制定方案是一項(xiàng)需要慎重考慮和綜合分析的任務(wù)。方案的可持續(xù)性是制定方案時(shí)需要關(guān)注并考慮到的因素之一，我們要確保方案的長期有效性。小編為大家精選了一些優(yōu)秀的方案案例，希望能夠給大家?guī)韱l(fā)和靈感。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇一
1.1在設(shè)計(jì)薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：
1.1.2調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況；
1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；
1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；
1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。
二、合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；
2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有：高底薪低提成；
中底薪中提成；
低底薪高提成；
銷量占比制；
費(fèi)用包干制；
階段考評制。
2.2，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵(lì)機(jī)制。
3.1優(yōu)化績效考核制度：
3.1.1以業(yè)績和結(jié)果為導(dǎo)向，嚴(yán)格績效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科學(xué)制定考核目標(biāo)，量化與細(xì)分目標(biāo)；
3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補(bǔ)丁，在實(shí)際運(yùn)用中不斷完善績效考核的作用。
3.2善用薪酬激勵(lì)：
3.2.1做好外部激勵(lì)，提升薪酬水平；
3.2.3做好內(nèi)部激勵(lì)，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇二
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇三
市場上與行業(yè)間的薪酬水準(zhǔn)是影響企業(yè)薪酬水準(zhǔn)的重要因素。如果一個(gè)企業(yè)自身的薪酬水準(zhǔn)低于市場水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機(jī)會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇四
待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎金。
基本工資。
大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
崗位津貼。
300元/月。
課時(shí)工資。
試用期教師為30元/次（二小時(shí)為一次）。
轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時(shí)為60元/課時(shí)，評級時(shí)級別最多升兩級。
實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)x班級實(shí)際人數(shù)/班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)。
（班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。
全勤獎。
100元/月。
（當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
加班費(fèi)。
40元/半天，80元/天。
加班具體時(shí)長根據(jù)工作需要而定，少于5個(gè)小時(shí)為半天，超過5個(gè)小時(shí)按一天算（由校長審核批準(zhǔn)方能計(jì)算），如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。
補(bǔ)貼。
通訊費(fèi)補(bǔ)貼：50元/月。
車補(bǔ)：30元/月。
餐補(bǔ)：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。
績效獎金。
鞏固率獎：
每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀察期，連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎勵(lì)如下表：（g是鞏固率的第一個(gè)字母）。
學(xué)生參加比賽獲獎：
凡教師輔導(dǎo)學(xué)生，
其他單項(xiàng)獎：根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎。
教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎：
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中。
獲得一等獎的，獎勵(lì)200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵(lì)150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵(lì)100元（或等值物品）。
新生源拓展獎勵(lì)：
a：免費(fèi)體驗(yàn)課：
班級正式開課時(shí)，如果報(bào)名人數(shù)（或收入）達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對授課教師獎勵(lì)100元，超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵(lì)，并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎。
b：新生招生。
新生招生為兩個(gè)含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班，凡新報(bào)名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵(lì)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎：
主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋。
評價(jià)系數(shù)。
（1）電話教學(xué)。
電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。
須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。
電話教學(xué)時(shí)，每生每次時(shí)間不低于4分鐘。
電話教學(xué)單須如實(shí)填寫，學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成績記零，學(xué)期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。
電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值。
（2）學(xué)期展示課。
每學(xué)期至少開一次展示課。
在班級授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí)，教師須與校長落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容，同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項(xiàng)目的成績計(jì)零。
（3）學(xué)生評價(jià)。
學(xué)生評價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評價(jià)表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。
（4）周教學(xué)計(jì)劃。
周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表，扣除教師獎金5元/次。
（5）問卷反饋。
學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學(xué)校將針對反饋意見，對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價(jià)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎考核細(xì)則。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎設(shè)立。
特等獎1名，獎勵(lì)1200元；
一等獎5名，獎勵(lì)800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵(lì)500元。
凡受到重大社會正當(dāng)理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)?xiàng)的總成績?yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇五
現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，考評系統(tǒng)不夠科學(xué)等問題。這些問題嚴(yán)重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務(wù)消費(fèi)過度膨脹。基于此，如何對國有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵(lì)在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以s集團(tuán)為案例來進(jìn)行詳細(xì)分析。
s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀。
s集團(tuán)有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設(shè)、管理的國有獨(dú)資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，s集團(tuán)共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總?cè)藬?shù)的1.48%左右。
s集團(tuán)中層管理人員是指直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負(fù)責(zé)一個(gè)部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。
橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；
與在本地區(qū)同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，s集團(tuán)中層管理人員實(shí)行崗位等級工資制度，薪酬結(jié)構(gòu)如下：
中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。根據(jù)s集團(tuán)當(dāng)年整體經(jīng)濟(jì)效益情況，確定中層管理人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，并報(bào)沈陽市財(cái)政局批準(zhǔn)備案。
在s集團(tuán)中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽地區(qū)薪資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作復(fù)雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標(biāo)完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。s集團(tuán)固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構(gòu)成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
醫(yī)療保險(xiǎn)公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。
住房補(bǔ)貼(新職工)公司繳納部分為15%。
其他福利：s集團(tuán)的其他福利包括通信補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼以及旅游及帶薪假期。
s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系存在的問題。
“平均主義”傾向明顯。
s集團(tuán)的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動力的差異來實(shí)現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴(yán)重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機(jī)制對員工的激勵(lì)作用。而且集團(tuán)內(nèi)的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)崗位效率低下。
現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵(lì)措施。
s集團(tuán)中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵(lì)作用不明顯。而獎金的設(shè)置幅度和彈性很大，激勵(lì)作用顯著。但是，由于獎金發(fā)放的依據(jù)是考核結(jié)果，而考核結(jié)果的主體是被考核人的工作效益。s集團(tuán)對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價(jià)和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵(lì)作用被完全抹殺。其結(jié)果是，最為公司中堅(jiān)力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴(yán)重。
科學(xué)、動態(tài)的薪酬管理體系未建立。
在s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，動態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態(tài)激勵(lì)效果微乎其微。s集團(tuán)的動態(tài)薪酬的設(shè)立存在著“先天不足”。因?yàn)閯討B(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結(jié)果，但是s集團(tuán)的績效考核結(jié)果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結(jié)在于，薪酬管理者對動態(tài)薪酬作用的認(rèn)識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認(rèn)為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)。
立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運(yùn)用現(xiàn)代績效考核管理制度，將s集團(tuán)中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎(chǔ)工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼和福利，其中基礎(chǔ)工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補(bǔ)貼包括駐外津貼、午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、房屋提租補(bǔ)貼）。
基本薪酬。
在s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因?yàn)樾匠牦w系調(diào)整增加中層管理人員心理負(fù)擔(dān)，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴(kuò)大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎(chǔ)上，增加兩個(gè)薪酬項(xiàng)目——崗位技能工資和績效工資。
崗位技能工資。
崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎(chǔ)上確立的，其確定標(biāo)準(zhǔn)直接體現(xiàn)了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的高低。結(jié)合s集團(tuán)薪酬體系發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)行浮動評估制度，每六個(gè)月評估一次，根據(jù)前六個(gè)月的評估結(jié)果直接影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數(shù)額浮動額度。s集團(tuán)有限公司中層管理人員各崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)如下：
崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)。
工齡工資。
s集團(tuán)中層管理人員的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為：將其加入s集團(tuán)的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績效工資。
s集團(tuán)對中層管理人員的績效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個(gè)人的加權(quán)平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成績在總成績的25%，每兩個(gè)季度匯總一次。由專門的考核小組進(jìn)行加權(quán)評定。其考核結(jié)果分為四個(gè)層次，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的部門考核系數(shù)見下表。
s集團(tuán)對中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，s集團(tuán)薪酬管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督對中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)?？己说燃壏譃?個(gè)等級（a、b、c、d、e）。每個(gè)等級代表了中層管理人員不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
年度績效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應(yīng)與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總?cè)〉玫某煽兒蜑楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計(jì)算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)x30%+個(gè)人考核系數(shù)x70%）。
津貼補(bǔ)貼。
學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊(duì)伍的整體文化素質(zhì)，便于引進(jìn)高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標(biāo)準(zhǔn)為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。
駐外津貼。參加企業(yè)駐外項(xiàng)目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時(shí)間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標(biāo)準(zhǔn)為35元/日。
午餐補(bǔ)貼?？紤]中層管理人員工作時(shí)間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴(yán)格考勤的基礎(chǔ)上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補(bǔ)貼。
交通費(fèi)補(bǔ)貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費(fèi)補(bǔ)貼每人每月100元。
房屋提租補(bǔ)貼。公司按中層管理人員應(yīng)發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補(bǔ)貼，翌年1月份進(jìn)行調(diào)整。另外對自己租房的大中專畢業(yè)生實(shí)行適當(dāng)租房補(bǔ)貼，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為每月100元。
福利。
對于s集團(tuán)有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負(fù)責(zé)實(shí)施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設(shè)計(jì)中層管理人員福利項(xiàng)目時(shí)，必須考慮到中層管理人員的工作責(zé)任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國留學(xué)。
根據(jù)s集團(tuán)有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他崗位上的職工。同時(shí)，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計(jì)的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學(xué)習(xí)愿望。s集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定人才留學(xué)計(jì)劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學(xué)作為相對穩(wěn)定福利項(xiàng)目。
拓寬職業(yè)生涯道路。
s集團(tuán)有限公司應(yīng)當(dāng)打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應(yīng)當(dāng)破額提拔，鼓勵(lì)那些敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重?fù)?dān)。公司應(yīng)當(dāng)定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。
教育資助。
某些低學(xué)歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強(qiáng)烈，s集團(tuán)便可以為這些中層管理人員提供教育培訓(xùn)基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續(xù)學(xué)習(xí)的中層管理人員公司不僅可以為其報(bào)銷相關(guān)學(xué)費(fèi)，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整其工作時(shí)間為其學(xué)習(xí)提供充足時(shí)間。
帶薪假期。
在s集團(tuán)工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；
工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；
工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；
工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇六
第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的`工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。
同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)。
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：
1）崗位對知識技能的要求。
2）崗位對解決問題能力的要求。
3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校。
人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。
同時(shí)，人力資源部門需要主動實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”
建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報(bào)酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價(jià)。
二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25p、50p、75p，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75p策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。
職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；
確定技能工資，需要對人員資歷做評估；
確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；
確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正。
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇七
物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。
首先，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點(diǎn)，物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護(hù)、消防維護(hù)、安寧維護(hù)等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護(hù)、公共設(shè)施的維護(hù)管理、公共場地的維護(hù)保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務(wù)場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn)。
其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴(kuò)大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點(diǎn)。
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告。
企業(yè)薪酬相關(guān)制度。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇八
本企業(yè)績效與薪酬體系設(shè)計(jì)是按職位劃分的，涉及10個(gè)職位分別為財(cái)務(wù)處長、秘書、數(shù)據(jù)處理科科長、會計(jì)科科長、計(jì)算機(jī)操作員、數(shù)據(jù)記錄員、會計(jì)師、高級賬目員、初級賬目員和打字員?？冃c薪酬體系設(shè)計(jì)將以以上10個(gè)職位來進(jìn)行等級分類、工資標(biāo)準(zhǔn)和績效考核。
財(cái)務(wù)類包括高級賬目員、初級賬目員、會計(jì)師。
薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構(gòu)成的，如下圖——基本工資、學(xué)歷職稱工資、工齡工資、等級工資與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等)。
薪酬總額浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì))獎金(與公司對其考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤)。
國家規(guī)定福利(由員工薪點(diǎn)數(shù)和固定薪點(diǎn)值決定)。
固定工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設(shè)定的，主要為崗位工資、技術(shù)工資。
固定工資=基本工資+學(xué)歷職稱工資+工齡工資+等級工資固定工資作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：
1、加班津貼的計(jì)算基數(shù);2、各種假別工資的'計(jì)算基數(shù);3、外派受訓(xùn)人員薪酬計(jì)算基數(shù);4、其他薪酬基數(shù)。
績效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對浮動的部分，體現(xiàn)當(dāng)期的公司整體業(yè)績、部門業(yè)績和員工通過個(gè)人努力而取得的工作績效。
績效工資=個(gè)人考核系數(shù)x職位績效基數(shù)。
崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價(jià)值和員工的經(jīng)驗(yàn)積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。
月度崗位工資=崗位薪酬基數(shù)x崗位系數(shù)+工齡工資(崗位薪酬基數(shù)，根據(jù)公司經(jīng)營狀況、人工成本承受能力、結(jié)合行業(yè)市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數(shù)。公司可以通過崗位薪酬基數(shù)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)對員工薪酬水平的調(diào)整)。
獎金是薪酬結(jié)構(gòu)中浮動的部分，是體現(xiàn)員工、團(tuán)隊(duì)為公司效益做出的努力和工作成果，依據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，核定發(fā)給全體或部分員工的超值獎勵(lì)，包括年終獎和特殊貢獻(xiàn)獎。
年終獎是為員工共享企業(yè)經(jīng)營成果而設(shè)立的獎項(xiàng)，體現(xiàn)了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個(gè)人年度工作表現(xiàn)。
個(gè)人年終獎=個(gè)人全年績效工資總額x個(gè)人年度考核平均系數(shù)。
特殊貢獻(xiàn)獎是指在鼓勵(lì)員工的出色業(yè)績和持續(xù)努力而設(shè)立的獎項(xiàng)，目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強(qiáng)化，以激勵(lì)員工自覺地關(guān)心公司的發(fā)展，維護(hù)公司的形象。管理者不參與此獎評選。
為增強(qiáng)公司的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，員工依據(jù)崗位可以得到多項(xiàng)或全部福利。
附加工資的確定基礎(chǔ)由國家相關(guān)規(guī)定決定，包括國家規(guī)定福利、企業(yè)補(bǔ)充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項(xiàng)津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險(xiǎn)主要是基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)及生育保險(xiǎn)五種。保險(xiǎn)的計(jì)算以基本工資為基數(shù)按國家規(guī)定比例繳納，公司與員工各承擔(dān)一部分，按照公司相關(guān)規(guī)定具體執(zhí)行。
本表內(nèi)的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)僅限本設(shè)計(jì)方案使用，共考核包括管理類、技術(shù)類、財(cái)務(wù)類和行政類在內(nèi)的10個(gè)職位。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇九
a.房租費(fèi)。
b.水費(fèi)。
c.電費(fèi)。
d.包裝費(fèi)。
e.固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。
f.人員工資及福利。
g.其它費(fèi)用。
（2）上交利潤。
（3）超市月基本任務(wù)制定辦法。
月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)。
營業(yè)任務(wù)：
非營業(yè)任務(wù)：
月運(yùn)行基本費(fèi)用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實(shí)施。
說明：
（1）營業(yè)任務(wù)中月基本運(yùn)行費(fèi)用，為超市年基本運(yùn)行費(fèi)用的單月體現(xiàn)，由財(cái)務(wù)等部門合理制定；上交利潤由財(cái)務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。
（2）營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。
（3）非營業(yè)任務(wù)主要指促消費(fèi)、臺面費(fèi)、新品費(fèi)等項(xiàng)目。
2、超市薪資管理辦法。
（1）超市各級員工薪資構(gòu)成。
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。
經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+。
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。
領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。
指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎。
（2）超市員工基本工資為固定生活費(fèi)，每月按時(shí)發(fā)放。
（3）年節(jié)績效獎實(shí)行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)k1、非營業(yè)績效系數(shù)k2）、損耗控制（損耗系數(shù)k3）、庫存管理（庫存系數(shù)k4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項(xiàng)目占10%。具體見績效工資計(jì)算辦法。
（4）年節(jié)獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計(jì)，既是本季度獎金積分（具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表）。
（5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當(dāng)年實(shí)際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
（6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。
3、績效工資計(jì)算辦法。
績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)k1，非營業(yè)績效系數(shù)k2，損耗系數(shù)k3，庫存系數(shù)k4。
（1）營業(yè)績效系數(shù)k1。
部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額，月底將實(shí)際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)k1，計(jì)算方法如下：
k1=（月實(shí)際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù)）/月基本營業(yè)任務(wù)。
（2）非營業(yè)績效系數(shù)k2。
部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報(bào)預(yù)計(jì)非營業(yè)收入，月底將實(shí)際非營業(yè)額和預(yù)計(jì)非營業(yè)收入（應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)k2，計(jì)算方法如下：
k2=（月實(shí)際非營業(yè)額-預(yù)計(jì)非營業(yè)收入）/預(yù)計(jì)非營業(yè)收入。
（3）損耗系數(shù)k3。
每月底，防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計(jì)入績效工資。
生鮮損耗系數(shù)：2%＜k3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）。
熟食損耗系數(shù)：2%＜k3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）。
雜貨損耗系數(shù)：k3＜0.5%。
（4）庫存系數(shù)k4。
在技工、主管、經(jīng)理每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額后，由財(cái)務(wù)對其進(jìn)行分解（計(jì)劃庫存、損耗），月底庫管部將當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況匯報(bào)財(cái)務(wù)；每月底考核時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況，結(jié)合分解的計(jì)劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計(jì)入績效工資。
生鮮部：按當(dāng)月盤點(diǎn)情況考核績效。
k4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存。
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時(shí)上報(bào)。
k4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存。
（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計(jì)算公式，自己計(jì)算當(dāng)月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，最后匯總到財(cái)務(wù)，由財(cái)務(wù)部會同人事部一同核查。合理的予以批準(zhǔn)，不合理的退回部門。執(zhí)行少報(bào)不補(bǔ)、多報(bào)不批原則。
（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計(jì)，既是本季績效積分。
說明：
（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成，四項(xiàng)績效系數(shù)（k1k2k3k4）按部門月底實(shí)際完成情況計(jì)算考績。
（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項(xiàng)績效系數(shù)（k1k2k3k4）實(shí)際完成情況考核。
（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)k3、庫存系數(shù)k4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。
4、超市人員管理辦法。
執(zhí)行超市員工競爭上崗原則。
（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。
（2）指導(dǎo)工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導(dǎo)工降為普通員工。
（3）技工：按績效積分進(jìn)行考核，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。
（4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級。
（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個(gè)月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價(jià)值因素等。薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：
位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價(jià)（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題?？偛脤＜艺f，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對薪酬設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行了闡述。
設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。
（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。
5、勞動力成本對整個(gè)成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
（二）明確需求，確定方向和目標(biāo)。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么，約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個(gè)好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì)，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時(shí)還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。
（二）市場調(diào)查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。
（一）公平原則。
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。
3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。
（二）競爭原則。
競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
（三）經(jīng)濟(jì)性原則。
提高企業(yè)的報(bào)酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵(lì)性，但同時(shí)也要明白，企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過高的勞動報(bào)酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價(jià)格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以，報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過，在考察人力成本時(shí)，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實(shí)際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十一
薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動的價(jià)格）、獎金（對職工超額勞動的報(bào)酬）、津貼與補(bǔ)貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。
可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵(lì)性、內(nèi)部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個(gè)維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應(yīng)變動?？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\(yùn)用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。
1）薪酬激勵(lì)系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計(jì)合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；
4）總勞動成本與財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng)；
5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性，能激勵(lì)員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵(lì)，員工對薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵(lì)機(jī)制，具有外部競爭力、牽引性；
9）能將醫(yī)院的長期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制完美結(jié)合。
1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；
3）根據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表；
4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架；
5）設(shè)計(jì)長期激勵(lì)方案及期權(quán)方案；
6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財(cái)務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵(lì)機(jī)制。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
企業(yè)薪酬相關(guān)制度。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十二
xx公司為一家主要從事it產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的`工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過對以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十三
薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。
隨著中國作為世界制造中心的地位的增強(qiáng)，和國內(nèi)制造能力的持續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司，或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。
在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。
這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權(quán)公司，獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司（股權(quán)公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權(quán)公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權(quán)公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高，只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。
企業(yè)特點(diǎn)。
z有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)h與日本s集團(tuán)合資成立，生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo)，并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。
z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：
4、z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇，因此在衡量z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會以其母公司h作為重要參考。
東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報(bào)酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。
自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達(dá)到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因?yàn)槁殧?shù)的限制，而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個(gè)問題，我們在z公司的薪等薪級表設(shè)計(jì)中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。
聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn)：
4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；
5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強(qiáng)了年終獎的激勵(lì)效應(yīng)；
6、設(shè)置了可選福利，一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十四
待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎金。
大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
300元/月。
試用期教師為30元/次（二小時(shí)為一次）。
轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時(shí)為60元/課時(shí)，評級時(shí)級別最多升兩級。
實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)x班級實(shí)際人數(shù)/班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)。
（班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。
100元/月。
（當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
40元/半天，80元/天。
加班具體時(shí)長根據(jù)工作需要而定，少于5個(gè)小時(shí)為半天，超過5個(gè)小時(shí)按一天算（由校長審核批準(zhǔn)方能計(jì)算），如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。
通訊費(fèi)補(bǔ)貼：50元/月。
車補(bǔ)：30元/月。
餐補(bǔ)：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。
每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀察期，連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎勵(lì)如下表：（g是鞏固率的第一個(gè)字母）。
凡教師輔導(dǎo)學(xué)生，
其他單項(xiàng)獎：根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎。
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中。
獲得一等獎的，獎勵(lì)200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵(lì)150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵(lì)100元（或等值物品）。
班級正式開課時(shí)，如果報(bào)名人數(shù)（或收入）達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對授課教師獎勵(lì)100元，超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵(lì)，并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎。
新生招生為兩個(gè)含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班，凡新報(bào)名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵(lì)。
主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋。
電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。
須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。
電話教學(xué)時(shí)，每生每次時(shí)間不低于4分鐘。
電話教學(xué)單須如實(shí)填寫，學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成績記零，學(xué)期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。
電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值。
每學(xué)期至少開一次展示課。
在班級授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí)，教師須與校長落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容，同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項(xiàng)目的成績計(jì)零。
學(xué)生評價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評價(jià)表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。
周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表，扣除教師獎金5元/次。
學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學(xué)校將針對反饋意見，對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價(jià)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎考核細(xì)則。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。
特等獎1名，獎勵(lì)1200元；
一等獎5名，獎勵(lì)800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵(lì)500元。
凡受到重大社會正當(dāng)理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)?xiàng)的總成績?yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
【推薦】教學(xué)設(shè)計(jì)方案范文合集八篇。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十五
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
【精華】教學(xué)設(shè)計(jì)方案范文合集九篇。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十六
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
【推薦】教學(xué)設(shè)計(jì)方案范文合集八篇。
【精華】教學(xué)設(shè)計(jì)方案范文合集九篇。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十七
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十八
未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計(jì)方案也越來越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇一
1.1在設(shè)計(jì)薪酬水平前，做好對銷售人員的薪酬調(diào)查。包括：
1.1.2調(diào)查競爭對手的銷售人員薪酬情況；
1.1.3調(diào)查區(qū)域間薪酬水平差異情況；
1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；
1.1.6調(diào)查了解本企業(yè)銷售人員對當(dāng)前薪酬制度的滿意度情況，及對未來薪酬制度改革的期望值。
1.2.在做好薪酬調(diào)查之后，再設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬水平。
1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動態(tài)的市場競爭力。
二、合理設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)；
2.1制定薪酬結(jié)構(gòu)的策略。
銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)策略常見的有：高底薪低提成；
中底薪中提成；
低底薪高提成；
銷量占比制；
費(fèi)用包干制；
階段考評制。
2.2，明確薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績薪酬包括績效工資、業(yè)績提成、業(yè)績獎金、股份分紅等。
三、制定考核與激勵(lì)機(jī)制。
3.1優(yōu)化績效考核制度：
3.1.1以業(yè)績和結(jié)果為導(dǎo)向，嚴(yán)格績效考核制度，做到公平公正；
3.1.2科學(xué)制定考核目標(biāo)，量化與細(xì)分目標(biāo)；
3.1.5改革績效考核制度,找出績效考核漏洞并打上補(bǔ)丁，在實(shí)際運(yùn)用中不斷完善績效考核的作用。
3.2善用薪酬激勵(lì)：
3.2.1做好外部激勵(lì)，提升薪酬水平；
3.2.3做好內(nèi)部激勵(lì)，幫助員工成長，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇二
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
二、增強(qiáng)企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)效果的策略。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設(shè)計(jì)案例分析。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇三
市場上與行業(yè)間的薪酬水準(zhǔn)是影響企業(yè)薪酬水準(zhǔn)的重要因素。如果一個(gè)企業(yè)自身的薪酬水準(zhǔn)低于市場水準(zhǔn)、行業(yè)水準(zhǔn)，同時(shí)又沒有與之相配合的措施如較高的福利、便利的工作條件、有吸引力的培訓(xùn)機(jī)會等，就很難避免員工流失，直接或間接地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇四
待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎金。
基本工資。
大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
崗位津貼。
300元/月。
課時(shí)工資。
試用期教師為30元/次（二小時(shí)為一次）。
轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時(shí)為60元/課時(shí)，評級時(shí)級別最多升兩級。
實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)x班級實(shí)際人數(shù)/班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)。
（班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。
全勤獎。
100元/月。
（當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
加班費(fèi)。
40元/半天，80元/天。
加班具體時(shí)長根據(jù)工作需要而定，少于5個(gè)小時(shí)為半天，超過5個(gè)小時(shí)按一天算（由校長審核批準(zhǔn)方能計(jì)算），如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。
補(bǔ)貼。
通訊費(fèi)補(bǔ)貼：50元/月。
車補(bǔ)：30元/月。
餐補(bǔ)：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。
績效獎金。
鞏固率獎：
每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀察期，連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎勵(lì)如下表：（g是鞏固率的第一個(gè)字母）。
學(xué)生參加比賽獲獎：
凡教師輔導(dǎo)學(xué)生，
其他單項(xiàng)獎：根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎。
教學(xué)優(yōu)質(zhì)課獎：
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中。
獲得一等獎的，獎勵(lì)200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵(lì)150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵(lì)100元（或等值物品）。
新生源拓展獎勵(lì)：
a：免費(fèi)體驗(yàn)課：
班級正式開課時(shí)，如果報(bào)名人數(shù)（或收入）達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對授課教師獎勵(lì)100元，超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵(lì)，并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎。
b：新生招生。
新生招生為兩個(gè)含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班，凡新報(bào)名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵(lì)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎：
主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋。
評價(jià)系數(shù)。
（1）電話教學(xué)。
電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。
須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。
電話教學(xué)時(shí)，每生每次時(shí)間不低于4分鐘。
電話教學(xué)單須如實(shí)填寫，學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成績記零，學(xué)期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。
電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值。
（2）學(xué)期展示課。
每學(xué)期至少開一次展示課。
在班級授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí)，教師須與校長落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容，同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項(xiàng)目的成績計(jì)零。
（3）學(xué)生評價(jià)。
學(xué)生評價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評價(jià)表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。
（4）周教學(xué)計(jì)劃。
周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表，扣除教師獎金5元/次。
（5）問卷反饋。
學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學(xué)校將針對反饋意見，對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價(jià)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎考核細(xì)則。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎設(shè)立。
特等獎1名，獎勵(lì)1200元；
一等獎5名，獎勵(lì)800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵(lì)500元。
凡受到重大社會正當(dāng)理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)?xiàng)的總成績?yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇五
現(xiàn)今很多國有企業(yè)中突出的現(xiàn)象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著諸如總體薪酬偏低，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理，考評系統(tǒng)不夠科學(xué)等問題。這些問題嚴(yán)重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務(wù)消費(fèi)過度膨脹。基于此，如何對國有企業(yè)中層管理人員現(xiàn)行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，擯棄傳統(tǒng)薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵(lì)在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績效，是本文的寫作宗旨。下面以s集團(tuán)為案例來進(jìn)行詳細(xì)分析。
s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系現(xiàn)狀。
s集團(tuán)有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽市政府組建的由沈陽市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉(xiāng)區(qū)域統(tǒng)一運(yùn)營管理，實(shí)現(xiàn)水資源的統(tǒng)一投資、建設(shè)、管理的國有獨(dú)資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，s集團(tuán)共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總?cè)藬?shù)的1.48%左右。
s集團(tuán)中層管理人員是指直接聽命于公司領(lǐng)導(dǎo)層，一般擁有下屬，或者雖然沒有下屬但負(fù)責(zé)一個(gè)部門工作的人員，具體指的是公司各處處長、副處長，各科室科長、副科長、主任、副主任。近年來，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。
橫向與國內(nèi)近百家同行比較，處于中游水平；
與在本地區(qū)同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，s集團(tuán)中層管理人員實(shí)行崗位等級工資制度，薪酬結(jié)構(gòu)如下：
中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。根據(jù)s集團(tuán)當(dāng)年整體經(jīng)濟(jì)效益情況，確定中層管理人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)，并報(bào)沈陽市財(cái)政局批準(zhǔn)備案。
在s集團(tuán)中層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資發(fā)放的依據(jù)是沈陽市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽地區(qū)薪資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據(jù)中層管理人員工作年限確定的工資，現(xiàn)階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據(jù)其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營銷攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據(jù)是勞動強(qiáng)度、技術(shù)含量、工作復(fù)雜程度之差。年功工資是根據(jù)中層管理人員工作指標(biāo)完成程度，通過考核予以量化、確定金額和比例。s集團(tuán)固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構(gòu)成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于浮動薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
醫(yī)療保險(xiǎn)公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。
住房補(bǔ)貼(新職工)公司繳納部分為15%。
其他福利：s集團(tuán)的其他福利包括通信補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼以及旅游及帶薪假期。
s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系存在的問題。
“平均主義”傾向明顯。
s集團(tuán)的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的貢獻(xiàn)率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無法體現(xiàn)根據(jù)勞動力的差異來實(shí)現(xiàn)差異收入的要求，可見平均主義思想嚴(yán)重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機(jī)制對員工的激勵(lì)作用。而且集團(tuán)內(nèi)的整體薪酬水平低于市場平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致企業(yè)崗位效率低下。
現(xiàn)有薪酬體系缺乏激勵(lì)措施。
s集團(tuán)中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設(shè)置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來執(zhí)行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩(wěn)定性較強(qiáng)，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵(lì)作用不明顯。而獎金的設(shè)置幅度和彈性很大，激勵(lì)作用顯著。但是，由于獎金發(fā)放的依據(jù)是考核結(jié)果，而考核結(jié)果的主體是被考核人的工作效益。s集團(tuán)對中層管理人員的工作績效量化工作不足，對工作效益評價(jià)和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵(lì)作用被完全抹殺。其結(jié)果是，最為公司中堅(jiān)力量的中層管理人員的積極性和主管能動性受到打擊，甚至造成人才流失嚴(yán)重。
科學(xué)、動態(tài)的薪酬管理體系未建立。
在s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，動態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動態(tài)激勵(lì)效果微乎其微。s集團(tuán)的動態(tài)薪酬的設(shè)立存在著“先天不足”。因?yàn)閯討B(tài)薪酬發(fā)放的主要依據(jù)是績效考核結(jié)果，但是s集團(tuán)的績效考核結(jié)果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績效。這里有績效考核本身不完善、不健全的客觀因素，而主要癥結(jié)在于，薪酬管理者對動態(tài)薪酬作用的認(rèn)識不到位，甚至可以說是完全忽略。這種主觀的認(rèn)為因素使得績效考核演變成走形式，走過場的“雞肋式考核”，使得績效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)。
立足于中層管理人員薪酬管理體系的現(xiàn)狀，充分運(yùn)用現(xiàn)代績效考核管理制度，將s集團(tuán)中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎(chǔ)工資、績效工資、津貼補(bǔ)貼和福利，其中基礎(chǔ)工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補(bǔ)貼包括駐外津貼、午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、房屋提租補(bǔ)貼）。
基本薪酬。
在s集團(tuán)中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩(wěn)定的部分。為了避免因?yàn)樾匠牦w系調(diào)整增加中層管理人員心理負(fù)擔(dān)，調(diào)整后的中層管理人員薪酬體系，將擴(kuò)大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎(chǔ)上，增加兩個(gè)薪酬項(xiàng)目——崗位技能工資和績效工資。
崗位技能工資。
崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎(chǔ)上確立的，其確定標(biāo)準(zhǔn)直接體現(xiàn)了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的高低。結(jié)合s集團(tuán)薪酬體系發(fā)展?fàn)顩r，實(shí)行浮動評估制度，每六個(gè)月評估一次，根據(jù)前六個(gè)月的評估結(jié)果直接影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數(shù)額浮動額度。s集團(tuán)有限公司中層管理人員各崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)如下：
崗位技能工資標(biāo)準(zhǔn)。
工齡工資。
s集團(tuán)中層管理人員的工齡工資標(biāo)準(zhǔn)為：將其加入s集團(tuán)的那年確定基數(shù)，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績效工資。
s集團(tuán)對中層管理人員的績效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門，第二部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門的總體成績和中層管理人員個(gè)人的加權(quán)平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成績。其中對中層管理人員所在的部門的考核由公司組成專門的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成績在總成績的25%，每兩個(gè)季度匯總一次。由專門的考核小組進(jìn)行加權(quán)評定。其考核結(jié)果分為四個(gè)層次，不同的考核結(jié)果對應(yīng)不同的部門考核系數(shù)見下表。
s集團(tuán)對中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會同人力資源管理部門組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，s集團(tuán)薪酬管理委員會負(fù)責(zé)監(jiān)督對中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調(diào)整考核小組成員或調(diào)整考核標(biāo)準(zhǔn)?？己说燃壏譃?個(gè)等級（a、b、c、d、e）。每個(gè)等級代表了中層管理人員不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
年度績效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應(yīng)與公司年度整體效益掛鉤。季度績效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總?cè)〉玫某煽兒蜑楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績效工資的計(jì)算公式為：
季度績效工資=季度績效工資基數(shù)×（部門考核系數(shù)x30%+個(gè)人考核系數(shù)x70%）。
津貼補(bǔ)貼。
學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊(duì)伍的整體文化素質(zhì)，便于引進(jìn)高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標(biāo)準(zhǔn)為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。
駐外津貼。參加企業(yè)駐外項(xiàng)目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時(shí)間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標(biāo)準(zhǔn)為35元/日。
午餐補(bǔ)貼?？紤]中層管理人員工作時(shí)間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴(yán)格考勤的基礎(chǔ)上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補(bǔ)貼。
交通費(fèi)補(bǔ)貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無力為中層管理人員提供專用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費(fèi)補(bǔ)貼每人每月100元。
房屋提租補(bǔ)貼。公司按中層管理人員應(yīng)發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補(bǔ)貼，翌年1月份進(jìn)行調(diào)整。另外對自己租房的大中專畢業(yè)生實(shí)行適當(dāng)租房補(bǔ)貼，補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)為每月100元。
福利。
對于s集團(tuán)有限公司來說，管理層的戰(zhàn)略決策主要由中層管理人員負(fù)責(zé)實(shí)施，來至基層的矛盾和問題也主要由中層管理人員來化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無法因受的巨大工作壓力。因此，在設(shè)計(jì)中層管理人員福利項(xiàng)目時(shí)，必須考慮到中層管理人員的工作責(zé)任、專業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國留學(xué)。
根據(jù)s集團(tuán)有限公司人力資源管理制度規(guī)定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著中層管理人員對于知識的渴求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他崗位上的職工。同時(shí)，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計(jì)的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿足中層管理人員的學(xué)習(xí)愿望。s集團(tuán)應(yīng)當(dāng)制定人才留學(xué)計(jì)劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學(xué)作為相對穩(wěn)定福利項(xiàng)目。
拓寬職業(yè)生涯道路。
s集團(tuán)有限公司應(yīng)當(dāng)打破傳統(tǒng)的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現(xiàn)突出的中層管理人員，公司應(yīng)當(dāng)破額提拔，鼓勵(lì)那些敢于擔(dān)當(dāng)?shù)哪贻p中層管理人員勇挑重?fù)?dān)。公司應(yīng)當(dāng)定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。
教育資助。
某些低學(xué)歷中層管理人員繼續(xù)深造的愿望比較強(qiáng)烈，s集團(tuán)便可以為這些中層管理人員提供教育培訓(xùn)基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續(xù)學(xué)習(xí)的中層管理人員公司不僅可以為其報(bào)銷相關(guān)學(xué)費(fèi)，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)調(diào)整其工作時(shí)間為其學(xué)習(xí)提供充足時(shí)間。
帶薪假期。
在s集團(tuán)工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；
工作超過4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；
工作超過9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；
工作超過19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇六
第二、按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。但說明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門完成編訂職位說明書，任職說明及績效考評指標(biāo)等一系列基礎(chǔ)性工作。
人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的`工作崗位，并以職務(wù)說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。有了職務(wù)說明書，人力資源部門就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說明書所描述的職責(zé)開展自己的工作。工作職責(zé)的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎(chǔ)。
同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)與態(tài)度考評指標(biāo)等。公司通過考評員工在崗位上的工作業(yè)績表現(xiàn)，確定其為公司業(yè)績做出的貢獻(xiàn)，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績考評結(jié)果是確定崗位業(yè)績獎金的基礎(chǔ)。
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)。
基于職務(wù)說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。
固定薪酬設(shè)計(jì)必須使員工薪酬水平保證相對的內(nèi)部公平與外部公平。
內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來說，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：
1）崗位對知識技能的要求。
2）崗位對解決問題能力的要求。
3）崗位承擔(dān)責(zé)任的大校。
人力資源部門利用分析的結(jié)果確定薪酬差異范圍，并設(shè)立崗位薪酬級別階梯。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。
另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準(zhǔn)確，企業(yè)往往引入業(yè)績薪酬制度，目的是使薪酬結(jié)構(gòu)更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。舉例來說，大多數(shù)外資企業(yè)就是通過提供優(yōu)惠的福利政策來降低員工流動率，人力資源部門也應(yīng)參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升。
合理的薪酬體系要能推動員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線，完善培訓(xùn)制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機(jī)會。
我們一般將崗位分為技術(shù)類、管理類、業(yè)務(wù)類，不同崗位薪酬級別上升路線和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應(yīng)公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，從而實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)效果。
同時(shí)，人力資源部門需要主動實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業(yè)績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統(tǒng)中顯得尤其重要。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應(yīng)提供公平上崗的機(jī)會，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機(jī)會。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當(dāng)競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無話可說。這種競聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會，也鼓勵(lì)每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會影響好的員工工作的積極性。
薪酬設(shè)計(jì)的要點(diǎn)，在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。”
建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當(dāng)務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無形的勞動報(bào)酬，它既包括工資、獎金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問題，獎勵(lì)、福利方面的問題將在后續(xù)文章中做更多介紹。
要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析。
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價(jià)。
二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。在國際上，比較流行的如hay模式和crg模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應(yīng)分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當(dāng)官”與“當(dāng)專家”的等級差異問題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業(yè)的職位等級有的多達(dá)17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內(nèi)的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調(diào)查。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。外企在選擇薪酬調(diào)查咨詢公司時(shí)，往往集中在美國商會、williammercer、watsonwyatt、hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)正在興起，但調(diào)查數(shù)據(jù)的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。
第四步：薪酬定位。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語叫25p、50p、75p，意思是說，假如有100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75p策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品相支撐。因?yàn)樾匠晔莿傂缘?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將會使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。
報(bào)酬觀反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報(bào)酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報(bào)酬觀列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。
職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn)，然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%。
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對公司的貢獻(xiàn)并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來體現(xiàn)技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級內(nèi)逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估；
確定技能工資，需要對人員資歷做評估；
確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；
確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正。
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。我的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動報(bào)酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物甚至bbs論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)。
為保證薪酬制度的適用性，規(guī)范化的公司都對薪酬的定期調(diào)整做了規(guī)定。
依照上述步驟和原則設(shè)計(jì)基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會適得其反。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇七
物業(yè)公司與一般類型的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)在工作空間上、工作時(shí)間上、工作內(nèi)容上等都更為復(fù)雜與困難，所以物業(yè)公司的成本構(gòu)成等方面也具有著與一般企業(yè)非常明顯的區(qū)別。
首先，物業(yè)公司的成本構(gòu)成上面有分布散的特點(diǎn)，物業(yè)公司是集服務(wù)、管理、經(jīng)營與一體的服務(wù)性企業(yè)。而且作為服務(wù)行業(yè)，服務(wù)方面產(chǎn)生的成本比例尤其巨大，與居住區(qū)的治安維護(hù)、消防維護(hù)、安寧維護(hù)等等，此外在小區(qū)的房屋維修維護(hù)、公共設(shè)施的維護(hù)管理、公共場地的維護(hù)保養(yǎng)等也都是比例較大的成本開支。在經(jīng)營成本方面，與物業(yè)公司自主經(jīng)營的小區(qū)服務(wù)場所（健身房、餐廳等），所以眾多的管理經(jīng)營點(diǎn)就形成了物業(yè)公司成本分布散的特點(diǎn)。
其次，物業(yè)公司的成本覆蓋面廣，成本覆蓋面廣主要表現(xiàn)在物業(yè)公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大、經(jīng)營的跨區(qū)域性逐漸顯著等方面。規(guī)模的不斷擴(kuò)大、管理經(jīng)營范圍的不斷擴(kuò)大，也就形成了物業(yè)公司成本產(chǎn)生的覆蓋面廣的特點(diǎn)。
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不是一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平是矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑是實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告。
企業(yè)薪酬相關(guān)制度。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇八
本企業(yè)績效與薪酬體系設(shè)計(jì)是按職位劃分的，涉及10個(gè)職位分別為財(cái)務(wù)處長、秘書、數(shù)據(jù)處理科科長、會計(jì)科科長、計(jì)算機(jī)操作員、數(shù)據(jù)記錄員、會計(jì)師、高級賬目員、初級賬目員和打字員?？冃c薪酬體系設(shè)計(jì)將以以上10個(gè)職位來進(jìn)行等級分類、工資標(biāo)準(zhǔn)和績效考核。
財(cái)務(wù)類包括高級賬目員、初級賬目員、會計(jì)師。
薪酬總額是由固定工資總額、浮動工資總額和附加工資總額構(gòu)成的，如下圖——基本工資、學(xué)歷職稱工資、工齡工資、等級工資與企業(yè)經(jīng)營狀況掛鉤(比如銷售收入、銷量、產(chǎn)量等)。
薪酬總額浮動工資總額崗位工資(員工崗位工資主要取決于當(dāng)前的崗位性質(zhì))獎金(與公司對其考核結(jié)果和公司年度經(jīng)營情況掛鉤)。
國家規(guī)定福利(由員工薪點(diǎn)數(shù)和固定薪點(diǎn)值決定)。
固定工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對固定的部分，是為了保障員工的基本生活而設(shè)定的，主要為崗位工資、技術(shù)工資。
固定工資=基本工資+學(xué)歷職稱工資+工齡工資+等級工資固定工資作為以下項(xiàng)目的計(jì)算基數(shù)：
1、加班津貼的計(jì)算基數(shù);2、各種假別工資的'計(jì)算基數(shù);3、外派受訓(xùn)人員薪酬計(jì)算基數(shù);4、其他薪酬基數(shù)。
績效工資是薪酬結(jié)構(gòu)中相對浮動的部分，體現(xiàn)當(dāng)期的公司整體業(yè)績、部門業(yè)績和員工通過個(gè)人努力而取得的工作績效。
績效工資=個(gè)人考核系數(shù)x職位績效基數(shù)。
崗位工資適用于各種職系，從崗位相對價(jià)值和員工的經(jīng)驗(yàn)積累方面體現(xiàn)了員工的貢獻(xiàn)。
月度崗位工資=崗位薪酬基數(shù)x崗位系數(shù)+工齡工資(崗位薪酬基數(shù)，根據(jù)公司經(jīng)營狀況、人工成本承受能力、結(jié)合行業(yè)市場薪酬水平分，確定不同職系中各職級的崗位薪酬基數(shù)。公司可以通過崗位薪酬基數(shù)的調(diào)整實(shí)現(xiàn)對員工薪酬水平的調(diào)整)。
獎金是薪酬結(jié)構(gòu)中浮動的部分，是體現(xiàn)員工、團(tuán)隊(duì)為公司效益做出的努力和工作成果，依據(jù)公司整體經(jīng)營業(yè)績，核定發(fā)給全體或部分員工的超值獎勵(lì)，包括年終獎和特殊貢獻(xiàn)獎。
年終獎是為員工共享企業(yè)經(jīng)營成果而設(shè)立的獎項(xiàng)，體現(xiàn)了公司年度效益、各部門的年度績效一級員工個(gè)人年度工作表現(xiàn)。
個(gè)人年終獎=個(gè)人全年績效工資總額x個(gè)人年度考核平均系數(shù)。
特殊貢獻(xiàn)獎是指在鼓勵(lì)員工的出色業(yè)績和持續(xù)努力而設(shè)立的獎項(xiàng)，目的在于對員工的優(yōu)秀表現(xiàn)予以正向強(qiáng)化，以激勵(lì)員工自覺地關(guān)心公司的發(fā)展，維護(hù)公司的形象。管理者不參與此獎評選。
為增強(qiáng)公司的凝聚力，吸引和留住優(yōu)秀人才，公司為員工提供優(yōu)厚的福利待遇，員工依據(jù)崗位可以得到多項(xiàng)或全部福利。
附加工資的確定基礎(chǔ)由國家相關(guān)規(guī)定決定，包括國家規(guī)定福利、企業(yè)補(bǔ)充福利、公司為員工提供的出差、住房、交通、通訊等方面的自助福利等各項(xiàng)津貼和福利待遇。公司為員工所辦理保險(xiǎn)主要是基本養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)及生育保險(xiǎn)五種。保險(xiǎn)的計(jì)算以基本工資為基數(shù)按國家規(guī)定比例繳納，公司與員工各承擔(dān)一部分，按照公司相關(guān)規(guī)定具體執(zhí)行。
本表內(nèi)的考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)僅限本設(shè)計(jì)方案使用，共考核包括管理類、技術(shù)類、財(cái)務(wù)類和行政類在內(nèi)的10個(gè)職位。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇九
a.房租費(fèi)。
b.水費(fèi)。
c.電費(fèi)。
d.包裝費(fèi)。
e.固定資產(chǎn)折舊費(fèi)。
f.人員工資及福利。
g.其它費(fèi)用。
（2）上交利潤。
（3）超市月基本任務(wù)制定辦法。
月基本任務(wù)=月營業(yè)任務(wù)+月非營業(yè)任務(wù)。
營業(yè)任務(wù)：
非營業(yè)任務(wù)：
月運(yùn)行基本費(fèi)用按比例在各部門分配，部門經(jīng)理根據(jù)以上公式制定月基本營業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監(jiān)督實(shí)施。
說明：
（1）營業(yè)任務(wù)中月基本運(yùn)行費(fèi)用，為超市年基本運(yùn)行費(fèi)用的單月體現(xiàn)，由財(cái)務(wù)等部門合理制定；上交利潤由財(cái)務(wù)等部門結(jié)和有關(guān)數(shù)據(jù)合理制定。
（2）營業(yè)任務(wù)中15%為各部門綜合平均毛利率。
（3）非營業(yè)任務(wù)主要指促消費(fèi)、臺面費(fèi)、新品費(fèi)等項(xiàng)目。
2、超市薪資管理辦法。
（1）超市各級員工薪資構(gòu)成。
經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。
經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+。
技工薪資=基本工資+年節(jié)績效獎+員工福利。
領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。
指導(dǎo)工薪資=基本工資+員工福利+年節(jié)獎。
員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節(jié)獎。
（2）超市員工基本工資為固定生活費(fèi)，每月按時(shí)發(fā)放。
（3）年節(jié)績效獎實(shí)行積分制，內(nèi)容包括績效系數(shù)（含：營業(yè)績效系數(shù)k1、非營業(yè)績效系數(shù)k2）、損耗控制（損耗系數(shù)k3）、庫存管理（庫存系數(shù)k4）、考勤等部分，其中績效系數(shù)占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項(xiàng)目占10%。具體見績效工資計(jì)算辦法。
（4）年節(jié)獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)），本季度內(nèi)員工考核積分累計(jì)，既是本季度獎金積分（具體標(biāo)準(zhǔn)見員工考核積分表）。
（5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當(dāng)年實(shí)際完成營業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。
（6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導(dǎo)工。
3、績效工資計(jì)算辦法。
績效工資部分包括營業(yè)績效系數(shù)k1，非營業(yè)績效系數(shù)k2，損耗系數(shù)k3，庫存系數(shù)k4。
（1）營業(yè)績效系數(shù)k1。
部門內(nèi)部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額，月底將實(shí)際銷售額和月基本營業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營業(yè)績效系數(shù)k1，計(jì)算方法如下：
k1=（月實(shí)際銷售額-月基本營業(yè)任務(wù)）/月基本營業(yè)任務(wù)。
（2）非營業(yè)績效系數(shù)k2。
部門內(nèi)主管、經(jīng)理每月上報(bào)預(yù)計(jì)非營業(yè)收入，月底將實(shí)際非營業(yè)額和預(yù)計(jì)非營業(yè)收入（應(yīng)高于月基本非營業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營業(yè)績效系數(shù)k2，計(jì)算方法如下：
k2=（月實(shí)際非營業(yè)額-預(yù)計(jì)非營業(yè)收入）/預(yù)計(jì)非營業(yè)收入。
（3）損耗系數(shù)k3。
每月底，防損部門根據(jù)當(dāng)月各部門損耗紀(jì)錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計(jì)入績效工資。
生鮮損耗系數(shù)：2%＜k3＜5%（包括：魚肉、蔬菜）。
熟食損耗系數(shù)：2%＜k3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）。
雜貨損耗系數(shù)：k3＜0.5%。
（4）庫存系數(shù)k4。
在技工、主管、經(jīng)理每周上報(bào)預(yù)計(jì)銷售額后，由財(cái)務(wù)對其進(jìn)行分解（計(jì)劃庫存、損耗），月底庫管部將當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況匯報(bào)財(cái)務(wù)；每月底考核時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)當(dāng)月部門實(shí)際庫存情況，結(jié)合分解的計(jì)劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計(jì)入績效工資。
生鮮部：按當(dāng)月盤點(diǎn)情況考核績效。
k4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存。
雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉(zhuǎn)，有特殊情況及時(shí)上報(bào)。
k4=當(dāng)月部門實(shí)際庫存/部門上報(bào)計(jì)劃庫存。
（5）執(zhí)行績效工資的人員，每月根據(jù)績效系數(shù)的計(jì)算公式，自己計(jì)算當(dāng)月績效工資（具體折算辦法見績效積分表），并于公布月銷售額后3日內(nèi)上報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)，最后匯總到財(cái)務(wù)，由財(cái)務(wù)部會同人事部一同核查。合理的予以批準(zhǔn)，不合理的退回部門。執(zhí)行少報(bào)不補(bǔ)、多報(bào)不批原則。
（6）年節(jié)績效獎的發(fā)放，按節(jié)假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節(jié)）。本季度內(nèi)各月績效積分累計(jì)，既是本季績效積分。
說明：
（1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績積分，由所轄各部組綜合指標(biāo)構(gòu)成，四項(xiàng)績效系數(shù)（k1k2k3k4）按部門月底實(shí)際完成情況計(jì)算考績。
（2）部組主管的考績按部組內(nèi)四項(xiàng)績效系數(shù)（k1k2k3k4）實(shí)際完成情況考核。
（3）部門內(nèi)技工考績按損耗系數(shù)k3、庫存系數(shù)k4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績。
4、超市人員管理辦法。
執(zhí)行超市員工競爭上崗原則。
（1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。
考察標(biāo)準(zhǔn)按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規(guī)定積分標(biāo)準(zhǔn)的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導(dǎo)工。
（2）指導(dǎo)工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導(dǎo)工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導(dǎo)工降為普通員工。
（3）技工：按績效積分進(jìn)行考核，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)員工予以辭退。
（4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標(biāo)準(zhǔn)按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)班予以降級。
（5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標(biāo)準(zhǔn)按績效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績積分綜合評定，對積分低于規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)或連續(xù)三個(gè)月完不成基本營業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十
企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)是以薪酬策略為指導(dǎo)，遵循一定的原則，并結(jié)合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰(zhàn)略發(fā)展階段、文化、市場和價(jià)值因素等。薪酬設(shè)計(jì)是建立現(xiàn)代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內(nèi)容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營管理以及長遠(yuǎn)的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專家對此做了如下分析：
位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合公司經(jīng)營目標(biāo)，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上，明確部門職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
職位評價(jià)（職位評估）重在解決公司薪酬設(shè)計(jì)方案的對內(nèi)公平性問題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果，同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當(dāng)官與當(dāng)專家的等級差異問題?？偛脤＜艺f，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng)新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長。
薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委托比較專業(yè)的咨詢公司進(jìn)行這方面的調(diào)查。
薪酬調(diào)查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢分析等。
薪酬調(diào)查的結(jié)果，是根據(jù)調(diào)查數(shù)據(jù)繪制的薪酬曲線。在職位等級-工資等級坐標(biāo)圖上，首先標(biāo)出所有被調(diào)查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線。從這個(gè)圖上可以直觀地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專家分析影響公司薪酬設(shè)計(jì)方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因?yàn)槠放祈懙墓究梢砸揽科渚C合優(yōu)勢，不必花費(fèi)最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財(cái)大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
績效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標(biāo)而進(jìn)行的獎勵(lì)，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值相聯(lián)系?？冃ЧべY可以是短期性的，如銷售獎金、項(xiàng)目浮動獎金、年度獎勵(lì)，也可以是長期性的，如股份期權(quán)等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關(guān)。
總裁專家說，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績效工資，需要對工作表現(xiàn)做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。
在確定薪酬調(diào)整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。目前，大多數(shù)企業(yè)是財(cái)務(wù)部門在做此測算。專家的建議是，為準(zhǔn)確起見，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因?yàn)榘凑胀馄蟮膽T例，財(cái)務(wù)部門并不清楚具體工資數(shù)據(jù)和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測算方法。并且根據(jù)測算方法不斷對公司薪酬設(shè)計(jì)方案進(jìn)行修正。
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動成本。
要構(gòu)建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設(shè)計(jì)的方法。本文從七個(gè)方面對薪酬設(shè)計(jì)全過程進(jìn)行了闡述。
設(shè)計(jì)企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設(shè)計(jì)要達(dá)到的目標(biāo)，是薪酬制度設(shè)計(jì)的第一步。
（一）企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營運(yùn)行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績效的影響進(jìn)行全面、深入細(xì)致的調(diào)查分析，以求發(fā)現(xiàn)問題。
企業(yè)現(xiàn)狀調(diào)查內(nèi)容：
1、企業(yè)現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)、工作職位分布，各職位工作內(nèi)容和作用。
2、各類人員的構(gòu)成，薪酬水平、各類人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現(xiàn)行工資制度的滿意度及最不滿意的問題。
4、企業(yè)經(jīng)營績效、各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。
5、勞動力成本對整個(gè)成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
（二）明確需求，確定方向和目標(biāo)。
在調(diào)查的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設(shè)計(jì)目標(biāo)。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng)建萌芽階段、增長發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當(dāng)前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標(biāo)。
3、明確薪酬政策應(yīng)向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當(dāng)前應(yīng)激勵(lì)什么，約束什么。
4、提出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展階段的勞動力成本在企業(yè)總成本（含費(fèi)用）中的比例范圍。
5、提出初步適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)營狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
（一）市場調(diào)查內(nèi)容。薪酬市場調(diào)查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統(tǒng)的收集和分析判斷過程。一個(gè)好的薪酬市場調(diào)查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場和勞動力市場上的位置，將有利于控制勞動力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵(lì)，贏得人才競爭優(yōu)勢，同時(shí)還可以預(yù)測企業(yè)薪酬政策在將來的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類人員薪酬相對水平、各類人員的薪酬等級劃分提供基本數(shù)據(jù)。
（二）市場調(diào)查方法。
1、要充分利用社會上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)。如勞動力市場上的各類人員的指導(dǎo)價(jià)、統(tǒng)計(jì)部門公布的各行業(yè)各類人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會上專業(yè)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行產(chǎn)品和勞動力市場調(diào)查。
（一）公平原則。
1、內(nèi)部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的報(bào)酬應(yīng)當(dāng)基本相同。
3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報(bào)酬進(jìn)行相互比較時(shí)應(yīng)該公平。
（二）競爭原則。
競爭是指在社會上和人才市場上。企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應(yīng)采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無緣。所以，必須充分考慮各種類型員工的需求和企業(yè)現(xiàn)狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
（三）經(jīng)濟(jì)性原則。
提高企業(yè)的報(bào)酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵(lì)性，但同時(shí)也要明白，企業(yè)支付給員工的報(bào)酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過高的勞動報(bào)酬必然會提高產(chǎn)出在市場上的價(jià)格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場上的競爭力。所以，報(bào)酬制度不能不受經(jīng)濟(jì)性的制約。不過，在考察人力成本時(shí)，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績效水平。實(shí)際上，員工的績效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成有關(guān)。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十一
薪酬就是工資，是組織對員工為組織所做的貢獻(xiàn)——包括他們實(shí)現(xiàn)的績效、付出的時(shí)間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗(yàn)、與創(chuàng)造所付給的相應(yīng)的回報(bào)或答謝。薪酬的基本構(gòu)成有：工資（勞動的價(jià)格）、獎金（對職工超額勞動的報(bào)酬）、津貼與補(bǔ)貼（對職工在特殊勞動條件、工作環(huán)境中的額外勞動消耗和生活費(fèi)用的額外支出的補(bǔ)償。通常把與工作相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為津貼，把與生活相聯(lián)系的補(bǔ)償稱為補(bǔ)貼）、福利（對職工生活的照顧）。薪酬除了代表金錢外，還代表著身份、地位、業(yè)績、能力、前景。
可變薪酬是解決薪酬的內(nèi)在激勵(lì)性、內(nèi)部合理性和外部競爭性的重大改變！它具有四個(gè)維度，即職位、市場、業(yè)績、能力。任何一個(gè)維度發(fā)生變化，員工的收入都會發(fā)生相應(yīng)變動?？勺冃匠晔悄壳笆澜缟线\(yùn)用得最好的一種薪酬方法，也是一種適應(yīng)面最廣的薪酬思想。
1）薪酬激勵(lì)系統(tǒng)與醫(yī)院戰(zhàn)略相匹配，能有力促使醫(yī)院戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)；
2）薪酬策略與導(dǎo)向明確，薪酬體系的設(shè)計(jì)合理；
3）薪酬類型的選擇符合醫(yī)院戰(zhàn)略思維；
4）總勞動成本與財(cái)務(wù)計(jì)劃相適應(yīng)；
5）薪酬方案具有內(nèi)部公平性和外部競爭性，能激勵(lì)員工更加努力工作；
6）薪酬與工作業(yè)績掛鉤，員工們是按業(yè)績受到獎勵(lì)，員工對薪酬水平、結(jié)構(gòu)滿意；
7）薪酬不同組成部分的作用清晰；
8）薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)富含激勵(lì)機(jī)制，具有外部競爭力、牽引性；
9）能將醫(yī)院的長期激勵(lì)機(jī)制與短期激勵(lì)機(jī)制完美結(jié)合。
1）制定醫(yī)院的總體薪酬策略；
3）根據(jù)職位評估結(jié)果，結(jié)合外部薪酬水平及內(nèi)部財(cái)務(wù)狀況，設(shè)計(jì)薪點(diǎn)表；
4）指導(dǎo)醫(yī)院建立薪酬方案、設(shè)計(jì)薪酬組合及薪酬框架；
5）設(shè)計(jì)長期激勵(lì)方案及期權(quán)方案；
6）根據(jù)我們的薪酬建議和客戶的財(cái)務(wù)狀況，提交薪酬改革方案；
7）設(shè)計(jì)薪酬福利管理體系和期權(quán)管理方案，建立具有競爭性和公平性的激勵(lì)機(jī)制。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
企業(yè)薪酬相關(guān)制度。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十二
xx公司為一家主要從事it產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員范圍也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊(duì)伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵(lì)方案。這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項(xiàng)目和小型設(shè)備兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的`工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點(diǎn)模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵(lì)作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：
一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難劃定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價(jià)銷售，根本無利潤可以返點(diǎn)。
二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報(bào)銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。
四、大型項(xiàng)目一般是團(tuán)隊(duì)合作，由公司負(fù)責(zé)人、副負(fù)責(zé)人親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其他部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項(xiàng)目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過對以上問題的分析，這個(gè)公司設(shè)計(jì)了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)重新進(jìn)行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其他部門的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點(diǎn)，為銷售人員設(shè)計(jì)不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵(lì)方案時(shí)，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷售人員薪酬激勵(lì)政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷售文化和銷售回報(bào)理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)合理，確保指標(biāo)可控，可以實(shí)現(xiàn)和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十三
薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當(dāng)?shù)貪M足被激勵(lì)者――員工的需求。
隨著中國作為世界制造中心的地位的增強(qiáng)，和國內(nèi)制造能力的持續(xù)提升，越來越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團(tuán)新成立的下屬公司，或是強(qiáng)強(qiáng)合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔(dān)著領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)發(fā)展、振興市場的重任，并迅速投入到市場的拼殺中去。
在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場化、規(guī)范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵(lì)員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻(xiàn)才智。
這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠(yuǎn)大，但在初創(chuàng)期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問題主要表現(xiàn)在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執(zhí)行；二是這類企業(yè)的很多員工來源于其母公司或股權(quán)公司，獨(dú)立運(yùn)行后也和母公司（股權(quán)公司）保持著人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權(quán)公司）的人員心理穩(wěn)定性之間取得平衡，避免母公司（股權(quán)公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內(nèi)薪酬和福利水平不可能太高，只有給應(yīng)聘者充分展示出薪酬和福利的增長性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個(gè)初創(chuàng)大型制造企業(yè)的咨詢過程中，就遇到了上述各方面的典型問題，以下就將筆者針對上述問題的工作思路和方法做簡單介紹，以供志同道合者參考。
企業(yè)特點(diǎn)。
z有限公司是國內(nèi)上市企業(yè)h與日本s集團(tuán)合資成立，生產(chǎn)船用機(jī)械的大型制造企業(yè)。z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內(nèi)第一”的發(fā)展目標(biāo)，并投入了巨額的資金和精兵強(qiáng)將。
z公司的股權(quán)特點(diǎn)和它的投資規(guī)模、戰(zhàn)略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：
4、z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營規(guī)模，另一只眼看著其他企業(yè)的報(bào)酬待遇，因此在衡量z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會以其母公司h作為重要參考。
東方人的報(bào)酬觀念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報(bào)酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標(biāo)準(zhǔn)。
自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著其崗位技能的提升，其薪酬應(yīng)該能夠隨之持續(xù)提升，甚至達(dá)到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應(yīng)能達(dá)到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會因?yàn)槁殧?shù)的限制，而導(dǎo)致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著職級的提高其數(shù)量逐漸減少，就會使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開企業(yè)）。為了解決這個(gè)問題，我們在z公司的薪等薪級表設(shè)計(jì)中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團(tuán)、東風(fēng)日產(chǎn)、西門子、三星都是采用這樣的薪酬結(jié)構(gòu)。
聯(lián)想集團(tuán)董事長柳傳志說，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現(xiàn)在細(xì)節(jié)的處理上。z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項(xiàng)目組豐厚的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，在細(xì)節(jié)處理上具有明顯的特點(diǎn)：
4、設(shè)置總經(jīng)理特別獎，凸現(xiàn)了薪酬規(guī)范性和靈活性的平衡；
5、將年終獎與績效考核成績掛鉤，增強(qiáng)了年終獎的激勵(lì)效應(yīng)；
6、設(shè)置了可選福利，一方面使員工的福利激勵(lì)更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶”的設(shè)置，使得員工的未來福利收益“目前可見，將來可得”，更有利于保留員工。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十四
待遇=基本工資+崗位津貼+課時(shí)費(fèi)+全勤獎+加班費(fèi)+補(bǔ)貼+績效獎金。
大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)都采用低底薪高提成的工資模式，專職教師基本工資1500元/月。
300元/月。
試用期教師為30元/次（二小時(shí)為一次）。
轉(zhuǎn)正教師的課時(shí)工資通過評級后按級別定。
轉(zhuǎn)正不足一年的教師為新老師，初始課時(shí)為60元/課時(shí)，評級時(shí)級別最多升兩級。
實(shí)發(fā)課時(shí)=基本課時(shí)x班級實(shí)際人數(shù)/班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)。
（班級標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)為滿班人數(shù)的80%）。
100元/月。
（當(dāng)月滿勤可發(fā)、遲到或請假均不發(fā)）。
40元/半天，80元/天。
加班具體時(shí)長根據(jù)工作需要而定，少于5個(gè)小時(shí)為半天，超過5個(gè)小時(shí)按一天算（由校長審核批準(zhǔn)方能計(jì)算），如屬于布置的任務(wù)沒有完成者不算加班。
通訊費(fèi)補(bǔ)貼：50元/月。
車補(bǔ)：30元/月。
餐補(bǔ)：10元/天。
周末上全天班的行政及上課跨中間兩個(gè)時(shí)間段耽誤午餐的專職教師及助教享有。平時(shí)值班的行政一天工作時(shí)間超過9小時(shí)的，也享受10元/天的誤餐補(bǔ)助。
每期培訓(xùn)的最低基本續(xù)班率，
75％以上的班級有續(xù)班獎金；
50％—74%不獎不罰；
帶班鞏固率50%以下的老師，給予一個(gè)培訓(xùn)周期的觀察期，連續(xù)兩個(gè)培訓(xùn)周期鞏固率低于50%的老師，學(xué)校有權(quán)將其辭退或轉(zhuǎn)崗。
續(xù)班獎每期發(fā)一次。
學(xué)生鞏固率獎勵(lì)如下表：（g是鞏固率的第一個(gè)字母）。
凡教師輔導(dǎo)學(xué)生，
其他單項(xiàng)獎：根據(jù)學(xué)校的具體情況另行設(shè)立單項(xiàng)獎。
凡在學(xué)校組織的教師教學(xué)競賽中。
獲得一等獎的，獎勵(lì)200元（或等值物品）；
獲得二等獎的，獎勵(lì)150元（或等值物品）；
獲得三等獎的，獎勵(lì)100元（或等值物品）。
班級正式開課時(shí)，如果報(bào)名人數(shù)（或收入）達(dá)到相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)，對授課教師獎勵(lì)100元，超過標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)后的人數(shù)，對授課教師給予獎勵(lì)，并對跟蹤該班教學(xué)與招生工作的教師予以嘉獎。
新生招生為兩個(gè)含義，一是在自己班級中招來新生插班，二是通過各種方式招來新生進(jìn)新班或插班，凡新報(bào)名學(xué)生（學(xué)校安排插班不除外）按10元/人給予教師獎勵(lì)。
主要考核指標(biāo)：電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋。
電話教學(xué)作為一項(xiàng)教學(xué)常規(guī)，每學(xué)期每生至少進(jìn)行一次電話教學(xué)。
須認(rèn)真填寫電話教學(xué)單，每月底和工資單一起上交檢查。如未按時(shí)交電話教學(xué)單，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼。
電話教學(xué)時(shí)，每生每次時(shí)間不低于4分鐘。
電話教學(xué)單須如實(shí)填寫，學(xué)校對教學(xué)情況進(jìn)行抽查。如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的現(xiàn)象，取消當(dāng)月電話補(bǔ)貼，當(dāng)月電話教學(xué)成績記零，學(xué)期德育考核成績記零，并給予記過處分。
教師每月發(fā)放電話教學(xué)費(fèi)用20元/班。
電話教學(xué)考核標(biāo)準(zhǔn)與分值。
每學(xué)期至少開一次展示課。
在班級授課進(jìn)度到達(dá)第8周/16周時(shí)，教師須與校長落實(shí)上示范課的時(shí)間、地點(diǎn)與內(nèi)容，同時(shí)將計(jì)劃上交給學(xué)校。
教師如有在規(guī)定的班級未開展學(xué)期展示課，該班的鞏固獎減半，且該教師此項(xiàng)目的成績計(jì)零。
學(xué)生評價(jià)是指按規(guī)定填寫學(xué)生評價(jià)表。教師須在期末完成學(xué)生評價(jià)表的填寫，上交學(xué)校蓋章檢查。
周教學(xué)計(jì)劃是指填寫周教學(xué)計(jì)劃表。教師須在授課前將計(jì)劃表貼在教室外供家長了解。
如果未填寫周教學(xué)計(jì)劃表，扣除教師獎金5元/次。
學(xué)期末學(xué)校向家長發(fā)放《家長意見問卷調(diào)查表》，收集反饋意見，便于更好地開展工作。
學(xué)校將針對反饋意見，對教師的相關(guān)工作進(jìn)行評價(jià)。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎考核細(xì)則。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)獎每學(xué)期發(fā)放一次，電話教學(xué)、學(xué)期展示課、學(xué)生評價(jià)、周教學(xué)計(jì)劃、問卷反饋各個(gè)項(xiàng)目的成績總和為該教師的學(xué)期成績。
特等獎1名，獎勵(lì)1200元；
一等獎5名，獎勵(lì)800元；
優(yōu)秀獎8名，獎勵(lì)500元。
凡受到重大社會正當(dāng)理由投訴者，取消參評資格。
優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核成績、春季考核成績、秋季考核成績?nèi)?xiàng)的總成績?yōu)槟甓泉劦脑u獎依據(jù)。
【推薦】教學(xué)設(shè)計(jì)方案范文合集八篇。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十五
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
【精華】教學(xué)設(shè)計(jì)方案范文合集九篇。
企業(yè)薪酬調(diào)研報(bào)告格式范文2017。
薪酬體系探究。
如何談薪酬。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十六
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
【推薦】教學(xué)設(shè)計(jì)方案范文合集八篇。
【精華】教學(xué)設(shè)計(jì)方案范文合集九篇。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十七
1.體現(xiàn)內(nèi)部公平。
企業(yè)薪酬福利要體現(xiàn)出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結(jié)構(gòu)對等，不這樣一刀切的公平，根據(jù)不同崗位工作的復(fù)雜情況和對公司的貢獻(xiàn)大小，來合理設(shè)置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應(yīng)該考慮到不同員工對公司的貢獻(xiàn)大小，以及崗位職責(zé)和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性。
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡單的同行業(yè)薪酬福利數(shù)據(jù)的比對，要細(xì)化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌龅那闆r，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內(nèi)部公平這樣矛盾的。
1.強(qiáng)化企業(yè)和員工的目標(biāo)一致性。
在大多數(shù)企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來，滿足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和公司的發(fā)展目標(biāo)達(dá)成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強(qiáng)和員工薪酬問題的溝通。
現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)在薪酬問題上一直強(qiáng)調(diào)保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩(wěn)定人心，增強(qiáng)員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強(qiáng)和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵(lì)作用。
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，可以制定些獨(dú)特性、針對性、實(shí)用性強(qiáng)的福利政策，使之與員工的業(yè)績掛鉤，起到激勵(lì)的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻(xiàn)時(shí)，還可以對其提供食補(bǔ)、交通補(bǔ)貼、房補(bǔ)，或者帶薪休假和公費(fèi)旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來留住人才。
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險(xiǎn)、福利等。在基本收入的構(gòu)成上，基本工資的比例一般為60%，績效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績效工資+獎金+福利補(bǔ)貼，假設(shè)基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險(xiǎn)一金后福利補(bǔ)貼為500元，完成績效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設(shè)計(jì)趨于合理，員工對自己的工作職責(zé)更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也得到提高。例如a公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據(jù)企業(yè)6個(gè)月的投資數(shù)據(jù)顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續(xù)兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報(bào)率將高達(dá)105倍。無疑這樣實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共贏。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現(xiàn)出公平、公正，在執(zhí)行上也要注意把握方式，體現(xiàn)出公平，這樣才能增強(qiáng)企業(yè)的吸引力。
薪酬管理設(shè)計(jì)方案篇十八
未來企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟(jì)人”的假設(shè)來看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，還是“社會人”，除了物質(zhì)需要，還有社會需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現(xiàn)”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。因此，從長期留人和發(fā)揮人才效益的角度來看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設(shè)計(jì)方案也越來越受到企業(yè)的重視。
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵(lì)的重要性，掌握相關(guān)的激勵(lì)理論。激勵(lì)理論貫穿于整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)過程，無論是企業(yè)自行設(shè)計(jì)還是請咨詢專家設(shè)計(jì)薪酬體系，最終還是企業(yè)在運(yùn)用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵(lì)理論對于薪酬體系的執(zhí)行與應(yīng)用很有幫助。
常用的激勵(lì)理論包括三大類：一類是內(nèi)容型激勵(lì)理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類是過程型激勵(lì)理論，有亞當(dāng)斯的公平理論;還有一類是行為改選型激勵(lì)理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強(qiáng)化理論。這些激勵(lì)理論都本著同樣的激勵(lì)原理，在薪酬設(shè)計(jì)中發(fā)揮著重要作用。
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績效工資制、市場工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎(chǔ)，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見表1)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設(shè)計(jì)的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略作用。企業(yè)的付酬因素有市場因素、崗位因素、能力因素、績效因素。薪酬設(shè)計(jì)方案的基本原則有市場競爭原則即外部公平原則、內(nèi)部公平原則、激勵(lì)原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績效工資制、崗位績效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現(xiàn)階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現(xiàn)了公平和效率，符合現(xiàn)代人力資源管理思想，是目前大多數(shù)企業(yè)的首選。
薪酬設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，每個(gè)環(huán)節(jié)都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節(jié)：
環(huán)節(jié)一：體現(xiàn)崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節(jié)二：體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節(jié)三：體現(xiàn)外部競爭性，做好市場薪酬調(diào)查工作。環(huán)節(jié)四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場薪酬定位。環(huán)節(jié)五：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，薪酬結(jié)構(gòu)如何設(shè)計(jì)依賴于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀和薪酬思想。
在整個(gè)薪酬設(shè)計(jì)方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設(shè)計(jì)前企業(yè)可以做一次員工利益心理調(diào)查。
薪酬的保障系統(tǒng)涵蓋五個(gè)方面：組織系統(tǒng)、指標(biāo)系統(tǒng)、評估系統(tǒng)、支付系統(tǒng)、仲裁系統(tǒng)，五個(gè)方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過程中難免會因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)不公平和不合理現(xiàn)象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達(dá)到預(yù)期效果，有必要建立完善的仲裁系統(tǒng)，在績效薪酬管理委員會領(lǐng)導(dǎo)下嚴(yán)格執(zhí)行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權(quán)利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設(shè)計(jì)方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵(lì)作用。