓋子法則的成功詮釋?zhuān)湲?dāng)勞兄弟有限的領(lǐng)導(dǎo)力和視野限制了它們企業(yè)的發(fā)展,最多的時(shí)候開(kāi)了10家,而雷?克拉克的領(lǐng)導(dǎo)力蓋子非常高,他將麥當(dāng)勞在全球遍地開(kāi)花;全美第四大零售商costco的總裁辛內(nèi)加爾對(duì)待員工的倍增法則,也成為業(yè)內(nèi)成功的范例;取得環(huán)法自行車(chē)賽七連冠的阿姆斯特朗,他的成功來(lái)源于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),是核心圈法則的一個(gè)例證;以及重振蘋(píng)果公司的喬布斯的直覺(jué)法則等等。
從書(shū)中不僅找到了各種領(lǐng)導(dǎo)者獲得成功所遵循的法則,同時(shí)每個(gè)法則后面有一個(gè)提示,可以教你如何將法則運(yùn)用到生活中。跟隨書(shū)中的故事和提示,對(duì)照自己、對(duì)照自己工作的團(tuán)隊(duì)、對(duì)照自己的領(lǐng)導(dǎo)可以找到很多自身的不足、運(yùn)用鏡像法則需要學(xué)習(xí)、改進(jìn)的地方以及如何提高領(lǐng)導(dǎo)力的方法。也許你之前還不具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力,但是遵循過(guò)程法則,讓自己不斷提升和發(fā)展,會(huì)逐漸提高領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)本書(shū)也讓我意識(shí)到真正的領(lǐng)導(dǎo)是從心的領(lǐng)導(dǎo),與他是否在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位無(wú)關(guān),當(dāng)你有一定領(lǐng)導(dǎo)力時(shí),你身邊就會(huì)出現(xiàn)追隨你的人,來(lái)共同實(shí)現(xiàn)你規(guī)劃的目標(biāo)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇六
亞馬遜商業(yè)類(lèi)上榜圖書(shū),超級(jí)暢銷(xiāo)書(shū)《一分鐘經(jīng)理人》作者、享譽(yù)全球的管理大師肯·布蘭佳最新作品——《卓越領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)成》讓你成為一生的領(lǐng)導(dǎo)人:一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)滿(mǎn)足于已有成就而止步不前,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不僅是印在名片上的一個(gè)頭銜,它應(yīng)該是個(gè)具有強(qiáng)大生命力的過(guò)程,而要有強(qiáng)大生命力則意味著需要不斷成長(zhǎng)。正如肯布蘭佳在本書(shū)序言中寫(xiě)道:“要增強(qiáng)自身的影響、作用和領(lǐng)導(dǎo)效能,個(gè)人成長(zhǎng)不可或缺……簡(jiǎn)而言之,我們成長(zhǎng)的空間決定了領(lǐng)導(dǎo)能力的高低。”這本書(shū)將引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者,確切地說(shuō)引導(dǎo)胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者不懈專(zhuān)注于自身的成長(zhǎng)從而行之有效地管理自己的一生。
在本書(shū)中主人公黛比將指點(diǎn)導(dǎo)師之子布萊克如何開(kāi)展職業(yè)生涯。事業(yè)已有建樹(shù)的黛比使布萊克明白領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)和個(gè)人的成長(zhǎng)間的密切相關(guān)。
“你我工作能力的高低將取決于我們是否決心成長(zhǎng),”她說(shuō),“作為領(lǐng)導(dǎo)者,你是時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新挑戰(zhàn),還是把昨天解決問(wèn)題的套路照搬到今天的新問(wèn)題上?”
布萊克在現(xiàn)實(shí)世界遇到公司的挑戰(zhàn)就向黛比求助。黛比與布萊克循序漸進(jìn)地探討了grow(成長(zhǎng))模式的四種方式。領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論工作上還是工作之余必須按照這四種方式來(lái)自我挑戰(zhàn),展示自身才華,最大限度地發(fā)掘自己的潛能。
不論你是公司的首席執(zhí)行官還是入門(mén)級(jí)的新員工,本書(shū)會(huì)令你深受啟發(fā),反思自己的生活,制定長(zhǎng)期發(fā)展方案。你收獲的不僅會(huì)有事業(yè)的進(jìn)步,還會(huì)有個(gè)人的成就。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇七
《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》其實(shí)是一本我的老板推薦的書(shū),老板買(mǎi)了二十多本在部門(mén)里傳閱,覺(jué)得對(duì)大家都會(huì)有用。然而也許由于翻譯水平的原因,其實(shí)這本書(shū)在閱讀的時(shí)候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦,我就耐著性子讀完了整本書(shū)。然后在這里分享一下書(shū)里的主要思想。
這本書(shū)里列舉了我們?cè)谌粘V懈撕献鹘?jīng)常會(huì)遇見(jiàn)的問(wèn)題,追求的目標(biāo)是,當(dāng)你還不是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候,你如何通過(guò)一些技巧去影響和帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì),使自己成為‘’領(lǐng)導(dǎo)‘’。
第一、如果一個(gè)人想成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂,你必須是專(zhuān)業(yè)的,這個(gè)專(zhuān)業(yè)度不單是對(duì)自己負(fù)責(zé)的那個(gè)部分很了解,也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和需求,這樣才能比較理解對(duì)方,知道怎么在一起互相配合著工作。
第二、與他人溝通的時(shí)候,不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法,而是也要多聽(tīng)取別人的意見(jiàn),當(dāng)自己想給別人建議的時(shí)候,也許直接說(shuō)出怎么執(zhí)行不是最好的辦法,容易讓人覺(jué)得自己在責(zé)怪對(duì)方,而是可以適當(dāng)?shù)奶岢鲆恍﹩?wèn)題,尋求他的'幫助,然后用啟發(fā)式的方法表達(dá)出自己的想法,讓對(duì)方更容易接受。
第三、當(dāng)團(tuán)隊(duì)在一起制定計(jì)劃和目標(biāo)的時(shí)候,需要多跟團(tuán)隊(duì)的成員一起溝通和制定目標(biāo)并征求意見(jiàn),當(dāng)然也需要適當(dāng)?shù)谋磉_(dá),雖然征求了意見(jiàn)但也不代表會(huì)全盤(pán)接受。當(dāng)你會(huì)考慮一些別人的意見(jiàn)的時(shí)候,等計(jì)劃執(zhí)行出來(lái),團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可度會(huì)相對(duì)更高。在提出這些問(wèn)題的時(shí)候,也要盡量的提很具體的問(wèn)題,這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時(shí)候去鼓勵(lì)別人去懷疑你的建議,引發(fā)討論和思考。
第四、不要把工作都給團(tuán)隊(duì)中能力最強(qiáng)的,能力最強(qiáng)的負(fù)責(zé)最有挑戰(zhàn)的工作,其他的工作可以讓其他人分擔(dān)。塑造工作的趣味性和可挑戰(zhàn)性。
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確以后,才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)是十分重要的。
1、了解每個(gè)目標(biāo)背后的背景和期待的結(jié)果。讓團(tuán)隊(duì)成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2、目標(biāo)需要制定長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo)是用來(lái)鼓舞人心的。短期目標(biāo)用來(lái)讓人著手現(xiàn)在的工作。不要去選擇去長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)方向不一致的短期目標(biāo),不管這些目標(biāo)有多簡(jiǎn)單。
3、好的目標(biāo)要有好的衡量標(biāo)準(zhǔn),比如在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)要完成什么成果。
4、需要把目標(biāo)和當(dāng)前會(huì)做的每一件事情都連接起來(lái)。這樣團(tuán)隊(duì)會(huì)知道哪些工作是必須的而哪些是沒(méi)有優(yōu)先級(jí)的。
1、不要等計(jì)劃完美再行動(dòng)。
2、工作需要經(jīng)常總結(jié),經(jīng)常改進(jìn)。
3、盡早行動(dòng),比花很長(zhǎng)時(shí)間計(jì)劃更好。
4、計(jì)劃—行動(dòng)—總結(jié)—改進(jìn)—行動(dòng)—總結(jié)—改進(jìn)式迭代法。
書(shū)中介紹了四象限法去幫助理清思考問(wèn)題的思路。于我而言,這種方法還是會(huì)有一定用處的,至少這種思維方法,會(huì)讓你的思路看起來(lái)是有條理和有邏輯的。
第一步:?jiǎn)栴}是什么?可以列出相關(guān)的具體數(shù)據(jù)去說(shuō)明現(xiàn)在遇到的問(wèn)題。并且可以嘗試從自己的角度,利害方的角度和公立方的角度去思考出現(xiàn)的問(wèn)題。
第二步:分析問(wèn)題的可能的原因。
第三步:針對(duì)不同的原因,我們對(duì)應(yīng)的有什么對(duì)策。
假如平時(shí)分析問(wèn)題用這四步去引發(fā)大家思考,整個(gè)過(guò)程會(huì)顯得更有目標(biāo)性,而不是天馬行空的去想。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇八
頭腦是舉措的先導(dǎo)。創(chuàng)新不但包羅技能創(chuàng)新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時(shí),胡謝驊引用了醫(yī)學(xué)英文字典中的一個(gè)單詞“deliration(精力病人)”的界說(shuō):“頻頻反復(fù)做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結(jié)果出現(xiàn)?!彼€指出:創(chuàng)造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來(lái),而最難的是看法落伍卻不自知。詳細(xì)到我們企業(yè)來(lái)說(shuō),我以為,企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)員工不斷更新看法,跟上時(shí)代步調(diào),認(rèn)同企業(yè)代價(jià)觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見(jiàn)米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。
必需引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)代價(jià)觀(配合愿景)。
美國(guó)通用公司前總裁所著《杰克韋爾奇自傳》中,提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以為,對(duì)每個(gè)司理、員工做評(píng)估,除了看他們的績(jī)效有沒(méi)有達(dá)到指標(biāo)外,還要考察他的代價(jià)觀是否與公司的代價(jià)觀吻合。一種環(huán)境是,通過(guò)比較財(cái)政績(jī)效,達(dá)標(biāo)了,行為取向、代價(jià)觀與公司的切合,公司就給晉級(jí)。另一種便是績(jī)效沒(méi)達(dá)標(biāo),與公司的代價(jià)觀不符合,對(duì)工作沒(méi)有熱情,總是偷偷摸摸的,不誠(chéng)實(shí),那就請(qǐng)走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人,沒(méi)能達(dá)到財(cái)政指標(biāo),但他與公司的代價(jià)觀相切合,對(duì)于這些人,應(yīng)給他們重新分配工作,把他們放在不同的環(huán)境給他們一些時(shí)機(jī)。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種,這類(lèi)人能夠達(dá)到績(jī)效指標(biāo),但是他們的代價(jià)觀和公司的代價(jià)觀不相吻合?,F(xiàn)實(shí)證明,許多公司是接受了這些能達(dá)到績(jī)效指標(biāo)、但素質(zhì)很差的司理,造成一個(gè)公司代價(jià)觀終極的崩潰。這種人是造成企業(yè)滅亡的罪魁罪魁。
向首腦學(xué)習(xí)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇九
讀完《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》,對(duì)于橫向領(lǐng)導(dǎo)力的含義有了更深入的理解,所謂橫向領(lǐng)導(dǎo)力,簡(jiǎn)單而言就是在平級(jí)關(guān)系之中如何通過(guò)自身努力去影響團(tuán)隊(duì),從而達(dá)到良好的合作,目標(biāo)一致的合作。
團(tuán)隊(duì)的良好發(fā)展,不一定要站在管理層的角度去管理,平級(jí)關(guān)系的時(shí)候也能夠影響團(tuán)隊(duì)積極良性發(fā)展。強(qiáng)調(diào)的是非領(lǐng)導(dǎo)者如何通過(guò)自身的努力去成為團(tuán)隊(duì)核心,從而去影響團(tuán)隊(duì)的正向發(fā)展。那么,當(dāng)一個(gè)人要想改善團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn),必須要解決三個(gè)問(wèn)題:一是個(gè)人技術(shù)或能力有限,二是對(duì)良好的合作缺乏清晰的認(rèn)識(shí),三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難,只需要注意這三點(diǎn):培養(yǎng)個(gè)人技能,明確目標(biāo)和學(xué)會(huì)影響他人。
首先是個(gè)人技能,如果一個(gè)人想成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂,你必須是專(zhuān)業(yè)的,這個(gè)專(zhuān)業(yè)度不單是對(duì)自己負(fù)責(zé)的那個(gè)部分很了解,也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和需求,這樣才能比較理解對(duì)方,知道怎么在一起互相配合著工作。
其次是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定,當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確以后,才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)是十分重要的。那么如何使團(tuán)隊(duì)所有人的目標(biāo)都趨于一致呢?這需要一個(gè)合理的目標(biāo)管理機(jī)制,可以結(jié)合目標(biāo)管理原則,將目標(biāo)進(jìn)行分解、量化,設(shè)定短期目標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo),使人人都能參與其中,獲得目標(biāo)認(rèn)同感,了解每個(gè)目標(biāo)背后的背景和期待的結(jié)果。讓團(tuán)隊(duì)成員知道自己做的事情最終是為了什么。相信這樣的目標(biāo)一定是凝聚了團(tuán)隊(duì)向心力的目標(biāo)。
最后要說(shuō)的是如何影響他人,這里包含了溝通的技巧和個(gè)人魅力,是值得每個(gè)人去深思的,在職場(chǎng)中最常用遇到的問(wèn)題之一,就是在跟同事、其它部門(mén)或公司合作時(shí),經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)你的請(qǐng)求或命令,并不能讓別人的進(jìn)行響應(yīng)或改變行動(dòng)。而書(shū)中橫向領(lǐng)導(dǎo)的理念可以為自己提供靈感和方向。
例如在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中,你發(fā)出的命令無(wú)法讓他人改變行動(dòng)你需要在自己身上找原因,而不要把錯(cuò)誤歸結(jié)給同事,首先考慮自己的作法是否有問(wèn)題。為什么你的同事沒(méi)有像你期望的那樣做出反應(yīng)?因?yàn)樗麄儾焕斫鉃槭裁匆淖?。他們沒(méi)有參與思考過(guò)程,他們沒(méi)有看到你把想法付諸行動(dòng)。此時(shí)可以采取代橫向領(lǐng)導(dǎo)方式,以避免直接告訴他人如何工作所產(chǎn)生的負(fù)面影響:不要妄圖用一種方法解決所有問(wèn)題,你應(yīng)該努力改善團(tuán)隊(duì)共同工作和溝通的流程以及合作方式,一旦你的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣每個(gè)人都努力改善合作方式,大家就會(huì)主動(dòng)的把工作做好。
影響同事行為的建議不能高人一等,必須以平等的身份把你的信息、分析、思考和建議提出來(lái),用協(xié)商,而不是命令來(lái)合作。既是協(xié)商,就要接受大家的檢查。只能當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到這種改變能讓他們有所收獲,他們才會(huì)愿意改變。
總的來(lái)說(shuō),這本書(shū)給我最大的啟發(fā)用三個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)表達(dá):溝通、目標(biāo)、務(wù)實(shí)。要想成為團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力,只有立足于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的基礎(chǔ)之上,通過(guò)良性的溝通方式凝聚團(tuán)隊(duì)向心力,在工作中每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員務(wù)實(shí)肯干,才能取得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步發(fā)展。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇十
本來(lái),類(lèi)似于“領(lǐng)導(dǎo)力”為名的書(shū)籍現(xiàn)在已經(jīng)爛了大街,一般情況下,我是不大喜歡看這類(lèi)書(shū)籍的,但作者卻是亞歷克斯·弗格森,于是拿來(lái)一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰(shuí)?就不用過(guò)多地介紹了,足球迷們一定不會(huì)陌生,非球迷也可以自行百度,沒(méi)錯(cuò),就是那位執(zhí)掌曼聯(lián)長(zhǎng)達(dá)36年之久、創(chuàng)造多項(xiàng)紀(jì)錄的功勛教練弗格森,如此豐功偉績(jī),自然有他的獨(dú)到之處。
讀這本書(shū),感受最深的一點(diǎn)就是無(wú)論對(duì)于管理也好、對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)也罷,要想有所成就,對(duì)于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理,我認(rèn)為辯證法的運(yùn)用至關(guān)重要。
隨著科技進(jìn)步、各種各樣的檢測(cè)球員指標(biāo)的數(shù)據(jù)的儀器可謂應(yīng)有盡有、五花八門(mén),很多教練都對(duì)于“數(shù)據(jù)”有著根深蒂固的膜拜情結(jié),其實(shí)不光是足球教練領(lǐng)域,我們的工作中、日常生活中這種現(xiàn)象也是屢見(jiàn)不鮮。數(shù)據(jù)到底有沒(méi)有用?弗格森說(shuō)我重視數(shù)據(jù)、但是我不會(huì)依賴(lài)數(shù)據(jù),因?yàn)闄z測(cè)到的數(shù)據(jù)代表著目前的狀態(tài)或者過(guò)去的狀態(tài),對(duì)于真正比賽過(guò)程卻不一定有意義,“就像現(xiàn)在病房里盯著病床監(jiān)護(hù)儀上的數(shù)字,而病人卻因?yàn)槌噪u肉三明治而噎死了”。萬(wàn)維鋼老師在他的文章中也曾提到關(guān)于數(shù)據(jù)“過(guò)度擬合”的問(wèn)題:你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數(shù)據(jù),它對(duì)未知數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)能力就會(huì)非常差。因此,數(shù)據(jù)很重要,到如果搞“數(shù)據(jù)崇拜”就有嚴(yán)重問(wèn)題了。過(guò)分重視各種考核指標(biāo),為了數(shù)據(jù)和指標(biāo)而工作,糾結(jié)于各種細(xì)節(jié),你就可能顧不上真正重要的事情了。
授權(quán)與親力親為的關(guān)系也是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常面對(duì)的問(wèn)題,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,不需要也不應(yīng)該過(guò)多地關(guān)注細(xì)節(jié),所謂“宰相不問(wèn)小事”。在文中,弗格森也提到在阿伯丁執(zhí)教時(shí),因?yàn)閷?duì)很多事都要親力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質(zhì)問(wèn)的事,當(dāng)諾克斯建議其不要參與訓(xùn)練課程,僅作為旁觀者觀察和監(jiān)督時(shí)而“猶豫不決”,而當(dāng)他按照建議做了之后,發(fā)現(xiàn)結(jié)果完全超乎了自己的逾期,原來(lái)的擔(dān)心成為了多余。
其實(shí)我們大可不必對(duì)于一些事情不放心,只要授權(quán)的方式方法正確,你授權(quán)給下屬做的效果一般會(huì)比你親自做結(jié)果可能更好。至于如何授權(quán),我比較贊同拉卡拉的創(chuàng)始人孫陶然的觀點(diǎn):設(shè)定目標(biāo)同時(shí)又設(shè)定具體做法不叫授權(quán);授權(quán)后當(dāng)下屬出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),不要著急出手,重要的是引導(dǎo),讓下屬自己去解決;授權(quán)以后不要閉著眼睛相信下屬的報(bào)告,要管一層看兩層,只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達(dá)成結(jié)果;只要授權(quán)就應(yīng)充分信任,盡量避免干擾。由此看來(lái),授權(quán)實(shí)際上是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力更高的要求。
人才的內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)。毫無(wú)疑問(wèn),從外部購(gòu)買(mǎi)球員是一條途徑、自己發(fā)現(xiàn)潛力股簽約、培養(yǎng)也是一種方式。雖然有時(shí)錢(qián)能帶來(lái)短期收益,例如2012年買(mǎi)下范佩西而使鋒線(xiàn)陣容如虎添翼,但是,弗格森也清醒地認(rèn)識(shí)到“實(shí)在想不出有那只球隊(duì)依靠支票簿成為長(zhǎng)期贏家”。傳統(tǒng)企業(yè)也都會(huì)遇到這樣的困惑,內(nèi)部人才的培養(yǎng)和外部人才的引進(jìn)機(jī)制之間一定要尋求一個(gè)均衡,這確實(shí)關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部文化的傳承問(wèn)題、再一個(gè)就是內(nèi)外部員工均衡發(fā)展的問(wèn)題。
其實(shí),無(wú)論在工作還是生活中,對(duì)于一些事物的觀點(diǎn)和看法其實(shí)都是要一分為二地去看待,少有普適性的觀點(diǎn)。前段時(shí)間一些關(guān)于馬云這觀點(diǎn)、那說(shuō)法的視頻到處都是,但是我還看過(guò)他的一個(gè)視頻片段,他說(shuō):我說(shuō)過(guò)那樣的話(huà)嗎?即便有說(shuō)過(guò),當(dāng)時(shí)也是有語(yǔ)境、有前提的,斷章取義是不對(duì)的。
“我的工作是制定非常高的目標(biāo),我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認(rèn)為自己做不到的事情,我的工作是畫(huà)出一條之前從未走過(guò)的道路,我的工作是讓每個(gè)人都相信世界上沒(méi)有不可能。這就是領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。”弗格森這番話(huà)與克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中闡述的將領(lǐng)的作用如出一轍,克勞塞維茨說(shuō)“將領(lǐng)的作用就是為迷惑的士兵指明前進(jìn)的道路,用內(nèi)心之火為士兵照亮前進(jìn)的道路”。我想,這就是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的作用吧——指明方向,確定目標(biāo)和績(jī)效承諾。
因此,得到下屬的尊重是一名領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)?!白鳛橐幻I(lǐng)導(dǎo)者,你無(wú)須讓別人喜歡你,在某些場(chǎng)合,讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重?我認(rèn)為,一個(gè)最起碼的前提條件就是領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為必須正派,很難想象一個(gè)為所欲為、沒(méi)有自制力的人能夠獲得真正的尊重!
管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬,有了過(guò)錯(cuò)往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲,把自己的成就欲給下屬,讓下屬有成就感。如果你想有成就感,那下屬就沒(méi)有了,這是很重要的動(dòng)機(jī)曲線(xiàn)管理,管理者不能什么都要,最忌諱的莫過(guò)于和下屬爭(zhēng)功。
必須要學(xué)會(huì)克制自己的情緒。“雖然我對(duì)球員經(jīng)常發(fā)脾氣是出了名的,但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對(duì)球員大發(fā)雷霆”,從個(gè)人感情方面講,沒(méi)有人不愿意贏得比賽,就像工作中沒(méi)有人不愿意取的好的業(yè)績(jī)。然而,目標(biāo)是一方面,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式方法在與預(yù)期有太大差距的情況下,必須要沉下心來(lái)反思自己的動(dòng)作是否足夠支撐,其實(shí)發(fā)脾氣誰(shuí)都會(huì),然而在合適的時(shí)間、以恰當(dāng)?shù)姆绞桨l(fā)脾氣卻是水平。
足球俱樂(lè)部主教練被炒魷魚(yú)的情形屢見(jiàn)不鮮,我理解,這也可能是很多球隊(duì)的主教練花高價(jià)買(mǎi)球員、利用各種儀器拼數(shù)據(jù),而不能沉下心來(lái)真正研究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、穩(wěn)扎穩(wěn)打做基礎(chǔ)的一個(gè)重要原因。弗格森領(lǐng)導(dǎo)下的曼聯(lián),并不是一帆風(fēng)順、也并不是沒(méi)遇到過(guò)低谷。然而,不得不說(shuō)他很幸運(yùn),幸運(yùn)地遇到了一個(gè)或一組支持和信任他的老板。
作為一名職業(yè)人,一名人力資源管理者,我對(duì)此也頗有感觸,在工作中如果沒(méi)有上級(jí)的信任和支持,任何工作將寸步難行,因此,感謝我的老板!
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇十一
美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格說(shuō):“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們,從他們現(xiàn)在的地方,帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方。”通用汽車(chē)副總裁馬克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的描述:“記住,是人使事情發(fā)生,世界上最好的計(jì)劃,如果沒(méi)有人去執(zhí)行,那它就沒(méi)有任何意義。我努力讓最聰明,最有創(chuàng)造性的人們?cè)谖抑車(chē)?。我的目?biāo)是永遠(yuǎn)為那些最優(yōu)秀,最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言,你將會(huì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,不管你在公司的位置高低?!?BR> 到一些在日常工作或生活中可以應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)力技巧,即便它不會(huì)讓我們一下子變得卓越,但依然有用。此書(shū)主要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的五種行為與十個(gè)使命進(jìn)行深入的分析講解。其采用了大量的例證、調(diào)查、圖表,涉及方方面面?zhèn)€個(gè)領(lǐng)域。看后使人嘆服,其結(jié)論應(yīng)用的廣泛性,借鑒性都是超一流的。
領(lǐng)導(dǎo)的五種行為與對(duì)應(yīng)的十個(gè)使命是:。
一、以身作則:明確自己的.理念,找到自己的聲音;使行動(dòng)于共同的理念保持一致,為他人樹(shù)立榜樣。作為領(lǐng)導(dǎo),要以身作則,光有一個(gè)頭銜是說(shuō)服不了眾人的,從個(gè)人行為及技能去贏人別人的尊重,卓越的領(lǐng)導(dǎo)者們都知道,如果想贏得尊重、獲得認(rèn)同,實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo),他們必須為其他人建立行為規(guī)范,要以身作則。這個(gè)兵法中所說(shuō)的,將帥要身先士卒,本質(zhì)上無(wú)異。
二、共啟愿景:展望未來(lái),想像令人激動(dòng)的各種可能;訴諸共同愿景,感召他人為共同的愿景奮斗。每個(gè)人都有目標(biāo),有夢(mèng)想、有愿望、有憧憬。作為領(lǐng)導(dǎo)者,對(duì)于未來(lái)要有更清晰的描繪,能夠預(yù)料到事情發(fā)展的方向。不過(guò)光有愿景是不夠的,沒(méi)有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)不是真正的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者要讓別人接受自己的愿景,還要激活其他人的希望和夢(mèng)想,要不斷告訴他們,這個(gè)夢(mèng)想符合大家的利益。
三、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀:通過(guò)追求變化、成長(zhǎng)、發(fā)展、革新的道路來(lái)獵尋機(jī)會(huì);進(jìn)行試驗(yàn)和冒五、激勵(lì)人心:通過(guò)表彰個(gè)人的卓越表現(xiàn)來(lái)認(rèn)可他人的貢獻(xiàn);通過(guò)創(chuàng)造一種集體主義精神來(lái)慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。這一原則和以上四點(diǎn)有著密不可分你的絲絲聯(lián)系,在上述四點(diǎn)中,從每一點(diǎn)都可以看出激勵(lì)人心的重要性。曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)百事可樂(lè)的首席執(zhí)行官安迪?皮爾遜認(rèn)為,驅(qū)動(dòng)一家公司走向成功的是人心,這種成功需要領(lǐng)導(dǎo)者留心、上心,承認(rèn)別人的貢獻(xiàn),獎(jiǎng)賞他人的努力。根據(jù)調(diào)查顯示,大多數(shù)人把“擁有一個(gè)關(guān)心他人的老板”,看的比獲得金錢(qián)或者福利更加重要。我們可以把領(lǐng)導(dǎo)力通俗的定義為“你能不能團(tuán)結(jié)一班人一起做事”,再用一個(gè)比喻說(shuō)明就是“螞蟻雄兵”的經(jīng)營(yíng)策略“大鍋飯+打群架”:大鍋飯就是大家的目標(biāo)和利益是共同的、一致的,誰(shuí)也不好離開(kāi)誰(shuí);打群架則是咱們得“人心齊、泰山移”,因?yàn)橐粋€(gè)拳頭的力度勝過(guò)任何一根手指的力度。為此,我們的老祖宗也為普通人的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造了多個(gè)注解:“一根筷子容易斷,一把筷子不易折”、“眾人拾柴火焰高”、“一個(gè)好漢三個(gè)幫”、“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”等等,其實(shí)這些比喻當(dāng)中無(wú)不蘊(yùn)含著領(lǐng)導(dǎo)力的基本道理。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇十二
首先,“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”在決策中非常重要。它是指擔(dān)任團(tuán)隊(duì)或其他群體的領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖,握有正式職權(quán)者通常展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),但不一定總是如此。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通常與團(tuán)隊(duì)合作結(jié)合,尤其最高主管和較高層級(jí)的經(jīng)理人更會(huì)如此。領(lǐng)導(dǎo)也被意味著具有:指揮、負(fù)責(zé)管理、遠(yuǎn)見(jiàn)、群體管理和激發(fā)、真心關(guān)切部屬。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在管理者為其所在團(tuán)隊(duì)設(shè)立績(jī)效目標(biāo),在更寬泛的組織層面上維護(hù)所在團(tuán)隊(duì)的利益,為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取所需要的資源。
其次,“溝通”及其技巧在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中起關(guān)鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎(chǔ)和核心的環(huán)節(jié),它關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織文化的塑造。目前我國(guó)大多企業(yè)在組織溝通領(lǐng)域的確存在許多問(wèn)題。雖然有些問(wèn)題所導(dǎo)致的不良現(xiàn)象已有所反映,但是企業(yè)的管理者們卻不能正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題的起源和本質(zhì)。所以,重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。同時(shí)任何組織的溝通總是在一定背景下進(jìn)行的,受到組織文化類(lèi)型的影響。企業(yè)的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風(fēng)格,而企業(yè)的物質(zhì)文化則決定著企業(yè)的溝通技術(shù)狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家奈斯比特曾指出:“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是信息的順暢流動(dòng),更能為組織的決策與執(zhí)行力提供基本的保障。努力提升執(zhí)行力的中國(guó)企業(yè),應(yīng)充分意識(shí)到這個(gè)工具的重要意義,盡快打通阻滯企業(yè)內(nèi)部溝通的障礙。最終達(dá)成良好的溝通氛圍,以至在最大程度上調(diào)動(dòng)了組織成員的積極性。而放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)雖也積極倡導(dǎo)組織內(nèi)部的良好溝通。但缺乏科學(xué)的管理,從而使得組織整體工作效率低下,甚至不能有效地完成組織目標(biāo)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇一
首先,“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”在決策中非常重要。它是指擔(dān)任團(tuán)隊(duì)或其他群體的領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖,握有正式職權(quán)者通常展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),但不一定總是如此。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通常與團(tuán)隊(duì)合作結(jié)合,尤其最高主管和較高層級(jí)的經(jīng)理人更會(huì)如此。領(lǐng)導(dǎo)也被意味著具有:指揮、負(fù)責(zé)管理、遠(yuǎn)見(jiàn)、群體管理和激發(fā)、真心關(guān)切部屬。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在管理者為其所在團(tuán)隊(duì)設(shè)立績(jī)效目標(biāo),在更寬泛的組織層面上維護(hù)所在團(tuán)隊(duì)的利益,為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取所需要的資源。
其次,“溝通”及其技巧在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中起關(guān)鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎(chǔ)和核心的環(huán)節(jié),它關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織文化的塑造。目前我國(guó)大多企業(yè)在組織溝通領(lǐng)域的確存在許多問(wèn)題。雖然有些問(wèn)題所導(dǎo)致的不良現(xiàn)象已有所反映,但是企業(yè)的管理者們卻不能正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題的起源和本質(zhì)。所以,重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。同時(shí)任何組織的溝通總是在一定背景下進(jìn)行的,受到組織文化類(lèi)型的影響。企業(yè)的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風(fēng)格,而企業(yè)的物質(zhì)文化則決定著企業(yè)的溝通技術(shù)狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家奈斯比特曾指出:“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是信息的順暢流動(dòng),更能為組織的決策與執(zhí)行力提供基本的保障。努力提升執(zhí)行力的中國(guó)企業(yè),應(yīng)充分意識(shí)到這個(gè)工具的重要意義,盡快打通阻滯企業(yè)內(nèi)部溝通的障礙。最終達(dá)成良好的溝通氛圍,以至在最大程度上調(diào)動(dòng)了組織成員的積極性。而放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)雖也積極倡導(dǎo)組織內(nèi)部的良好溝通。但缺乏科學(xué)的管理,從而使得組織整體工作效率低下,甚至不能有效地完成組織目標(biāo)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇二
12月的讀書(shū)計(jì)劃就是將這本書(shū)讀完。
這本書(shū)是公司的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程講解的.一堂課的內(nèi)容。覺(jué)得很不錯(cuò),所以買(mǎi)了書(shū)來(lái)讀。
想要系統(tǒng)化領(lǐng)導(dǎo)力,以及全面了解領(lǐng)導(dǎo)力的人要必讀啊。
此書(shū)一看作者就知道很權(quán)威了,戴維.尤里奇,很有名吧。介紹一下書(shū)的內(nèi)容吧,此書(shū)講述了卓越領(lǐng)導(dǎo)者必備的5大核心要素。
分別是勾勒愿景,主動(dòng)變革,激勵(lì)人心,培養(yǎng)接班人,自我修煉五個(gè)方面;用通俗的話(huà)說(shuō)就是戰(zhàn)略家,執(zhí)行者,人才管理者,人力資本開(kāi)發(fā)者者以及個(gè)人素質(zhì)。
本書(shū)總結(jié)了多數(shù)成功領(lǐng)導(dǎo)者,都具備的素質(zhì)稱(chēng)為領(lǐng)導(dǎo)力密碼。但是領(lǐng)導(dǎo)力密碼只可以解釋60%~70%的領(lǐng)導(dǎo)力困惑,另外的部分會(huì)因個(gè)人風(fēng)格不同而有所不同。
但是要想成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者,這五項(xiàng)缺一不可。
推薦想做管理的人員,看看本書(shū),必會(huì)收益頗多。
希望繼續(xù)堅(jiān)持讀書(shū),今年的最后一本書(shū)就是本書(shū)了。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇三
我們都知道三英戰(zhàn)呂布的故事吧,在這個(gè)故事當(dāng)中,呂布正要刺公孫瓚后心的時(shí)候,站在旁邊的張飛上去與呂布單挑,打了一百多個(gè)回合不分勝負(fù),關(guān)羽來(lái)戰(zhàn),二打一五十多個(gè)回合還是不分勝負(fù),劉備來(lái)戰(zhàn),呂布才抵抗不住敗逃。
從這里我們看出,即使再大的能力也比不過(guò)一個(gè)團(tuán)隊(duì)。雖然三英戰(zhàn)呂布比關(guān)羽溫酒斬華雄更能展示出呂布的英勇,但是,再?gòu)?qiáng)大的個(gè)體也沒(méi)有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)。所以,要是我長(zhǎng)大當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo),一定要學(xué)會(huì)在有不同意見(jiàn)的`情況下展示出“合”的力量,()讓意見(jiàn)統(tǒng)一,就要像射線(xiàn)一樣,打造拳頭形的團(tuán)隊(duì)才是辦法。
另外,在團(tuán)隊(duì)里,要是所有的團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到一個(gè)共識(shí),就像在三英戰(zhàn)呂布中,呂布一來(lái),劉、關(guān)、張就達(dá)成了一個(gè)共識(shí)――一起去對(duì)抗呂布。所以他們就展現(xiàn)出了團(tuán)隊(duì)的魅力。換言之,一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者,要學(xué)會(huì)讓成員自主自發(fā)地去完成任務(wù),在工作中激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的自主性,意見(jiàn)也要達(dá)成一致。這樣才能打造出拳頭形的團(tuán)隊(duì)去發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的魅力。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇四
在今天,我們比以往任何時(shí)候都更需要領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)在于如何動(dòng)員大家想要在組織中成就卓越。本書(shū)討論的是領(lǐng)導(dǎo)者如何通過(guò)實(shí)際行動(dòng),把價(jià)值觀化為行動(dòng),把愿景化為現(xiàn)實(shí),把障礙化為創(chuàng)新,把分裂化為團(tuán)結(jié),把冒險(xiǎn)化為獎(jiǎng)勵(lì);討論的是領(lǐng)導(dǎo)者要在工作中營(yíng)造積極的沖突,創(chuàng)造一種氛圍,激發(fā)人們抓住挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì),取得非凡的成功。
當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者處于最佳領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)的時(shí)候,他們通常做到以下五種行為:以身作則,共啟愿景,挑戰(zhàn)現(xiàn)狀,使眾人行,激勵(lì)人心。本書(shū)的結(jié)論基于實(shí)證,通過(guò)分析數(shù)千位卓越領(lǐng)導(dǎo)者的案例和數(shù)百萬(wàn)份lpi測(cè)評(píng)問(wèn)卷,總結(jié)出了卓越領(lǐng)導(dǎo)者的五種習(xí)慣行為模型。每一章提供了最新的和原始的數(shù)據(jù)來(lái)證明領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)于員工敬業(yè)度和績(jī)效的影響。
《領(lǐng)導(dǎo)力》最吸引我的地方是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)和實(shí)踐的激情與追求。領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)涉及如何帶領(lǐng)一群人,為了一個(gè)共同的目標(biāo)而奮斗。領(lǐng)導(dǎo)力的實(shí)踐則要求如何把思想賦予行動(dòng)。兩方面都容易講,卻難以執(zhí)行。在《領(lǐng)導(dǎo)力》中,庫(kù)澤斯和波斯納兩位教授為我們提供了實(shí)用的指南和扎實(shí)的實(shí)證研究,指引我們邁向正確的未來(lái)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇五
《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》是由全球領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰?麥克斯維爾所著,書(shū)中闡述了關(guān)于提升領(lǐng)導(dǎo)力的21條法則。也許有人會(huì)問(wèn)“怎么這么多,我想知道,最關(guān)鍵的是什么”。麥克斯維爾會(huì)告訴你“你需要知道,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力最重要的一點(diǎn)就是,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力,你所需要知道的不僅僅是一點(diǎn)”。這些法則決定著組織的興衰成敗,遵循這些法則,人們就會(huì)追隨你。
那這神奇的21條法則是什么呢?《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》共有21章,每章闡述一個(gè)法則,分別為蓋子法則、影響力法則、過(guò)程法則、導(dǎo)航法則、增值法則、根基法則、尊重法則、直覺(jué)法則、吸引力法則、親和力法則、核心圈法則、授權(quán)法則、鏡像法則、接納法則、制勝法則、動(dòng)勢(shì)法則、優(yōu)先次序法則、舍得法則、時(shí)機(jī)法則、爆炸性倍增法則、傳承法則。文中通過(guò)通熟易懂的語(yǔ)言解釋了每種法則的含義,并列舉了很多現(xiàn)實(shí)生活中的例子。如麥當(dāng)勞兄弟和雷?克拉克的故事是蓋子法則的成功詮釋?zhuān)湲?dāng)勞兄弟有限的領(lǐng)導(dǎo)力和視野限制了它們企業(yè)的發(fā)展,最多的時(shí)候開(kāi)了10家,而雷?克拉克的領(lǐng)導(dǎo)力蓋子非常高,他將麥當(dāng)勞在全球遍地開(kāi)花;全美第四大零售商costco的總裁辛內(nèi)加爾對(duì)待員工的倍增法則,也成為業(yè)內(nèi)成功的范例;取得環(huán)法自行車(chē)賽七連冠的阿姆斯特朗,他的成功來(lái)源于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì),是核心圈法則的一個(gè)例證;以及重振蘋(píng)果公司的喬布斯的直覺(jué)法則等等。
從書(shū)中不僅找到了各種領(lǐng)導(dǎo)者獲得成功所遵循的法則,同時(shí)每個(gè)法則后面有一個(gè)提示,可以教你如何將法則運(yùn)用到生活中。跟隨書(shū)中的故事和提示,對(duì)照自己、對(duì)照自己工作的團(tuán)隊(duì)、對(duì)照自己的領(lǐng)導(dǎo)可以找到很多自身的不足、運(yùn)用鏡像法則需要學(xué)習(xí)、改進(jìn)的地方以及如何提高領(lǐng)導(dǎo)力的方法。也許你之前還不具有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力,但是遵循過(guò)程法則,讓自己不斷提升和發(fā)展,會(huì)逐漸提高領(lǐng)導(dǎo)力。通過(guò)本書(shū)也讓我意識(shí)到真正的領(lǐng)導(dǎo)是從心的領(lǐng)導(dǎo),與他是否在某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位無(wú)關(guān),當(dāng)你有一定領(lǐng)導(dǎo)力時(shí),你身邊就會(huì)出現(xiàn)追隨你的人,來(lái)共同實(shí)現(xiàn)你規(guī)劃的目標(biāo)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇六
亞馬遜商業(yè)類(lèi)上榜圖書(shū),超級(jí)暢銷(xiāo)書(shū)《一分鐘經(jīng)理人》作者、享譽(yù)全球的管理大師肯·布蘭佳最新作品——《卓越領(lǐng)導(dǎo)力養(yǎng)成》讓你成為一生的領(lǐng)導(dǎo)人:一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)滿(mǎn)足于已有成就而止步不前,因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)不僅是印在名片上的一個(gè)頭銜,它應(yīng)該是個(gè)具有強(qiáng)大生命力的過(guò)程,而要有強(qiáng)大生命力則意味著需要不斷成長(zhǎng)。正如肯布蘭佳在本書(shū)序言中寫(xiě)道:“要增強(qiáng)自身的影響、作用和領(lǐng)導(dǎo)效能,個(gè)人成長(zhǎng)不可或缺……簡(jiǎn)而言之,我們成長(zhǎng)的空間決定了領(lǐng)導(dǎo)能力的高低。”這本書(shū)將引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者,確切地說(shuō)引導(dǎo)胸懷大志的領(lǐng)導(dǎo)者不懈專(zhuān)注于自身的成長(zhǎng)從而行之有效地管理自己的一生。
在本書(shū)中主人公黛比將指點(diǎn)導(dǎo)師之子布萊克如何開(kāi)展職業(yè)生涯。事業(yè)已有建樹(shù)的黛比使布萊克明白領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)和個(gè)人的成長(zhǎng)間的密切相關(guān)。
“你我工作能力的高低將取決于我們是否決心成長(zhǎng),”她說(shuō),“作為領(lǐng)導(dǎo)者,你是時(shí)刻準(zhǔn)備迎接新挑戰(zhàn),還是把昨天解決問(wèn)題的套路照搬到今天的新問(wèn)題上?”
布萊克在現(xiàn)實(shí)世界遇到公司的挑戰(zhàn)就向黛比求助。黛比與布萊克循序漸進(jìn)地探討了grow(成長(zhǎng))模式的四種方式。領(lǐng)導(dǎo)者無(wú)論工作上還是工作之余必須按照這四種方式來(lái)自我挑戰(zhàn),展示自身才華,最大限度地發(fā)掘自己的潛能。
不論你是公司的首席執(zhí)行官還是入門(mén)級(jí)的新員工,本書(shū)會(huì)令你深受啟發(fā),反思自己的生活,制定長(zhǎng)期發(fā)展方案。你收獲的不僅會(huì)有事業(yè)的進(jìn)步,還會(huì)有個(gè)人的成就。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇七
《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》其實(shí)是一本我的老板推薦的書(shū),老板買(mǎi)了二十多本在部門(mén)里傳閱,覺(jué)得對(duì)大家都會(huì)有用。然而也許由于翻譯水平的原因,其實(shí)這本書(shū)在閱讀的時(shí)候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦,我就耐著性子讀完了整本書(shū)。然后在這里分享一下書(shū)里的主要思想。
這本書(shū)里列舉了我們?cè)谌粘V懈撕献鹘?jīng)常會(huì)遇見(jiàn)的問(wèn)題,追求的目標(biāo)是,當(dāng)你還不是領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候,你如何通過(guò)一些技巧去影響和帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì),使自己成為‘’領(lǐng)導(dǎo)‘’。
第一、如果一個(gè)人想成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂,你必須是專(zhuān)業(yè)的,這個(gè)專(zhuān)業(yè)度不單是對(duì)自己負(fù)責(zé)的那個(gè)部分很了解,也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和需求,這樣才能比較理解對(duì)方,知道怎么在一起互相配合著工作。
第二、與他人溝通的時(shí)候,不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法,而是也要多聽(tīng)取別人的意見(jiàn),當(dāng)自己想給別人建議的時(shí)候,也許直接說(shuō)出怎么執(zhí)行不是最好的辦法,容易讓人覺(jué)得自己在責(zé)怪對(duì)方,而是可以適當(dāng)?shù)奶岢鲆恍﹩?wèn)題,尋求他的'幫助,然后用啟發(fā)式的方法表達(dá)出自己的想法,讓對(duì)方更容易接受。
第三、當(dāng)團(tuán)隊(duì)在一起制定計(jì)劃和目標(biāo)的時(shí)候,需要多跟團(tuán)隊(duì)的成員一起溝通和制定目標(biāo)并征求意見(jiàn),當(dāng)然也需要適當(dāng)?shù)谋磉_(dá),雖然征求了意見(jiàn)但也不代表會(huì)全盤(pán)接受。當(dāng)你會(huì)考慮一些別人的意見(jiàn)的時(shí)候,等計(jì)劃執(zhí)行出來(lái),團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)可度會(huì)相對(duì)更高。在提出這些問(wèn)題的時(shí)候,也要盡量的提很具體的問(wèn)題,這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時(shí)候去鼓勵(lì)別人去懷疑你的建議,引發(fā)討論和思考。
第四、不要把工作都給團(tuán)隊(duì)中能力最強(qiáng)的,能力最強(qiáng)的負(fù)責(zé)最有挑戰(zhàn)的工作,其他的工作可以讓其他人分擔(dān)。塑造工作的趣味性和可挑戰(zhàn)性。
當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確以后,才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)是十分重要的。
1、了解每個(gè)目標(biāo)背后的背景和期待的結(jié)果。讓團(tuán)隊(duì)成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2、目標(biāo)需要制定長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo)是用來(lái)鼓舞人心的。短期目標(biāo)用來(lái)讓人著手現(xiàn)在的工作。不要去選擇去長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)方向不一致的短期目標(biāo),不管這些目標(biāo)有多簡(jiǎn)單。
3、好的目標(biāo)要有好的衡量標(biāo)準(zhǔn),比如在某個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)要完成什么成果。
4、需要把目標(biāo)和當(dāng)前會(huì)做的每一件事情都連接起來(lái)。這樣團(tuán)隊(duì)會(huì)知道哪些工作是必須的而哪些是沒(méi)有優(yōu)先級(jí)的。
1、不要等計(jì)劃完美再行動(dòng)。
2、工作需要經(jīng)常總結(jié),經(jīng)常改進(jìn)。
3、盡早行動(dòng),比花很長(zhǎng)時(shí)間計(jì)劃更好。
4、計(jì)劃—行動(dòng)—總結(jié)—改進(jìn)—行動(dòng)—總結(jié)—改進(jìn)式迭代法。
書(shū)中介紹了四象限法去幫助理清思考問(wèn)題的思路。于我而言,這種方法還是會(huì)有一定用處的,至少這種思維方法,會(huì)讓你的思路看起來(lái)是有條理和有邏輯的。
第一步:?jiǎn)栴}是什么?可以列出相關(guān)的具體數(shù)據(jù)去說(shuō)明現(xiàn)在遇到的問(wèn)題。并且可以嘗試從自己的角度,利害方的角度和公立方的角度去思考出現(xiàn)的問(wèn)題。
第二步:分析問(wèn)題的可能的原因。
第三步:針對(duì)不同的原因,我們對(duì)應(yīng)的有什么對(duì)策。
假如平時(shí)分析問(wèn)題用這四步去引發(fā)大家思考,整個(gè)過(guò)程會(huì)顯得更有目標(biāo)性,而不是天馬行空的去想。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇八
頭腦是舉措的先導(dǎo)。創(chuàng)新不但包羅技能創(chuàng)新,也包羅頭腦的厘革。在談到厘革題目時(shí),胡謝驊引用了醫(yī)學(xué)英文字典中的一個(gè)單詞“deliration(精力病人)”的界說(shuō):“頻頻反復(fù)做雷同的事,卻貪圖有完全不同的結(jié)果出現(xiàn)?!彼€指出:創(chuàng)造新的看法并不難,難就難在從舊的目光里跳出來(lái),而最難的是看法落伍卻不自知。詳細(xì)到我們企業(yè)來(lái)說(shuō),我以為,企業(yè)應(yīng)該引導(dǎo)員工不斷更新看法,跟上時(shí)代步調(diào),認(rèn)同企業(yè)代價(jià)觀。頭腦的厘革不克不及吹糠見(jiàn)米,一揮而就,而是滴水穿石,潛移默化。
必需引導(dǎo)員工認(rèn)同企業(yè)代價(jià)觀(配合愿景)。
美國(guó)通用公司前總裁所著《杰克韋爾奇自傳》中,提到有一種人是公司的天敵。韋爾奇以為,對(duì)每個(gè)司理、員工做評(píng)估,除了看他們的績(jī)效有沒(méi)有達(dá)到指標(biāo)外,還要考察他的代價(jià)觀是否與公司的代價(jià)觀吻合。一種環(huán)境是,通過(guò)比較財(cái)政績(jī)效,達(dá)標(biāo)了,行為取向、代價(jià)觀與公司的切合,公司就給晉級(jí)。另一種便是績(jī)效沒(méi)達(dá)標(biāo),與公司的代價(jià)觀不符合,對(duì)工作沒(méi)有熱情,總是偷偷摸摸的,不誠(chéng)實(shí),那就請(qǐng)走人。下面提到的這兩種人都很容易處理。而另有一種人,沒(méi)能達(dá)到財(cái)政指標(biāo),但他與公司的代價(jià)觀相切合,對(duì)于這些人,應(yīng)給他們重新分配工作,把他們放在不同的環(huán)境給他們一些時(shí)機(jī)。最后一種人是能夠殺死一家公司的那種,這類(lèi)人能夠達(dá)到績(jī)效指標(biāo),但是他們的代價(jià)觀和公司的代價(jià)觀不相吻合?,F(xiàn)實(shí)證明,許多公司是接受了這些能達(dá)到績(jī)效指標(biāo)、但素質(zhì)很差的司理,造成一個(gè)公司代價(jià)觀終極的崩潰。這種人是造成企業(yè)滅亡的罪魁罪魁。
向首腦學(xué)習(xí)。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇九
讀完《橫向領(lǐng)導(dǎo)力》,對(duì)于橫向領(lǐng)導(dǎo)力的含義有了更深入的理解,所謂橫向領(lǐng)導(dǎo)力,簡(jiǎn)單而言就是在平級(jí)關(guān)系之中如何通過(guò)自身努力去影響團(tuán)隊(duì),從而達(dá)到良好的合作,目標(biāo)一致的合作。
團(tuán)隊(duì)的良好發(fā)展,不一定要站在管理層的角度去管理,平級(jí)關(guān)系的時(shí)候也能夠影響團(tuán)隊(duì)積極良性發(fā)展。強(qiáng)調(diào)的是非領(lǐng)導(dǎo)者如何通過(guò)自身的努力去成為團(tuán)隊(duì)核心,從而去影響團(tuán)隊(duì)的正向發(fā)展。那么,當(dāng)一個(gè)人要想改善團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn),必須要解決三個(gè)問(wèn)題:一是個(gè)人技術(shù)或能力有限,二是對(duì)良好的合作缺乏清晰的認(rèn)識(shí),三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難,只需要注意這三點(diǎn):培養(yǎng)個(gè)人技能,明確目標(biāo)和學(xué)會(huì)影響他人。
首先是個(gè)人技能,如果一個(gè)人想成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂,你必須是專(zhuān)業(yè)的,這個(gè)專(zhuān)業(yè)度不單是對(duì)自己負(fù)責(zé)的那個(gè)部分很了解,也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團(tuán)隊(duì)的工作內(nèi)容和需求,這樣才能比較理解對(duì)方,知道怎么在一起互相配合著工作。
其次是團(tuán)隊(duì)目標(biāo)設(shè)定,當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)明確以后,才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標(biāo)是十分重要的。那么如何使團(tuán)隊(duì)所有人的目標(biāo)都趨于一致呢?這需要一個(gè)合理的目標(biāo)管理機(jī)制,可以結(jié)合目標(biāo)管理原則,將目標(biāo)進(jìn)行分解、量化,設(shè)定短期目標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo),使人人都能參與其中,獲得目標(biāo)認(rèn)同感,了解每個(gè)目標(biāo)背后的背景和期待的結(jié)果。讓團(tuán)隊(duì)成員知道自己做的事情最終是為了什么。相信這樣的目標(biāo)一定是凝聚了團(tuán)隊(duì)向心力的目標(biāo)。
最后要說(shuō)的是如何影響他人,這里包含了溝通的技巧和個(gè)人魅力,是值得每個(gè)人去深思的,在職場(chǎng)中最常用遇到的問(wèn)題之一,就是在跟同事、其它部門(mén)或公司合作時(shí),經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)你的請(qǐng)求或命令,并不能讓別人的進(jìn)行響應(yīng)或改變行動(dòng)。而書(shū)中橫向領(lǐng)導(dǎo)的理念可以為自己提供靈感和方向。
例如在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中,你發(fā)出的命令無(wú)法讓他人改變行動(dòng)你需要在自己身上找原因,而不要把錯(cuò)誤歸結(jié)給同事,首先考慮自己的作法是否有問(wèn)題。為什么你的同事沒(méi)有像你期望的那樣做出反應(yīng)?因?yàn)樗麄儾焕斫鉃槭裁匆淖?。他們沒(méi)有參與思考過(guò)程,他們沒(méi)有看到你把想法付諸行動(dòng)。此時(shí)可以采取代橫向領(lǐng)導(dǎo)方式,以避免直接告訴他人如何工作所產(chǎn)生的負(fù)面影響:不要妄圖用一種方法解決所有問(wèn)題,你應(yīng)該努力改善團(tuán)隊(duì)共同工作和溝通的流程以及合作方式,一旦你的團(tuán)隊(duì)習(xí)慣每個(gè)人都努力改善合作方式,大家就會(huì)主動(dòng)的把工作做好。
影響同事行為的建議不能高人一等,必須以平等的身份把你的信息、分析、思考和建議提出來(lái),用協(xié)商,而不是命令來(lái)合作。既是協(xié)商,就要接受大家的檢查。只能當(dāng)他們認(rèn)識(shí)到這種改變能讓他們有所收獲,他們才會(huì)愿意改變。
總的來(lái)說(shuō),這本書(shū)給我最大的啟發(fā)用三個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)表達(dá):溝通、目標(biāo)、務(wù)實(shí)。要想成為團(tuán)隊(duì)的核心領(lǐng)導(dǎo)力,只有立足于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的基礎(chǔ)之上,通過(guò)良性的溝通方式凝聚團(tuán)隊(duì)向心力,在工作中每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員務(wù)實(shí)肯干,才能取得整個(gè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步發(fā)展。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇十
本來(lái),類(lèi)似于“領(lǐng)導(dǎo)力”為名的書(shū)籍現(xiàn)在已經(jīng)爛了大街,一般情況下,我是不大喜歡看這類(lèi)書(shū)籍的,但作者卻是亞歷克斯·弗格森,于是拿來(lái)一讀自然就有了充分的理由。至于弗格森是誰(shuí)?就不用過(guò)多地介紹了,足球迷們一定不會(huì)陌生,非球迷也可以自行百度,沒(méi)錯(cuò),就是那位執(zhí)掌曼聯(lián)長(zhǎng)達(dá)36年之久、創(chuàng)造多項(xiàng)紀(jì)錄的功勛教練弗格森,如此豐功偉績(jī),自然有他的獨(dú)到之處。
讀這本書(shū),感受最深的一點(diǎn)就是無(wú)論對(duì)于管理也好、對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)也罷,要想有所成就,對(duì)于很多事物都要去辯證地看待、辯證地處理,我認(rèn)為辯證法的運(yùn)用至關(guān)重要。
隨著科技進(jìn)步、各種各樣的檢測(cè)球員指標(biāo)的數(shù)據(jù)的儀器可謂應(yīng)有盡有、五花八門(mén),很多教練都對(duì)于“數(shù)據(jù)”有著根深蒂固的膜拜情結(jié),其實(shí)不光是足球教練領(lǐng)域,我們的工作中、日常生活中這種現(xiàn)象也是屢見(jiàn)不鮮。數(shù)據(jù)到底有沒(méi)有用?弗格森說(shuō)我重視數(shù)據(jù)、但是我不會(huì)依賴(lài)數(shù)據(jù),因?yàn)闄z測(cè)到的數(shù)據(jù)代表著目前的狀態(tài)或者過(guò)去的狀態(tài),對(duì)于真正比賽過(guò)程卻不一定有意義,“就像現(xiàn)在病房里盯著病床監(jiān)護(hù)儀上的數(shù)字,而病人卻因?yàn)槌噪u肉三明治而噎死了”。萬(wàn)維鋼老師在他的文章中也曾提到關(guān)于數(shù)據(jù)“過(guò)度擬合”的問(wèn)題:你的模型想要一絲不茍地反映已知的所有數(shù)據(jù),它對(duì)未知數(shù)據(jù)的預(yù)測(cè)能力就會(huì)非常差。因此,數(shù)據(jù)很重要,到如果搞“數(shù)據(jù)崇拜”就有嚴(yán)重問(wèn)題了。過(guò)分重視各種考核指標(biāo),為了數(shù)據(jù)和指標(biāo)而工作,糾結(jié)于各種細(xì)節(jié),你就可能顧不上真正重要的事情了。
授權(quán)與親力親為的關(guān)系也是領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常面對(duì)的問(wèn)題,作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,不需要也不應(yīng)該過(guò)多地關(guān)注細(xì)節(jié),所謂“宰相不問(wèn)小事”。在文中,弗格森也提到在阿伯丁執(zhí)教時(shí),因?yàn)閷?duì)很多事都要親力親為而被他的助理教練阿基·諾克斯質(zhì)問(wèn)的事,當(dāng)諾克斯建議其不要參與訓(xùn)練課程,僅作為旁觀者觀察和監(jiān)督時(shí)而“猶豫不決”,而當(dāng)他按照建議做了之后,發(fā)現(xiàn)結(jié)果完全超乎了自己的逾期,原來(lái)的擔(dān)心成為了多余。
其實(shí)我們大可不必對(duì)于一些事情不放心,只要授權(quán)的方式方法正確,你授權(quán)給下屬做的效果一般會(huì)比你親自做結(jié)果可能更好。至于如何授權(quán),我比較贊同拉卡拉的創(chuàng)始人孫陶然的觀點(diǎn):設(shè)定目標(biāo)同時(shí)又設(shè)定具體做法不叫授權(quán);授權(quán)后當(dāng)下屬出現(xiàn)問(wèn)題時(shí),不要著急出手,重要的是引導(dǎo),讓下屬自己去解決;授權(quán)以后不要閉著眼睛相信下屬的報(bào)告,要管一層看兩層,只有看到下屬的下屬的工作狀況才可以確保下屬達(dá)成結(jié)果;只要授權(quán)就應(yīng)充分信任,盡量避免干擾。由此看來(lái),授權(quán)實(shí)際上是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力更高的要求。
人才的內(nèi)部培養(yǎng)與外部引進(jìn)。毫無(wú)疑問(wèn),從外部購(gòu)買(mǎi)球員是一條途徑、自己發(fā)現(xiàn)潛力股簽約、培養(yǎng)也是一種方式。雖然有時(shí)錢(qián)能帶來(lái)短期收益,例如2012年買(mǎi)下范佩西而使鋒線(xiàn)陣容如虎添翼,但是,弗格森也清醒地認(rèn)識(shí)到“實(shí)在想不出有那只球隊(duì)依靠支票簿成為長(zhǎng)期贏家”。傳統(tǒng)企業(yè)也都會(huì)遇到這樣的困惑,內(nèi)部人才的培養(yǎng)和外部人才的引進(jìn)機(jī)制之間一定要尋求一個(gè)均衡,這確實(shí)關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部文化的傳承問(wèn)題、再一個(gè)就是內(nèi)外部員工均衡發(fā)展的問(wèn)題。
其實(shí),無(wú)論在工作還是生活中,對(duì)于一些事物的觀點(diǎn)和看法其實(shí)都是要一分為二地去看待,少有普適性的觀點(diǎn)。前段時(shí)間一些關(guān)于馬云這觀點(diǎn)、那說(shuō)法的視頻到處都是,但是我還看過(guò)他的一個(gè)視頻片段,他說(shuō):我說(shuō)過(guò)那樣的話(huà)嗎?即便有說(shuō)過(guò),當(dāng)時(shí)也是有語(yǔ)境、有前提的,斷章取義是不對(duì)的。
“我的工作是制定非常高的目標(biāo),我的工作是讓人們相信自己能夠做到之前認(rèn)為自己做不到的事情,我的工作是畫(huà)出一條之前從未走過(guò)的道路,我的工作是讓每個(gè)人都相信世界上沒(méi)有不可能。這就是領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別。”弗格森這番話(huà)與克勞塞維茨在《戰(zhàn)爭(zhēng)論》中闡述的將領(lǐng)的作用如出一轍,克勞塞維茨說(shuō)“將領(lǐng)的作用就是為迷惑的士兵指明前進(jìn)的道路,用內(nèi)心之火為士兵照亮前進(jìn)的道路”。我想,這就是領(lǐng)導(dǎo)者最為重要的作用吧——指明方向,確定目標(biāo)和績(jī)效承諾。
因此,得到下屬的尊重是一名領(lǐng)導(dǎo)者的第一要?jiǎng)?wù)?!白鳛橐幻I(lǐng)導(dǎo)者,你無(wú)須讓別人喜歡你,在某些場(chǎng)合,讓別人畏懼你反而很有用”。但重要的是如何獲得尊重?我認(rèn)為,一個(gè)最起碼的前提條件就是領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為必須正派,很難想象一個(gè)為所欲為、沒(méi)有自制力的人能夠獲得真正的尊重!
管理者最避諱的就是有了功勞往自己身上攬,有了過(guò)錯(cuò)往下屬身上推。必須要控制自己的成就欲,把自己的成就欲給下屬,讓下屬有成就感。如果你想有成就感,那下屬就沒(méi)有了,這是很重要的動(dòng)機(jī)曲線(xiàn)管理,管理者不能什么都要,最忌諱的莫過(guò)于和下屬爭(zhēng)功。
必須要學(xué)會(huì)克制自己的情緒。“雖然我對(duì)球員經(jīng)常發(fā)脾氣是出了名的,但是我卻很少在比賽中大比分落后的情況下對(duì)球員大發(fā)雷霆”,從個(gè)人感情方面講,沒(méi)有人不愿意贏得比賽,就像工作中沒(méi)有人不愿意取的好的業(yè)績(jī)。然而,目標(biāo)是一方面,實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式方法在與預(yù)期有太大差距的情況下,必須要沉下心來(lái)反思自己的動(dòng)作是否足夠支撐,其實(shí)發(fā)脾氣誰(shuí)都會(huì),然而在合適的時(shí)間、以恰當(dāng)?shù)姆绞桨l(fā)脾氣卻是水平。
足球俱樂(lè)部主教練被炒魷魚(yú)的情形屢見(jiàn)不鮮,我理解,這也可能是很多球隊(duì)的主教練花高價(jià)買(mǎi)球員、利用各種儀器拼數(shù)據(jù),而不能沉下心來(lái)真正研究戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、穩(wěn)扎穩(wěn)打做基礎(chǔ)的一個(gè)重要原因。弗格森領(lǐng)導(dǎo)下的曼聯(lián),并不是一帆風(fēng)順、也并不是沒(méi)遇到過(guò)低谷。然而,不得不說(shuō)他很幸運(yùn),幸運(yùn)地遇到了一個(gè)或一組支持和信任他的老板。
作為一名職業(yè)人,一名人力資源管理者,我對(duì)此也頗有感觸,在工作中如果沒(méi)有上級(jí)的信任和支持,任何工作將寸步難行,因此,感謝我的老板!
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇十一
美國(guó)前國(guó)務(wù)卿基辛格說(shuō):“領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們,從他們現(xiàn)在的地方,帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒(méi)有去過(guò)的地方。”通用汽車(chē)副總裁馬克對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的描述:“記住,是人使事情發(fā)生,世界上最好的計(jì)劃,如果沒(méi)有人去執(zhí)行,那它就沒(méi)有任何意義。我努力讓最聰明,最有創(chuàng)造性的人們?cè)谖抑車(chē)?。我的目?biāo)是永遠(yuǎn)為那些最優(yōu)秀,最有天才的人們創(chuàng)造他們想要的工作環(huán)境。如果你尊敬人們并且永遠(yuǎn)保持你的諾言,你將會(huì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,不管你在公司的位置高低?!?BR> 到一些在日常工作或生活中可以應(yīng)用的領(lǐng)導(dǎo)力技巧,即便它不會(huì)讓我們一下子變得卓越,但依然有用。此書(shū)主要對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的五種行為與十個(gè)使命進(jìn)行深入的分析講解。其采用了大量的例證、調(diào)查、圖表,涉及方方面面?zhèn)€個(gè)領(lǐng)域。看后使人嘆服,其結(jié)論應(yīng)用的廣泛性,借鑒性都是超一流的。
領(lǐng)導(dǎo)的五種行為與對(duì)應(yīng)的十個(gè)使命是:。
一、以身作則:明確自己的.理念,找到自己的聲音;使行動(dòng)于共同的理念保持一致,為他人樹(shù)立榜樣。作為領(lǐng)導(dǎo),要以身作則,光有一個(gè)頭銜是說(shuō)服不了眾人的,從個(gè)人行為及技能去贏人別人的尊重,卓越的領(lǐng)導(dǎo)者們都知道,如果想贏得尊重、獲得認(rèn)同,實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo),他們必須為其他人建立行為規(guī)范,要以身作則。這個(gè)兵法中所說(shuō)的,將帥要身先士卒,本質(zhì)上無(wú)異。
二、共啟愿景:展望未來(lái),想像令人激動(dòng)的各種可能;訴諸共同愿景,感召他人為共同的愿景奮斗。每個(gè)人都有目標(biāo),有夢(mèng)想、有愿望、有憧憬。作為領(lǐng)導(dǎo)者,對(duì)于未來(lái)要有更清晰的描繪,能夠預(yù)料到事情發(fā)展的方向。不過(guò)光有愿景是不夠的,沒(méi)有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)不是真正的領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者要讓別人接受自己的愿景,還要激活其他人的希望和夢(mèng)想,要不斷告訴他們,這個(gè)夢(mèng)想符合大家的利益。
三、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀:通過(guò)追求變化、成長(zhǎng)、發(fā)展、革新的道路來(lái)獵尋機(jī)會(huì);進(jìn)行試驗(yàn)和冒五、激勵(lì)人心:通過(guò)表彰個(gè)人的卓越表現(xiàn)來(lái)認(rèn)可他人的貢獻(xiàn);通過(guò)創(chuàng)造一種集體主義精神來(lái)慶祝價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和勝利。這一原則和以上四點(diǎn)有著密不可分你的絲絲聯(lián)系,在上述四點(diǎn)中,從每一點(diǎn)都可以看出激勵(lì)人心的重要性。曾經(jīng)擔(dān)任過(guò)百事可樂(lè)的首席執(zhí)行官安迪?皮爾遜認(rèn)為,驅(qū)動(dòng)一家公司走向成功的是人心,這種成功需要領(lǐng)導(dǎo)者留心、上心,承認(rèn)別人的貢獻(xiàn),獎(jiǎng)賞他人的努力。根據(jù)調(diào)查顯示,大多數(shù)人把“擁有一個(gè)關(guān)心他人的老板”,看的比獲得金錢(qián)或者福利更加重要。我們可以把領(lǐng)導(dǎo)力通俗的定義為“你能不能團(tuán)結(jié)一班人一起做事”,再用一個(gè)比喻說(shuō)明就是“螞蟻雄兵”的經(jīng)營(yíng)策略“大鍋飯+打群架”:大鍋飯就是大家的目標(biāo)和利益是共同的、一致的,誰(shuí)也不好離開(kāi)誰(shuí);打群架則是咱們得“人心齊、泰山移”,因?yàn)橐粋€(gè)拳頭的力度勝過(guò)任何一根手指的力度。為此,我們的老祖宗也為普通人的領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)造了多個(gè)注解:“一根筷子容易斷,一把筷子不易折”、“眾人拾柴火焰高”、“一個(gè)好漢三個(gè)幫”、“三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮”等等,其實(shí)這些比喻當(dāng)中無(wú)不蘊(yùn)含著領(lǐng)導(dǎo)力的基本道理。
危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)力讀后感篇十二
首先,“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”在決策中非常重要。它是指擔(dān)任團(tuán)隊(duì)或其他群體的領(lǐng)導(dǎo)者角色的意圖,握有正式職權(quán)者通常展現(xiàn)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),但不一定總是如此。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)通常與團(tuán)隊(duì)合作結(jié)合,尤其最高主管和較高層級(jí)的經(jīng)理人更會(huì)如此。領(lǐng)導(dǎo)也被意味著具有:指揮、負(fù)責(zé)管理、遠(yuǎn)見(jiàn)、群體管理和激發(fā)、真心關(guān)切部屬。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力主要表現(xiàn)在管理者為其所在團(tuán)隊(duì)設(shè)立績(jī)效目標(biāo),在更寬泛的組織層面上維護(hù)所在團(tuán)隊(duì)的利益,為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取所需要的資源。
其次,“溝通”及其技巧在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中起關(guān)鍵性作用。組織溝通是人力資源管理中最為基礎(chǔ)和核心的環(huán)節(jié),它關(guān)系到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織文化的塑造。目前我國(guó)大多企業(yè)在組織溝通領(lǐng)域的確存在許多問(wèn)題。雖然有些問(wèn)題所導(dǎo)致的不良現(xiàn)象已有所反映,但是企業(yè)的管理者們卻不能正確認(rèn)識(shí)問(wèn)題的起源和本質(zhì)。所以,重視組織溝通、采取有效措施改善組織溝通是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的關(guān)鍵。同時(shí)任何組織的溝通總是在一定背景下進(jìn)行的,受到組織文化類(lèi)型的影響。企業(yè)的行為文化直接決定著員工的行為特征、溝通方式、溝通風(fēng)格,而企業(yè)的物質(zhì)文化則決定著企業(yè)的溝通技術(shù)狀況、溝通媒介和溝通渠道。管理與被管理者之間有效溝通是任何管理藝術(shù)的精髓。美國(guó)著名未來(lái)學(xué)家奈斯比特曾指出:“未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng),競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)在于每個(gè)社會(huì)組織內(nèi)部成員之間及其外部組織的有效溝通上。”
良好的溝通能夠給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是信息的順暢流動(dòng),更能為組織的決策與執(zhí)行力提供基本的保障。努力提升執(zhí)行力的中國(guó)企業(yè),應(yīng)充分意識(shí)到這個(gè)工具的重要意義,盡快打通阻滯企業(yè)內(nèi)部溝通的障礙。最終達(dá)成良好的溝通氛圍,以至在最大程度上調(diào)動(dòng)了組織成員的積極性。而放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)雖也積極倡導(dǎo)組織內(nèi)部的良好溝通。但缺乏科學(xué)的管理,從而使得組織整體工作效率低下,甚至不能有效地完成組織目標(biāo)。