4.讀后感是對書中主要觀點、故事情節(jié)和人物形象等進(jìn)行概括和評價的一種方式。在寫讀后感時，可以展示對書中觀點的思考和質(zhì)疑，不拘泥于表面的解讀。以下是一些優(yōu)秀讀后感范文，供你參考和借鑒，希望能夠幫助你寫出一篇精彩的讀后感。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇一
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應(yīng)鏈博客上最勤奮筆耕的供應(yīng)鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨立文章的形式闡述采購供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應(yīng)鏈實踐中基本面的問題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實踐者之間的空白。
10《供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團(tuán)的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應(yīng)鏈模式及業(yè)務(wù)的必讀書目，也是很多初創(chuàng)供應(yīng)鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強(qiáng)。
哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)及沃頓商學(xué)院等曾對利豐的供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營及價值鏈業(yè)務(wù)模式進(jìn)行多個案例研究。本書運用大量的實際業(yè)務(wù)案例系統(tǒng)地介紹了供應(yīng)鏈管理的概念和應(yīng)用，詳細(xì)介紹了利豐集團(tuán)在出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)、零售三大業(yè)務(wù)的最新業(yè)務(wù)模式。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇二
這本書是英國cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務(wù)的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實際運作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績效的六個驅(qū)動因素：設(shè)施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅(qū)動因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動采購管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇三
本次實訓(xùn)，旨在加深我們對物流治理專業(yè)課程綜合學(xué)問理解的同時具備分析問題和解決的力量。樹立全局觀念，注意培育我們的物流資料收集、分析、處理和集成力量，打算及執(zhí)行。強(qiáng)化我們對物流各崗位職業(yè)技能的了解，進(jìn)一步提高制造物流運營方案的設(shè)計力量。本次實訓(xùn)內(nèi)容主要是圍圍著供給鏈治理。三個星期的實訓(xùn)中，我們依據(jù)系統(tǒng)軟件，分別扮演供給商，制造商，零售商，物流公司，仿照真實的公司運作，通過實踐操作，了解物流在實際工作中所遇到的困難。供給鏈治理是一種集成的治理思想和方法，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終用戶的物流的打算和掌握等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供給鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供給鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
我們主要是根據(jù)拉式的`供給鏈方式操作，從零售商下訂單，到制造商生產(chǎn)需要原材料在進(jìn)展選購，在從上游往下游流淌的這么一個過程。先是從零售商下訂單，然后制造商承受訂單，并根據(jù)訂單制作出供貨打算。依據(jù)供貨打算，制作出mds主需求打算、mps主生產(chǎn)打算以及mrp物料需求計算，并發(fā)出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作選購打算，生成選購訂單發(fā)送給供給商。供給商按訂單接收后，進(jìn)展訂單備貨，并發(fā)送給物流公司。物流公司收到物料后，根據(jù)配送指令，制作配送打算，將原材料配送給制造商。制造商進(jìn)展收料后，開頭生產(chǎn)，并進(jìn)展檢驗，將成品發(fā)送至物流公司。物流公司收到成品后，根據(jù)配送指令，制作配送打算，配送給零售商。零售商收到成品后，就可以往市場進(jìn)展銷售。整個供給鏈流程就完畢。在供給鏈系統(tǒng)中，物流公司充當(dāng)?shù)氖堑谌轿锪鞴窘巧?，零售商、制造商、供給商都是將配送業(yè)務(wù)外包由物流公司完成。
我在制造商、供給商、零售商、物流公司中扮演了詳細(xì)的角色，體會到了供給鏈上各個節(jié)點企業(yè)是息息相關(guān)的，一個環(huán)節(jié)的運行需要相應(yīng)環(huán)節(jié)的回應(yīng)，否則寸步難行。例如在做物料齊套時，配套的材料必需嚴(yán)格認(rèn)真清點數(shù)量，否則無法進(jìn)展。
通過這次實訓(xùn)的實際操作，使我對整個社會物流有了更加深入的了解，同時也對物流相關(guān)性的業(yè)務(wù)流程有了肯定的了解，它把我們?nèi)粘W(xué)習(xí)的與專業(yè)有關(guān)的學(xué)問嚴(yán)密的結(jié)合了起來，將我們所學(xué)到的專業(yè)學(xué)問和詳細(xì)實踐相結(jié)合，以提高我們的專業(yè)素養(yǎng)和力量，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解。提高學(xué)習(xí)專業(yè)學(xué)問的興趣，真正理解并汲取課堂中所學(xué)到的學(xué)問，為將來走上工作崗位打下良好根底。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇四
經(jīng)過為時16周的課時，來學(xué)習(xí)《物流與供應(yīng)鏈管理》這門課程。從概念篇，戰(zhàn)略篇，運作篇和專題篇四個部分學(xué)習(xí)，從宏觀系統(tǒng)上去認(rèn)識物流與供應(yīng)鏈管理方面的相關(guān)理論。
在學(xué)習(xí)本課程的過程，我?guī)е鉀Q以下五個問題嘗試著學(xué)習(xí)。包括物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系處理，物流企業(yè)和生產(chǎn)制造企業(yè)物流的視角差異、物流管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)問題的區(qū)分與協(xié)調(diào)、反映物流領(lǐng)域的最新研究與實踐成果及理論性與實用性相合共五個問題。學(xué)習(xí)的過程可以分為幾個階段，一從被動地聽老師授課，起初就覺得本課程理論性太強(qiáng)，而可感性又不高，難以更好的理解書中的理論，沒法更好地學(xué)習(xí)此課程；二對課本上所提到的案例加上老師的講解后，案例具體的指出存在的相關(guān)問題，并提出的對映的解決措施，我對課程理論的學(xué)習(xí)進(jìn)入了半知半解的狀態(tài)，有了一定的認(rèn)識、了解、感悟；三在參觀企業(yè)的過程中，實實在在的接觸到了幾個物流企業(yè)，通過這些實踐內(nèi)容，我對書本的理論又有了進(jìn)一步的認(rèn)識，可感性有了進(jìn)一步地提升；四對比自己本學(xué)期所學(xué)到的的知識及能力，感覺自己在具體提出相關(guān)解決措施的時候，沒辦法更好地調(diào)研、分析，得出解決的方案，理論與實踐的兩者結(jié)合不夠，沒辦法列出更為具體切行的方式以解決問題，提出方案的可操作性都有待提升。
自己學(xué)習(xí)方面的轉(zhuǎn)變由只是聽老師講解，轉(zhuǎn)變到了自己主動去了解、學(xué)習(xí)。通過自己上網(wǎng)下載相關(guān)案例，學(xué)習(xí)更多的東西。這就是我這學(xué)期有學(xué)習(xí)進(jìn)步的地方。
不足之處：由于是第一次學(xué)習(xí)本課程，自己沒辦法去了解到哪些途徑與方法能夠更好地解決我們的問題。
通過本學(xué)期的學(xué)習(xí)，我明顯地感覺地感覺到了，在看待問題，分析、解決具體問題方面的能力，明顯不足，心態(tài)上有些急切，很想學(xué)習(xí)相關(guān)方面的具體解決問題的知識，進(jìn)一步提升自己。
在進(jìn)一步學(xué)習(xí)的方面，我希望老師能再強(qiáng)化學(xué)生在這方面的意識，指在合適的時候指出學(xué)生的不足及問題，讓學(xué)生更好的意識到問題，有何途徑去更好地解決問題，灌輸樹立學(xué)生們樹立這方面的意識或習(xí)慣。
學(xué)生與老師的溝通不足，導(dǎo)致學(xué)生上課沒辦法更好地與老師所講解的內(nèi)容，能有知識、思想或思維上的碰撞，擦出思維碰撞的火花。在上課之前，老師能先提前跟下節(jié)課有關(guān)的案例，課后讓學(xué)生更好地在課前思考提出相關(guān)的問題，課上引導(dǎo)學(xué)生廣泛地參與到思考與討論中出現(xiàn)了什么問題，為什么會出現(xiàn)問題，怎么去解決問題，為什么要這么去解決問題，如何具體的提出相關(guān)可行具體的方案去落實。這樣子就能更好地讓學(xué)生對理論與運用有更深地認(rèn)識了。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇五
isbn:9787111368588。
內(nèi)容簡介。
劉寶紅所著的《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨立文章的形式闡述供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實踐。
《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》注重解決供應(yīng)鏈實踐中基本面的問題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實踐者之間的空白。全書包含供應(yīng)鏈管理和設(shè)計、供應(yīng)商管理、從小采購到大采購、采購與供應(yīng)鏈管理作為一個職業(yè)等內(nèi)容。
目錄。
前言我想寫一本什么樣的書。
作者簡介。
【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購/5。
【案例1-2】從硅谷向亞洲補(bǔ)貨要幾天/9。
【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”/20。
供應(yīng)鏈：我們離集成管理還有多遠(yuǎn)/24。
【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機(jī)電池/30。
【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。
供應(yīng)鏈：大并不是偉大/33。
第2章供應(yīng)鏈設(shè)計。
供應(yīng)鏈設(shè)計：是演進(jìn)，不是革命/38。
供應(yīng)鏈設(shè)計：是救命藥，也可能是毒藥/42。
【案例2-1】專門支持新產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)鏈/42。
【案例2-2】備件部的專用倉庫/43。
供應(yīng)鏈設(shè)計中的一級供應(yīng)商選擇/50。
【案例2-4】陽極氧化件的管理/50。
【案例2-5】表面噴鍍處理供應(yīng)鏈/52。
牛鞭效應(yīng)及其成因/53。
供應(yīng)鏈的末端/58。
預(yù)測在供應(yīng)鏈末端失效/59。
第3章供應(yīng)商管理。
【案例3-1】不只是供應(yīng)商的錯/65。
【案例3-2】缺了一個紙箱/71。
【案例3-3】對供應(yīng)商滿意度的調(diào)查/73。
【案例3-4】新系統(tǒng)上馬，指標(biāo)下滑/78。
【案例3-5】績效管理：戰(zhàn)略采購成果持久的關(guān)鍵/80。
為什么按時交貨率是70%/81。
【案例3-6】死豬不怕開水燙/81。
【案例3-7】公司合并一團(tuán)糟/82。
【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規(guī)劃/84。
【案例3-9】。
年度降價：師出有名/86。
供應(yīng)商整合：不能光靠制定政策/96。
海外大供應(yīng)商的管理/102。
不要熱衷于淘汰供應(yīng)商/109。
討價還價不是談判的全部/115。
價格究竟值多少錢/121。
【案例3-10】剛到任，產(chǎn)品開發(fā)部要求供應(yīng)商降價20%/122。
【案例3-11】供應(yīng)商買了便宜材料/125。
美國汽車供應(yīng)鏈：最后一塊銀元的游戲/128。
第4章從小采購到大采購。
【案例4-1】淘汰了5年的供應(yīng)商/151。
【案例4-2】整合后的供應(yīng)商不降價/152。
從小采購到大采購：人才先行/157。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開發(fā)/161。
集中采購的雷區(qū)/163。
【案例4-3】物流經(jīng)理半年不到辭了職/164。
【案例4-4】整合一年多，老產(chǎn)品動不了，只有從新產(chǎn)品開始/166。
【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥/167。
集中采購：解決誰的問題/170。
省錢的阻力/173。
【案例4-6】伊頓公司的逆向競標(biāo)/173。
第5章供應(yīng)鏈管理作為一個職業(yè)。
供應(yīng)鏈管理有哪些職業(yè)機(jī)會/176。
供應(yīng)管理人員是什么/205。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇六
這本書是英國cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務(wù)的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實際運作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績效的六個驅(qū)動因素：設(shè)施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅(qū)動因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動采購管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
作者：劉寶紅。
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應(yīng)鏈博客上最勤奮筆耕的供應(yīng)鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨立文章的形式闡述采購供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應(yīng)鏈實踐中基本面的問題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實踐者之間的空白。
10《供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團(tuán)的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應(yīng)鏈模式及業(yè)務(wù)的必讀書目，也是很多初創(chuàng)供應(yīng)鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強(qiáng)。
哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)及沃頓商學(xué)院等曾對利豐的供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營及價值鏈業(yè)務(wù)模式進(jìn)行多個案例研究。本書運用大量的實際業(yè)務(wù)案例系統(tǒng)地介紹了供應(yīng)鏈管理的概念和應(yīng)用，詳細(xì)介紹了利豐集團(tuán)在出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)、零售三大業(yè)務(wù)的最新業(yè)務(wù)模式。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇七
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創(chuàng)的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機(jī)四伏，到逐步化險為夷，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
02《優(yōu)勢談判》。
作者：羅杰·道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經(jīng)典的談判教材。
這本書是豐富而經(jīng)典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰·道森講述獨創(chuàng)的優(yōu)勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統(tǒng)克林頓以及《福布斯》也推薦過。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇八
新時期，企業(yè)面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大，對企業(yè)來說，要想獲得更大的生存空間，就必須要創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。采購管理是企業(yè)創(chuàng)收的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)關(guān)系到企業(yè)的正常生產(chǎn)，也管理到企業(yè)的成本消耗。如果能夠加強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的管理，降低成本消耗，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間。供應(yīng)鏈模式是一種先進(jìn)的采購管理方式，具有很多優(yōu)點，能夠?qū)崿F(xiàn)采購管理的信息化。本文主要分析了供應(yīng)鏈模式的內(nèi)涵，探討了供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略。
供應(yīng)鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應(yīng)商之間合作關(guān)系的變化，供應(yīng)鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現(xiàn)代化管理思想的管理方式，其建立在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)之上，該模式下，生產(chǎn)制造商和供應(yīng)商及零售商之間的業(yè)務(wù)流程被進(jìn)一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應(yīng)鏈下所有參與企業(yè)的效率，能夠?qū)φ麄€采購供應(yīng)過程中的物流、信息流和資金流等進(jìn)行統(tǒng)一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產(chǎn)品在正確的時間和地點，以正確數(shù)量和最佳成本進(jìn)行生產(chǎn)銷售。
供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理之間有很大的區(qū)別，有自身獨特的特點：供應(yīng)鏈下的采購管理是采購商與供應(yīng)商之間的集成合作。這種供應(yīng)鏈模式下，采購方與供應(yīng)商之間的交流會更加頻繁，供應(yīng)商可以快速響應(yīng)采購方，可以對供應(yīng)商的.產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事前把關(guān)，能夠?qū)崟r控制產(chǎn)品質(zhì)量，彌補(bǔ)傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷；供應(yīng)鏈下的采購管理目標(biāo)更明確。傳統(tǒng)采購模式中，采購師圍繞庫存進(jìn)行的，當(dāng)庫存出現(xiàn)短缺時，就進(jìn)行采購達(dá)到及時補(bǔ)充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業(yè)根據(jù)庫存所做出的單方面采購決策。而供應(yīng)鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進(jìn)行的，當(dāng)確定了用戶需求訂單之后，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數(shù)量；供應(yīng)鏈下采購管理中供應(yīng)商和采購方之間不再是簡單的買賣關(guān)系，而是一種較為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學(xué)合理。
由于供應(yīng)鏈模式是建立在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，該模式下的采購管理也是以計算機(jī)為基礎(chǔ)的管理，是一種信息化管理。它能夠?qū)崿F(xiàn)對所有與采購有關(guān)數(shù)據(jù)的電子化處理，可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進(jìn)行跟蹤。
（一）實現(xiàn)采購資金信息和訂單信息數(shù)字化。
在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購最明顯的特征就是數(shù)字化的實現(xiàn)。包括資金信息的數(shù)字化、供應(yīng)商信息的數(shù)字化、訂單信息的數(shù)字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進(jìn)行有效管理，及時對物資采購環(huán)節(jié)所占用的資金進(jìn)行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應(yīng)商信息的數(shù)字化管理主要是對供應(yīng)商的報價和資信等信息進(jìn)行數(shù)字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數(shù)字化主要將訂單上物資的數(shù)量、價格和質(zhì)量要求等進(jìn)行數(shù)字化錄入，隨時通過網(wǎng)絡(luò)平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準(zhǔn)確性，確保采購的及時性。
（二）建立采購貨物管理信息化模塊。
該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據(jù)采購信息在信息化管理平臺上進(jìn)行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復(fù)，然后在網(wǎng)上進(jìn)行議價比價，尋找并確定最優(yōu)供應(yīng)商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據(jù)情況修改采購單，并能及時查詢采購單當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統(tǒng)，對當(dāng)前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進(jìn)行存貯確認(rèn)和貨物數(shù)據(jù)更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數(shù)量、入庫日和貨物的保管位置進(jìn)行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進(jìn)行有效管理。
（三）建立采購物資物流管理信息化系統(tǒng)。
建立一個物流管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)要具備對庫存進(jìn)行動態(tài)盤點的功能，利用該功能進(jìn)行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業(yè)務(wù)的處理。在該數(shù)據(jù)庫中，可以將企業(yè)的供應(yīng)商信息、庫單信息等進(jìn)行組合，可以將所有供應(yīng)商按照信用等級、物資質(zhì)量等級、交貨準(zhǔn)時率、交易價格等進(jìn)行詳細(xì)記錄，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數(shù)據(jù)庫，能夠隨時對物資進(jìn)行庫存、單據(jù)和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產(chǎn)中斷[3]。
（四）采用多種先進(jìn)的采購方式。
供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購方式也有很多種，企業(yè)可以通過信息化的采購平臺了解產(chǎn)品的采購信息，可以與其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購，這樣通過數(shù)量上的優(yōu)勢可以獲取一定的折扣優(yōu)惠，可以降低企業(yè)的采購成本。企業(yè)也可以組成采購聯(lián)盟，實現(xiàn)物資采購、配送和運輸?shù)鹊囊?guī)?；@樣能夠極大的降低采購成本，讓企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。而供應(yīng)鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯(lián)盟創(chuàng)造了條件。
三、結(jié)語。
綜上所述，供應(yīng)鏈模式為企業(yè)物資采購管理提供了新的機(jī)遇，其讓企業(yè)物資采購管理日趨科學(xué)化、合理化，給企業(yè)物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業(yè)物資采購信息將實現(xiàn)集成管理，企業(yè)物資采購將更加透明，企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系將會更緊密，更有利于企業(yè)選擇適合自己的、性價比高的供應(yīng)商。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇九
這本書是英國cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務(wù)的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾?喬普拉。
實用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實際運作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績效的六個驅(qū)動因素：設(shè)施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅(qū)動因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動采購管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
09《目標(biāo)》。
作者：艾利?高德拉特，杰夫?科克斯。
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創(chuàng)的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機(jī)四伏，到逐步化險為夷，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
10《優(yōu)勢談判》。
作者：羅杰?道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經(jīng)典的談判教材。
這本書是豐富而經(jīng)典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰?道森講述獨創(chuàng)的優(yōu)勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統(tǒng)克林頓以及《福布斯》也推薦過。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十
首先這本書是幾個英國人寫的，沒有讀過原版，所以不好評價寫作風(fēng)格，但是知識架構(gòu)方面，肯定不如目前廣泛流傳的美國系供應(yīng)鏈管理知識接受度高，而且翻譯爛的地方確實很多。另外作為一本戰(zhàn)略與流程的書，卻沒有scor模型，還是挺說不過去的，畢竟sap都在使用的內(nèi)核，使用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程及比對方法和體系，才更可以使書上的知識得到大范圍的推廣。
要知道這本書的知識層次本身就比較高，加上看起來的接受度并不好，如果不是在sc方面知識、經(jīng)驗豐富，可以靠底蘊克服理解難關(guān)，就不要看了。本書錯字不少，翻譯亂七八糟的地方也不少，如果不是戰(zhàn)略采購方面真的講如何執(zhí)行的書太少，我是不會讀的。
本書真正算是講了的4個topic有：采購戰(zhàn)略及績效(屬于采購量化管理)、供應(yīng)商關(guān)系管理(屬于供應(yīng)商管理)、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理、采購成本與價值管理。
采購戰(zhàn)略及績效還是講了些有可操作性的東西的，也就是圖表3.13，不過和我的經(jīng)驗和認(rèn)知不符；供應(yīng)商關(guān)系管理中的供應(yīng)商定位分析還是有用的，也是很多很多書上都在講的內(nèi)容，這個基本都業(yè)內(nèi)認(rèn)可的；供應(yīng)鏈風(fēng)險管理、采購成本與價值管理都有講，但是并沒能落實，只建議當(dāng)閱讀材料看。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十一
供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，mba、emba等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。
供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營理念產(chǎn)生了巨大影響。通過對我國的企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國大部分能實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實力和先進(jìn)的管理理念。而對于供應(yīng)鏈管理，其應(yīng)用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容，不同企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面產(chǎn)生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題進(jìn)行淺顯分析，提出一些改進(jìn)對策。
雖然，我國很多企業(yè)能認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對于供應(yīng)鏈管理模式的建設(shè)卻無處下手，屬于嚴(yán)重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認(rèn)知，不知道應(yīng)當(dāng)應(yīng)用何種計算機(jī)軟件，如何進(jìn)行供應(yīng)鏈的建設(shè)等。因此，供應(yīng)鏈管理模式在企業(yè)中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，將供應(yīng)鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒有認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來的增值效益，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正的建立起供應(yīng)鏈管理模式。
1.2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一。
我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業(yè)間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業(yè)若想通過合作競爭的方式，同時將企業(yè)供應(yīng)鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來，達(dá)到雙贏的市場競爭局面，那么各個企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現(xiàn)出來。因為，供應(yīng)鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟(jì)利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構(gòu)成成員就會造成不利影響，使得構(gòu)成成員會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抗?fàn)幮袨椤?BR> 受以往傳統(tǒng)思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營并沒有給予過多重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問題進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)與整合。對于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內(nèi)一些大型的零售企業(yè)，內(nèi)部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導(dǎo)致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力下降，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場的變化，甚至可能被兼并或消失。
二、中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題的對策分析。
想要提升供應(yīng)鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供應(yīng)鏈管理具有的優(yōu)勢和特點全面的發(fā)揮出來，那么，首先需要做的就是更新供應(yīng)鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資金實力等的實際情況，可學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗，對其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業(yè)結(jié)構(gòu)，我國其他企業(yè)可對該內(nèi)容進(jìn)行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，實際應(yīng)用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.2明確企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的作用。
供應(yīng)鏈的組成內(nèi)容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷單位、產(chǎn)品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應(yīng)鏈需要具有一個主導(dǎo)企業(yè)，其余部分就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容，對于任何一個企業(yè)來講，該企業(yè)都不能承擔(dān)供應(yīng)鏈中所有內(nèi)容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實際特點和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場競爭力。一個企業(yè)會參與到多個供應(yīng)鏈中去，同時，在不同的供應(yīng)鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)進(jìn)行外包，對增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)有著不可忽視的影響力。
2.3建立科學(xué)的績效評估體系。
建立科學(xué)的績效評估體系對于落實企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固。因為，供應(yīng)鏈構(gòu)成的各個節(jié)點都是獨立存在的市場經(jīng)濟(jì)利益主體，他們在協(xié)作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產(chǎn)生一些利益矛盾，導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會受不良影響。績效評估體系的建立能明確供應(yīng)鏈盈利過程中風(fēng)險和利益額度的分配，明確各個企業(yè)對于供應(yīng)鏈盈利做出的貢獻(xiàn)，且應(yīng)用訂單價格補(bǔ)貼等多項手段對相應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行一定激勵，使得供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。
三、結(jié)語。
市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機(jī)，就必須要不斷重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，并對此管理模式進(jìn)行有效的運行和應(yīng)用。相應(yīng)的人員也要不斷研究供應(yīng)鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對措施，使得供應(yīng)鏈管理模式更加完善，促進(jìn)我國企業(yè)國際市場競爭能力的提升。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十二
大學(xué)以來讀了一些關(guān)于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經(jīng)濟(jì)學(xué)類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進(jìn)行說明，讓人受益匪淺?？傮w說來，這本書傾向于供應(yīng)鏈中的采購供應(yīng)方面，也就是俗稱的供應(yīng)商管理這方面的內(nèi)容居多。
通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都有良好的收益，這條供應(yīng)鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應(yīng)鏈管理，對于美國的供應(yīng)鏈管理認(rèn)為比日本更加落后一些。雖然美國在供應(yīng)鏈方面各項流程優(yōu)化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人”的管理。書中舉例說道，每當(dāng)豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應(yīng)廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進(jìn)行集中采購，這樣大幅降低了供應(yīng)商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較于美國公司的采購以數(shù)額為指標(biāo)進(jìn)行，也就是不斷對供應(yīng)商進(jìn)行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應(yīng)商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應(yīng)商提供更好的價格優(yōu)惠。但是，我們知道任何產(chǎn)品都是有成本的，要求降低價格供應(yīng)商沒辦法只能犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來滿足更低的價格，這樣就導(dǎo)致美國汽車的質(zhì)量大幅度下滑，這也是20世紀(jì)末到21世紀(jì)出美國汽車產(chǎn)業(yè)被日本汽車產(chǎn)業(yè)所嚴(yán)重打擊的重要原因之一。
相比較美國的指標(biāo)式采購，日本的公司傾向于同幾大戰(zhàn)略供應(yīng)商搞好關(guān)系，給予供應(yīng)商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產(chǎn)品的供應(yīng)商大多也轉(zhuǎn)向日本汽車公司。當(dāng)然，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外，對于少數(shù)幾家的大供應(yīng)商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數(shù)幾家供應(yīng)商便會面臨議價權(quán)無法得到有效保障，難以在采購中占據(jù)更大的優(yōu)勢地位，一旦一家主要供應(yīng)商斷貨便會導(dǎo)致整條生產(chǎn)線出現(xiàn)停頓。因此，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數(shù)的供應(yīng)商，不能讓一家供應(yīng)商獨大，必要時甚至該在一些主要供應(yīng)商公司投入自己的股份進(jìn)行交叉持股，形成風(fēng)險共擔(dān)。
供應(yīng)鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應(yīng)鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導(dǎo)致供應(yīng)商的消極怠工或者達(dá)不到自己所需要產(chǎn)品的質(zhì)量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應(yīng)商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應(yīng)該輕易淘汰供應(yīng)商，應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行有效的溝通，了解供應(yīng)商的難處，共同解決問題，同供應(yīng)商共同成長。
在制定供應(yīng)鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負(fù)責(zé)這一塊，形成部門合作機(jī)制，但又要有明確負(fù)責(zé)人。因為供應(yīng)鏈關(guān)系到生產(chǎn)部門，銷售部門，財務(wù)部門等諸多重要部門，若是各自單獨負(fù)責(zé)，則容易在各部門間協(xié)調(diào)出現(xiàn)很大問題，這需要從公司層面上進(jìn)行干預(yù)。
最后，反應(yīng)到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最后自己得承受最差的后果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十三
摘要：采購環(huán)節(jié)關(guān)系著整條供應(yīng)鏈的運作效率，并對企業(yè)的生產(chǎn)過程及成本高低發(fā)揮著重要的作用，因此采購管理現(xiàn)已逐步成為多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)其柔性化經(jīng)營、提高競爭力的重要手段之一。
本文首先介紹供應(yīng)鏈管理模式，并對供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理特點進(jìn)行探討，最后對如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈下企業(yè)的采購管理提出幾點建議。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十四
制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。
不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進(jìn)行有效管理。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。
供應(yīng)鏈管理能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本;促進(jìn)企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期;促進(jìn)企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量?？梢姽?yīng)鏈管理的重要性。
供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險收益。
企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。(2)部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強(qiáng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十五
俗話說：冰凍三尺非一日之寒。必竟加入到零售行業(yè)的時間僅僅一年時間，具體開始超市的工作才近半年，而市場的學(xué)問與超市零售的知識是如此的深廣。通過冷靜的自省，自己還有諸多的不足，整體上因參與營運時間較短，操作不夠自如外，具體還體現(xiàn)在：首先，對商品的選擇與有待加強(qiáng)，由其由于分工不同對食品商品的了解相對更弱。其次，對市場的分析預(yù)測不夠透轍準(zhǔn)確，底氣不足，這是由于經(jīng)驗少。
面對明年機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我本著務(wù)實扎實的原則，更好的負(fù)起自身的職責(zé)，加強(qiáng)理論業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，勇于實踐，使自己的業(yè)務(wù)水平，管理水平全面提高，為公司發(fā)展奉獻(xiàn)自身全部的能量。
總之，在新的一年中我更加努力的投入到為之奮斗的xx超市。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十六
通過建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對合同承辦部門的經(jīng)辦人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，在國家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財稅風(fēng)險、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽(yù)。那么，下面是小編為大家整理的非供應(yīng)鏈采購合同管理體系建設(shè)分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
未對合同履行狀態(tài)進(jìn)行有效的跟蹤和反饋，導(dǎo)致合同結(jié)算不嚴(yán)格，無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮贤男星闆r的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標(biāo)等工作進(jìn)行了規(guī)范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經(jīng)辦人員編制付款預(yù)算時往往將同一家供應(yīng)商涉及多筆合同付款混報預(yù)算，特別是合同重要條款發(fā)生變更是無法對合同版本進(jìn)行控制，在賬務(wù)上無法準(zhǔn)確知曉公司還有多少在手合同沒有履行，對于監(jiān)控付款及合同履約更是無從下手，無法及時發(fā)現(xiàn)和處理異常情況。
針對以上的漏洞和問題，試著轉(zhuǎn)變管理思路，采用深度應(yīng)用金蝶erp系統(tǒng)的思路，采用項目管控方式，建立起公司的非供應(yīng)鏈類采購合同管理體系。通過建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對合同承辦部門的經(jīng)辦人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，在國家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財稅風(fēng)險、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽(yù)。
(一)確立項目的階段性目標(biāo)
1、確立非供應(yīng)鏈合同類合同分類及編碼規(guī)則。
2、實現(xiàn)在金蝶erp實現(xiàn)非供應(yīng)鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開票結(jié)算流程順暢。
3、指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員操作，確立試點對象，完成兩個月的業(yè)務(wù)同步模擬測試。
4、制定《非供應(yīng)鏈類合同管理操作規(guī)范》。
(二)項目具體實施的總體思路
1、根據(jù)公司現(xiàn)狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍
針對公司業(yè)務(wù)情況對涉及的合同進(jìn)行分類和編碼規(guī)則的制定。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入erp系統(tǒng)進(jìn)行管理的一項重要內(nèi)容。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進(jìn)行編號，也可依據(jù)以前公司或單位的習(xí)慣分類來編，總之，目的只有一個，方便記憶、保存和查找。
2、走訪業(yè)務(wù)單位并開展公司合同管理現(xiàn)狀的調(diào)研，了解并分析現(xiàn)有流程風(fēng)險點。
可以采取對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業(yè)務(wù)，有針對性的進(jìn)行問題調(diào)研。特別需要挖掘現(xiàn)有合同履約結(jié)算流程的風(fēng)險點。
3、根據(jù)調(diào)研結(jié)果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審
在這個階段需要注意，可以先對公司使用的財務(wù)軟件進(jìn)行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩(wěn)定系統(tǒng)的核算思路，但對于需要重點把控系統(tǒng)又無法支持的情況下，建議對系統(tǒng)進(jìn)行簡單的開發(fā)調(diào)試。例如，例如有的公司在年初會下達(dá)技改計劃和資金預(yù)算計劃，而系統(tǒng)提供的合同錄入單據(jù)中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據(jù)和付款單及系統(tǒng)發(fā)票的單據(jù)上進(jìn)行將此內(nèi)容添加成必錄項。
4、根據(jù)確定的方案在erp測試系統(tǒng)進(jìn)行模擬測試，包含權(quán)限設(shè)置測試、業(yè)務(wù)流程測試、關(guān)鍵控制點測試、財務(wù)控制點對接等。這個環(huán)節(jié)特別重要，需要在測試庫中進(jìn)行完整業(yè)務(wù)錄入，并對各種可能發(fā)生的情況做好業(yè)務(wù)應(yīng)對，有的公司的財務(wù)軟件如果系統(tǒng)操作復(fù)雜，那么更要考慮與財務(wù)流程的對接，包括什么角色的業(yè)務(wù)人在什么情況下做怎樣的動作來完成。
5、根據(jù)測試結(jié)果編寫《非供應(yīng)鏈類合同管理操作規(guī)范》并組織業(yè)務(wù)和財務(wù)開展一對一業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)。
6、確認(rèn)項目正式系統(tǒng)試運行時enterpriseresourceplanning推進(jìn)范圍，采取先試點再推廣的方式，以公司常常發(fā)生的`合同試點對象，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應(yīng)鏈類合同正式運行。
(三)對開展該項目的思考
通過該項目的實施，從源頭開始讓業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中對所簽訂的合同進(jìn)行電子備案，授權(quán)該業(yè)務(wù)人員所在單位領(lǐng)導(dǎo)對合同進(jìn)行審批，后期業(yè)務(wù)人員取得發(fā)票或需要進(jìn)行付款時與系統(tǒng)中的合同先進(jìn)行關(guān)聯(lián)，財務(wù)人員只負(fù)責(zé)調(diào)取電子合同資料對發(fā)票內(nèi)容和付款時間及合同載明的付款條款進(jìn)行核查，系統(tǒng)自動對超出合同標(biāo)的金額的發(fā)票和付款進(jìn)行錯誤提示。原工作方式下靠的是細(xì)心的業(yè)務(wù)人員手工做備查簿登記每次在財務(wù)發(fā)票掛賬及付款情況，然而這種低效的工作方式往往容易出錯，財務(wù)人員根本無法知曉合同履行情況，合同管理失去控制，新的工作方式業(yè)務(wù)人員的各種操作受到系統(tǒng)控制，財務(wù)人員脫離了基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)操作達(dá)到了職責(zé)分離互相監(jiān)控的目的?，F(xiàn)如今很多制造企業(yè)都在做信息化提升管理的工作，紛紛實施了各種適合自己企業(yè)的erp管理系統(tǒng)。
erp作為企業(yè)資源規(guī)劃(enterpriseresourceplanning)的縮寫，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，這是一個系統(tǒng)工程。erp已經(jīng)上線的企業(yè)后期一定要持續(xù)的更深度的應(yīng)用這個系統(tǒng)。深度應(yīng)用系統(tǒng)并不是只拋開系統(tǒng)之外獨自開發(fā)新的管理或分析報表，而是利用現(xiàn)有系統(tǒng)提供的資源“拿來”使用，在深度應(yīng)用的過程中，考慮兼顧效率和效能最優(yōu)的原則梳理原有業(yè)務(wù)進(jìn)行，讓系統(tǒng)成為連接業(yè)務(wù)與財務(wù)的一個關(guān)鍵的平臺，財務(wù)人員也要帶著“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維重新審視系統(tǒng)，多考慮用系統(tǒng)控制規(guī)范業(yè)務(wù)行為和業(yè)務(wù)內(nèi)容，從管理會計的角度提升自己，深化系統(tǒng)應(yīng)用并貼合企業(yè)本身為企業(yè)經(jīng)營所用。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十七
[3]楊芃博.基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的企業(yè)物流管理研究[j].中國商貿(mào)，2014（18）.
[4]李玉強(qiáng).關(guān)于供應(yīng)鏈系統(tǒng)下企業(yè)物流管理的研究思考[j].企業(yè)改革與管理，2015(23).
作者:馬天嘯單位:內(nèi)蒙古化工職業(yè)學(xué)院。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十八
1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變。
供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應(yīng)關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題,最后達(dá)到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。
1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要。
在以前的模式中,采購運作的目標(biāo)都是為了能夠及時的補(bǔ)充庫存,以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案,使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移。
采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進(jìn)行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此,適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣,對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力,大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中,通過供應(yīng)商的信息反饋,及時地做出必要的調(diào)整,同時也加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)力度,也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成,以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導(dǎo)致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。
1.5庫存管理方式也發(fā)生改變。
在過去的采購活動中,供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來,企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的`管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇,把企業(yè)推進(jìn)被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理,從各個細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。
2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素。
采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格,所以過去傳統(tǒng)采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復(fù)雜得多,需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來說,在新型供應(yīng)鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標(biāo)。
2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。
過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過程如下:。
(1)在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。
(2)對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件,等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。
(3)要詳細(xì)對供應(yīng)商進(jìn)行考核和評估,擇優(yōu)選用。
(4)與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。
(5)和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。
(6)實施供應(yīng)商的風(fēng)險防范方案。
供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外,對供應(yīng)商的考核指標(biāo)中,不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標(biāo),同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細(xì)化。
庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用,是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫存管理模式,是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學(xué)有效庫存管理,才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系,然后通過計算機(jī)技術(shù)手段完成采購計劃的制訂,實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購,最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3、結(jié)論。
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通,能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng),進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言,跟采購達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn):。
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采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十九
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在對自己的價值鏈進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)之上，副除那些無法實現(xiàn)價值增值或價值增值不大的環(huán)節(jié)，從而以此來穩(wěn)固其價值增值能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以期維持自身的競爭優(yōu)勢。
而供應(yīng)鏈的管理則是指把企業(yè)管理者的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展至企業(yè)的外部，從對與本企業(yè)相關(guān)連的上下游企業(yè)轉(zhuǎn)向構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的整個大的環(huán)境，故由此可以得出供應(yīng)鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型。
它是在信息化背景之下所產(chǎn)生的一個重要的企業(yè)管理模式，具體說來它的內(nèi)涵主要包含了“供”與“需”兩方面，即物流從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動，而供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的一一對應(yīng)關(guān)系，從而形成了一條首尾相連的供應(yīng)鏈，而此條供應(yīng)鏈便成為了一條紐帶將企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系在了一起，并使其形成了一種共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
供應(yīng)鏈的管理強(qiáng)調(diào)的是以最快的速度、最低的成本來滿足客戶的需求，并最終達(dá)到雙贏互利的局面，而采購環(huán)節(jié)正是聯(lián)結(jié)企業(yè)(采購方)與供應(yīng)商之間的紐帶，是供應(yīng)鏈企業(yè)間在生產(chǎn)合作方面的具體實施者。
因此在供應(yīng)鏈背景之下的采購管理則顯得至關(guān)重要，因為它不僅僅是供應(yīng)鏈流入物流的起點而且還是保證生產(chǎn)物流以及保障交貨期的關(guān)鍵因素環(huán)節(jié)，同時它還承擔(dān)著整個供應(yīng)鏈條上企業(yè)間的合理成本、穩(wěn)固并加深信任關(guān)系的重大任務(wù)。
具體說來供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質(zhì)方面來看，它是一種基于需求的主動式的采購，因此具有主動性、合作性的特點。
第二，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環(huán)境之下而進(jìn)行的`;第三，從信息情況方面來看，此種采購管理模式有效的實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息平臺共享與溝通。
第四，從送貨情況方面來看，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應(yīng)商常常進(jìn)行著連續(xù)的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量，降低成本，加大資金的流轉(zhuǎn)速度;第五，從雙方的關(guān)系方面來看，供應(yīng)商與采購方的企業(yè)不再像傳統(tǒng)模式那樣是種相互對立的競爭關(guān)系，而是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們互相協(xié)調(diào)、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行作業(yè)的。
第六，從貨檢情況方面來看，由于雙方系一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系。
因此供應(yīng)商自己的責(zé)任往往與其利潤相連系，所以供應(yīng)商通常情況下更注重保證供貨質(zhì)量，同時采購方也會在生產(chǎn)制造的前期提前介入至產(chǎn)品的質(zhì)量控制流程中來，以幫助供應(yīng)商盡可能提早的解決可能存在的質(zhì)量安全隱患，防止隱患發(fā)生于未來。
(一)構(gòu)建采購管理的信息平臺，實現(xiàn)信息的共享。
由于供應(yīng)鏈管理背景之下的采購管理模式強(qiáng)調(diào)的是各個環(huán)節(jié)之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事，要想充分在供應(yīng)鏈環(huán)境下實現(xiàn)準(zhǔn)時化的采購模式，那么首先需要意識到采購管理是關(guān)系到生產(chǎn)、庫存及與供應(yīng)商的關(guān)系等各個環(huán)節(jié)的一個重要環(huán)節(jié)。
在此背景之下，便強(qiáng)調(diào)的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結(jié)果就是采購活動的盲目進(jìn)行，最終使得采購成本的大大增加。
因此企業(yè)要想充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理在采購管理中的作用，構(gòu)建采購管理的信息平臺，改變公司整體的信息化現(xiàn)狀，不斷完善公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)功能，建立內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息庫，實現(xiàn)購、入庫、驗收等環(huán)節(jié)的電子化管理，以保證各種信息的準(zhǔn)確從而達(dá)到方便詢以及信息共享的目的。
充分實現(xiàn)信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本，提高供應(yīng)鏈的競爭力。
(二)采購流程優(yōu)化。
采購流程中環(huán)節(jié)的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性，所以采購流程的優(yōu)化無比重要，首先由總部的生產(chǎn)計劃部依據(jù)訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略。
然后，各區(qū)域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復(fù)核備案，之后由各區(qū)域或各分工廠的采購部依據(jù)不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應(yīng)商發(fā)出詢價，開始與供應(yīng)商的談判與簽合同的環(huán)節(jié)，合同簽訂后，供應(yīng)商發(fā)貨，公司收貨驗收，確認(rèn)付款，最后需要注意的是，當(dāng)公司進(jìn)行交易完結(jié)之后需要由采購人員對此次的交易及供應(yīng)商的情況進(jìn)行備案記錄并作出評價，然后列入公司供應(yīng)商資源庫。
(三)建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評價體系。
建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評價體系，首先需要明確供應(yīng)商的評價目標(biāo)。
因為對于任何一個企業(yè)來說對供應(yīng)商的評價目標(biāo)都在于整合供應(yīng)商資源，淘汰不合格的供應(yīng)商從而達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目的。
它關(guān)系著那些供應(yīng)商將繼續(xù)成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結(jié)合實踐中的通常做法來看，企業(yè)對以將供應(yīng)商所提供的材料、價格、售后服務(wù)、交貨時間以及配合公司生產(chǎn)研發(fā)的能力以及供應(yīng)商自身生產(chǎn)能力、綜合素質(zhì)等作為指標(biāo)內(nèi)容對供應(yīng)商進(jìn)行評價。
最后，企業(yè)可以成立評價小組來對供應(yīng)商做出評價，對于評價結(jié)果視不同的情況做出不同的處理。
具體來說就是需要企業(yè)的采購部門協(xié)同其他相關(guān)部門的工作人員以指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)逐一的對現(xiàn)存的及資料庫屮的供應(yīng)商進(jìn)行評價并派專人進(jìn)行實地的考察，然后對供應(yīng)商依照指標(biāo)的項目進(jìn)行打分，并備注供應(yīng)商的實際考察的情況，依照所打的分?jǐn)?shù)對供應(yīng)商進(jìn)行分類，對于嚴(yán)甫不合格的供應(yīng)商建議剔除出資源庫，而對于優(yōu)秀的考慮發(fā)展至戰(zhàn)略型或重點型的供應(yīng)商建議進(jìn)行肅點培養(yǎng)，對于普通合格的可列入供應(yīng)商的候選名單中。
(四)優(yōu)化對采購人員的績效考核。
在供應(yīng)鏈管理的模式之下，除了需要為公司培養(yǎng)優(yōu)秀的人才外，為了保證人才忠于本企業(yè)，加強(qiáng)對人才的績效考核從而不斷地激勵員工以達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目的也是十分必要的。
相應(yīng)的在采購領(lǐng)域除了加強(qiáng)對采購人員的培訓(xùn)之外，為了激勵員工刺激員工的工作熱情，如同需要定期對供應(yīng)商進(jìn)行評價以優(yōu)勝劣汰一樣，對于采購人員也需定期的進(jìn)行業(yè)務(wù)考核并引入激勵機(jī)制，從而激勵員工更好的為企業(yè)效力。
優(yōu)化對采購人員的績效考核，便需要公司制定相關(guān)的考核制度、確定考核指標(biāo)，在規(guī)定的期限內(nèi)依照指標(biāo)對采購人員進(jìn)行逐項的考核，最后針對不同的考核結(jié)果做出不同的處理。
確定某個時間段內(nèi)進(jìn)行一次的考核計劃，考核的指標(biāo)主要包括考核采購人員的采購效率、采購能力、年度采購額、人均采購額、參加培訓(xùn)情況、出勤率、守紀(jì)情況、采購的降價幅度、對公司的貢獻(xiàn)事跡、服務(wù)態(tài)度、工作態(tài)度等等。
從這些指標(biāo)中可以看出除了最后兩項指標(biāo)為柔性指標(biāo)之外，其余的均具有數(shù)據(jù)或公司的各項記錄為證。
因此在考核流程中，對于前面幾項硬性的客觀指標(biāo)所應(yīng)當(dāng)參考相關(guān)數(shù)據(jù)由被考核人自己填寫再由其上級主管進(jìn)行核簽字。
而對于另外兩項柔性指標(biāo)，建議制作成問卷的形式，分別發(fā)給三家不同的供應(yīng)商、被考核人的上級、下級以及同級每人一份進(jìn)行填寫，最后進(jìn)行匯總，交給公司由行政管理部人員組成的考核小組進(jìn)行審查并最后的評分。
最后，視考核的結(jié)果不同分別對待，對于連續(xù)兩次考核優(yōu)秀的的采購員進(jìn)行一定物質(zhì)及證書的獎勵，而對于連續(xù)兩次考核都不合格的采購員進(jìn)行加大培訓(xùn)，倘若第三次還是不合格，公司可視情況予以調(diào)換崗位或辭退，對于考核成績一般的采購員，建議公司視不同的情況給出個人以完善自身的建議從而促進(jìn)其進(jìn)步。
參考文獻(xiàn)：
[1]謝翠梅.優(yōu)化供應(yīng)鏈采購模式完善供應(yīng)鏈管理[j].中國商貿(mào)，2011(9).
[2]周溪召，周思宇.供應(yīng)鏈采購管理研究[j].對外經(jīng)貿(mào)，2014(4).
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇一
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應(yīng)鏈博客上最勤奮筆耕的供應(yīng)鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨立文章的形式闡述采購供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應(yīng)鏈實踐中基本面的問題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實踐者之間的空白。
10《供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團(tuán)的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應(yīng)鏈模式及業(yè)務(wù)的必讀書目，也是很多初創(chuàng)供應(yīng)鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強(qiáng)。
哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)及沃頓商學(xué)院等曾對利豐的供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營及價值鏈業(yè)務(wù)模式進(jìn)行多個案例研究。本書運用大量的實際業(yè)務(wù)案例系統(tǒng)地介紹了供應(yīng)鏈管理的概念和應(yīng)用，詳細(xì)介紹了利豐集團(tuán)在出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)、零售三大業(yè)務(wù)的最新業(yè)務(wù)模式。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇二
這本書是英國cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務(wù)的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實際運作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績效的六個驅(qū)動因素：設(shè)施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅(qū)動因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動采購管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇三
本次實訓(xùn)，旨在加深我們對物流治理專業(yè)課程綜合學(xué)問理解的同時具備分析問題和解決的力量。樹立全局觀念，注意培育我們的物流資料收集、分析、處理和集成力量，打算及執(zhí)行。強(qiáng)化我們對物流各崗位職業(yè)技能的了解，進(jìn)一步提高制造物流運營方案的設(shè)計力量。本次實訓(xùn)內(nèi)容主要是圍圍著供給鏈治理。三個星期的實訓(xùn)中，我們依據(jù)系統(tǒng)軟件，分別扮演供給商，制造商，零售商，物流公司，仿照真實的公司運作，通過實踐操作，了解物流在實際工作中所遇到的困難。供給鏈治理是一種集成的治理思想和方法，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終用戶的物流的打算和掌握等職能。從單一的企業(yè)角度來看，是指企業(yè)通過改善上、下游供給鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供給鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
我們主要是根據(jù)拉式的`供給鏈方式操作，從零售商下訂單，到制造商生產(chǎn)需要原材料在進(jìn)展選購，在從上游往下游流淌的這么一個過程。先是從零售商下訂單，然后制造商承受訂單，并根據(jù)訂單制作出供貨打算。依據(jù)供貨打算，制作出mds主需求打算、mps主生產(chǎn)打算以及mrp物料需求計算，并發(fā)出需求通知。物流公司接收到物料需求通知，制作選購打算，生成選購訂單發(fā)送給供給商。供給商按訂單接收后，進(jìn)展訂單備貨，并發(fā)送給物流公司。物流公司收到物料后，根據(jù)配送指令，制作配送打算，將原材料配送給制造商。制造商進(jìn)展收料后，開頭生產(chǎn)，并進(jìn)展檢驗，將成品發(fā)送至物流公司。物流公司收到成品后，根據(jù)配送指令，制作配送打算，配送給零售商。零售商收到成品后，就可以往市場進(jìn)展銷售。整個供給鏈流程就完畢。在供給鏈系統(tǒng)中，物流公司充當(dāng)?shù)氖堑谌轿锪鞴窘巧?，零售商、制造商、供給商都是將配送業(yè)務(wù)外包由物流公司完成。
我在制造商、供給商、零售商、物流公司中扮演了詳細(xì)的角色，體會到了供給鏈上各個節(jié)點企業(yè)是息息相關(guān)的，一個環(huán)節(jié)的運行需要相應(yīng)環(huán)節(jié)的回應(yīng)，否則寸步難行。例如在做物料齊套時，配套的材料必需嚴(yán)格認(rèn)真清點數(shù)量，否則無法進(jìn)展。
通過這次實訓(xùn)的實際操作，使我對整個社會物流有了更加深入的了解，同時也對物流相關(guān)性的業(yè)務(wù)流程有了肯定的了解，它把我們?nèi)粘W(xué)習(xí)的與專業(yè)有關(guān)的學(xué)問嚴(yán)密的結(jié)合了起來，將我們所學(xué)到的專業(yè)學(xué)問和詳細(xì)實踐相結(jié)合，以提高我們的專業(yè)素養(yǎng)和力量，讓我們對物流公司的營運流程有一個整體的了解。提高學(xué)習(xí)專業(yè)學(xué)問的興趣，真正理解并汲取課堂中所學(xué)到的學(xué)問，為將來走上工作崗位打下良好根底。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇四
經(jīng)過為時16周的課時，來學(xué)習(xí)《物流與供應(yīng)鏈管理》這門課程。從概念篇，戰(zhàn)略篇，運作篇和專題篇四個部分學(xué)習(xí)，從宏觀系統(tǒng)上去認(rèn)識物流與供應(yīng)鏈管理方面的相關(guān)理論。
在學(xué)習(xí)本課程的過程，我?guī)е鉀Q以下五個問題嘗試著學(xué)習(xí)。包括物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系處理，物流企業(yè)和生產(chǎn)制造企業(yè)物流的視角差異、物流管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)問題的區(qū)分與協(xié)調(diào)、反映物流領(lǐng)域的最新研究與實踐成果及理論性與實用性相合共五個問題。學(xué)習(xí)的過程可以分為幾個階段，一從被動地聽老師授課，起初就覺得本課程理論性太強(qiáng)，而可感性又不高，難以更好的理解書中的理論，沒法更好地學(xué)習(xí)此課程；二對課本上所提到的案例加上老師的講解后，案例具體的指出存在的相關(guān)問題，并提出的對映的解決措施，我對課程理論的學(xué)習(xí)進(jìn)入了半知半解的狀態(tài)，有了一定的認(rèn)識、了解、感悟；三在參觀企業(yè)的過程中，實實在在的接觸到了幾個物流企業(yè)，通過這些實踐內(nèi)容，我對書本的理論又有了進(jìn)一步的認(rèn)識，可感性有了進(jìn)一步地提升；四對比自己本學(xué)期所學(xué)到的的知識及能力，感覺自己在具體提出相關(guān)解決措施的時候，沒辦法更好地調(diào)研、分析，得出解決的方案，理論與實踐的兩者結(jié)合不夠，沒辦法列出更為具體切行的方式以解決問題，提出方案的可操作性都有待提升。
自己學(xué)習(xí)方面的轉(zhuǎn)變由只是聽老師講解，轉(zhuǎn)變到了自己主動去了解、學(xué)習(xí)。通過自己上網(wǎng)下載相關(guān)案例，學(xué)習(xí)更多的東西。這就是我這學(xué)期有學(xué)習(xí)進(jìn)步的地方。
不足之處：由于是第一次學(xué)習(xí)本課程，自己沒辦法去了解到哪些途徑與方法能夠更好地解決我們的問題。
通過本學(xué)期的學(xué)習(xí)，我明顯地感覺地感覺到了，在看待問題，分析、解決具體問題方面的能力，明顯不足，心態(tài)上有些急切，很想學(xué)習(xí)相關(guān)方面的具體解決問題的知識，進(jìn)一步提升自己。
在進(jìn)一步學(xué)習(xí)的方面，我希望老師能再強(qiáng)化學(xué)生在這方面的意識，指在合適的時候指出學(xué)生的不足及問題，讓學(xué)生更好的意識到問題，有何途徑去更好地解決問題，灌輸樹立學(xué)生們樹立這方面的意識或習(xí)慣。
學(xué)生與老師的溝通不足，導(dǎo)致學(xué)生上課沒辦法更好地與老師所講解的內(nèi)容，能有知識、思想或思維上的碰撞，擦出思維碰撞的火花。在上課之前，老師能先提前跟下節(jié)課有關(guān)的案例，課后讓學(xué)生更好地在課前思考提出相關(guān)的問題，課上引導(dǎo)學(xué)生廣泛地參與到思考與討論中出現(xiàn)了什么問題，為什么會出現(xiàn)問題，怎么去解決問題，為什么要這么去解決問題，如何具體的提出相關(guān)可行具體的方案去落實。這樣子就能更好地讓學(xué)生對理論與運用有更深地認(rèn)識了。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇五
isbn:9787111368588。
內(nèi)容簡介。
劉寶紅所著的《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨立文章的形式闡述供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實踐。
《采購與供應(yīng)鏈管理：一個實踐者的角度》注重解決供應(yīng)鏈實踐中基本面的問題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實踐者之間的空白。全書包含供應(yīng)鏈管理和設(shè)計、供應(yīng)商管理、從小采購到大采購、采購與供應(yīng)鏈管理作為一個職業(yè)等內(nèi)容。
目錄。
前言我想寫一本什么樣的書。
作者簡介。
【案例1-1】福陸公司：從小采購到大采購/5。
【案例1-2】從硅谷向亞洲補(bǔ)貨要幾天/9。
【案例1-3】羅爾斯·羅伊斯的“40天引擎計劃”/20。
供應(yīng)鏈：我們離集成管理還有多遠(yuǎn)/24。
【案例1-4】摩托羅拉的100多種手機(jī)電池/30。
【案例1-5】約翰·迪爾的424種手套/31。
供應(yīng)鏈：大并不是偉大/33。
第2章供應(yīng)鏈設(shè)計。
供應(yīng)鏈設(shè)計：是演進(jìn)，不是革命/38。
供應(yīng)鏈設(shè)計：是救命藥，也可能是毒藥/42。
【案例2-1】專門支持新產(chǎn)品開發(fā)的供應(yīng)鏈/42。
【案例2-2】備件部的專用倉庫/43。
供應(yīng)鏈設(shè)計中的一級供應(yīng)商選擇/50。
【案例2-4】陽極氧化件的管理/50。
【案例2-5】表面噴鍍處理供應(yīng)鏈/52。
牛鞭效應(yīng)及其成因/53。
供應(yīng)鏈的末端/58。
預(yù)測在供應(yīng)鏈末端失效/59。
第3章供應(yīng)商管理。
【案例3-1】不只是供應(yīng)商的錯/65。
【案例3-2】缺了一個紙箱/71。
【案例3-3】對供應(yīng)商滿意度的調(diào)查/73。
【案例3-4】新系統(tǒng)上馬，指標(biāo)下滑/78。
【案例3-5】績效管理：戰(zhàn)略采購成果持久的關(guān)鍵/80。
為什么按時交貨率是70%/81。
【案例3-6】死豬不怕開水燙/81。
【案例3-7】公司合并一團(tuán)糟/82。
【案例3-8】黎明前的黑暗與積極規(guī)劃/84。
【案例3-9】。
年度降價：師出有名/86。
供應(yīng)商整合：不能光靠制定政策/96。
海外大供應(yīng)商的管理/102。
不要熱衷于淘汰供應(yīng)商/109。
討價還價不是談判的全部/115。
價格究竟值多少錢/121。
【案例3-10】剛到任，產(chǎn)品開發(fā)部要求供應(yīng)商降價20%/122。
【案例3-11】供應(yīng)商買了便宜材料/125。
美國汽車供應(yīng)鏈：最后一塊銀元的游戲/128。
第4章從小采購到大采購。
【案例4-1】淘汰了5年的供應(yīng)商/151。
【案例4-2】整合后的供應(yīng)商不降價/152。
從小采購到大采購：人才先行/157。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的供應(yīng)商開發(fā)/161。
集中采購的雷區(qū)/163。
【案例4-3】物流經(jīng)理半年不到辭了職/164。
【案例4-4】整合一年多，老產(chǎn)品動不了，只有從新產(chǎn)品開始/166。
【案例4-5】集中采購不是鐵板一塊，也不是萬能藥/167。
集中采購：解決誰的問題/170。
省錢的阻力/173。
【案例4-6】伊頓公司的逆向競標(biāo)/173。
第5章供應(yīng)鏈管理作為一個職業(yè)。
供應(yīng)鏈管理有哪些職業(yè)機(jī)會/176。
供應(yīng)管理人員是什么/205。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇六
這本書是英國cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務(wù)的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾·喬普拉。
實用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實際運作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績效的六個驅(qū)動因素：設(shè)施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅(qū)動因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動采購管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
作者：劉寶紅。
第一本是不用多說的采購人紅寶書。這是一本干過活兒的人寫的書。
在供應(yīng)鏈博客上最勤奮筆耕的供應(yīng)鏈專家劉寶紅老師的作品，從實踐者的角度，通過分析一個個案例，講細(xì)節(jié)、講執(zhí)行，以獨立文章的形式闡述采購供應(yīng)鏈管理的基本思想、理論和實踐，注重解決供應(yīng)鏈實踐中基本面的問題，填補(bǔ)了相關(guān)領(lǐng)域?qū)W者與實踐者之間的空白。
10《供應(yīng)鏈管理：香港利豐集團(tuán)的實踐》。
作者：利豐研究中心。
這本書是研究供應(yīng)鏈模式及業(yè)務(wù)的必讀書目，也是很多初創(chuàng)供應(yīng)鏈管理公司的啟蒙讀物。案例多，實踐性強(qiáng)。
哈佛大學(xué)、斯坦福大學(xué)及沃頓商學(xué)院等曾對利豐的供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營及價值鏈業(yè)務(wù)模式進(jìn)行多個案例研究。本書運用大量的實際業(yè)務(wù)案例系統(tǒng)地介紹了供應(yīng)鏈管理的概念和應(yīng)用，詳細(xì)介紹了利豐集團(tuán)在出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)、零售三大業(yè)務(wù)的最新業(yè)務(wù)模式。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇七
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創(chuàng)的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機(jī)四伏，到逐步化險為夷，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
02《優(yōu)勢談判》。
作者：羅杰·道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經(jīng)典的談判教材。
這本書是豐富而經(jīng)典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰·道森講述獨創(chuàng)的優(yōu)勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統(tǒng)克林頓以及《福布斯》也推薦過。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇八
新時期，企業(yè)面臨的生存壓力和競爭壓力空前增大，對企業(yè)來說，要想獲得更大的生存空間，就必須要創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)效益。采購管理是企業(yè)創(chuàng)收的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)關(guān)系到企業(yè)的正常生產(chǎn)，也管理到企業(yè)的成本消耗。如果能夠加強(qiáng)這一環(huán)節(jié)的管理，降低成本消耗，將為企業(yè)創(chuàng)造更大的盈利空間。供應(yīng)鏈模式是一種先進(jìn)的采購管理方式，具有很多優(yōu)點，能夠?qū)崿F(xiàn)采購管理的信息化。本文主要分析了供應(yīng)鏈模式的內(nèi)涵，探討了供應(yīng)鏈模式下企業(yè)采購管理的特點及采購管理信息化的具體策略。
供應(yīng)鏈管理是采購方管理的一種新模式，要理解這種新模式和傳統(tǒng)采購模式的區(qū)別，就需要弄清楚在這種模式下采購方和供應(yīng)商之間合作關(guān)系的變化，供應(yīng)鏈模式下的采購管理是一種充分融合了現(xiàn)代化管理思想的管理方式，其建立在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的基礎(chǔ)之上，該模式下，生產(chǎn)制造商和供應(yīng)商及零售商之間的業(yè)務(wù)流程被進(jìn)一步整合優(yōu)化[1]。該模式極大提高了供應(yīng)鏈下所有參與企業(yè)的效率，能夠?qū)φ麄€采購供應(yīng)過程中的物流、信息流和資金流等進(jìn)行統(tǒng)一的計劃和組織，從而能夠保證所需的采購產(chǎn)品在正確的時間和地點，以正確數(shù)量和最佳成本進(jìn)行生產(chǎn)銷售。
供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理與傳統(tǒng)的采購管理之間有很大的區(qū)別，有自身獨特的特點：供應(yīng)鏈下的采購管理是采購商與供應(yīng)商之間的集成合作。這種供應(yīng)鏈模式下，采購方與供應(yīng)商之間的交流會更加頻繁，供應(yīng)商可以快速響應(yīng)采購方，可以對供應(yīng)商的.產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行事前把關(guān)，能夠?qū)崟r控制產(chǎn)品質(zhì)量，彌補(bǔ)傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷；供應(yīng)鏈下的采購管理目標(biāo)更明確。傳統(tǒng)采購模式中，采購師圍繞庫存進(jìn)行的，當(dāng)庫存出現(xiàn)短缺時，就進(jìn)行采購達(dá)到及時補(bǔ)充庫存的目的。這種采購方式缺乏與用戶之間的互動，往往是企業(yè)根據(jù)庫存所做出的單方面采購決策。而供應(yīng)鏈模式下，采購活動是圍繞訂單進(jìn)行的，當(dāng)確定了用戶需求訂單之后，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)用戶需求確定制造訂單，繼而確定采購數(shù)量；供應(yīng)鏈下采購管理中供應(yīng)商和采購方之間不再是簡單的買賣關(guān)系，而是一種較為長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系中，供需雙方可以共享信息，能夠避免需求信息失真，可以讓采購更科學(xué)合理。
由于供應(yīng)鏈模式是建立在計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上的，該模式下的采購管理也是以計算機(jī)為基礎(chǔ)的管理，是一種信息化管理。它能夠?qū)崿F(xiàn)對所有與采購有關(guān)數(shù)據(jù)的電子化處理，可以清晰看到各環(huán)節(jié)的信息，能夠提高采購效率，對整個采購過程進(jìn)行跟蹤。
（一）實現(xiàn)采購資金信息和訂單信息數(shù)字化。
在供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購最明顯的特征就是數(shù)字化的實現(xiàn)。包括資金信息的數(shù)字化、供應(yīng)商信息的數(shù)字化、訂單信息的數(shù)字化。資金信息化指的是采購方對采購資金進(jìn)行有效管理，及時對物資采購環(huán)節(jié)所占用的資金進(jìn)行分析，降低一些不必要物資采購消耗，提高資金的使用率，降低資金占用率[2]。資金的信息化管理能夠確保及時觀察資金的流向，確定資金該如何合理使用。供應(yīng)商信息的數(shù)字化管理主要是對供應(yīng)商的報價和資信等信息進(jìn)行數(shù)字化的錄入，方便及時查看，從而選擇長期合作伙伴。訂單信息的數(shù)字化主要將訂單上物資的數(shù)量、價格和質(zhì)量要求等進(jìn)行數(shù)字化錄入，隨時通過網(wǎng)絡(luò)平臺查詢和更改訂單信息等，提高采購的準(zhǔn)確性，確保采購的及時性。
（二）建立采購貨物管理信息化模塊。
該信息化模塊包括采購管理模塊、貨物入庫模塊、在庫管理模塊等。采購管理模塊是整個信息系統(tǒng)中最重要的模塊。該采購管理模塊包括各種功能。首先，采購申請功能。根據(jù)采購信息在信息化管理平臺上進(jìn)行采購申請，然后制定具體的采購計劃，將采購計劃放到信息化管理平臺上，等待采購審批和回復(fù)，然后在網(wǎng)上進(jìn)行議價比價，尋找并確定最優(yōu)供應(yīng)商，在信息化平臺上生成采購單。該模塊還包括對采購單的修改的功能，能夠隨時根據(jù)情況修改采購單，并能及時查詢采購單當(dāng)前的執(zhí)行狀態(tài)。貨物入庫管理模塊，主要是通過登錄貨物信息系統(tǒng)，對當(dāng)前庫存有一個全面的了解，然后做好新入庫物品的按計劃入庫，能夠提高入庫速度。要利用這個模塊進(jìn)行存貯確認(rèn)和貨物數(shù)據(jù)更新，并生成最新的貨物信息。在庫管理模塊主要是通過在庫信息管理平臺，對貨品數(shù)量、入庫日和貨物的保管位置進(jìn)行管理，能夠及時了解在庫貨物信息，還可以對在庫貨物進(jìn)行有效管理。
（三）建立采購物資物流管理信息化系統(tǒng)。
建立一個物流管理信息化系統(tǒng)，該系統(tǒng)要具備對庫存進(jìn)行動態(tài)盤點的功能，利用該功能進(jìn)行盤點時要保證不影響庫房的其他出庫、入庫和退庫等業(yè)務(wù)的處理。在該數(shù)據(jù)庫中，可以將企業(yè)的供應(yīng)商信息、庫單信息等進(jìn)行組合，可以將所有供應(yīng)商按照信用等級、物資質(zhì)量等級、交貨準(zhǔn)時率、交易價格等進(jìn)行詳細(xì)記錄，建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，對供應(yīng)商進(jìn)行統(tǒng)一管。建立物資跟蹤管理數(shù)據(jù)庫，能夠隨時對物資進(jìn)行庫存、單據(jù)和合同查詢，及時掌握物資信息，避免生產(chǎn)中斷[3]。
（四）采用多種先進(jìn)的采購方式。
供應(yīng)鏈模式下企業(yè)物資采購方式也有很多種，企業(yè)可以通過信息化的采購平臺了解產(chǎn)品的采購信息，可以與其他企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合采購，這樣通過數(shù)量上的優(yōu)勢可以獲取一定的折扣優(yōu)惠，可以降低企業(yè)的采購成本。企業(yè)也可以組成采購聯(lián)盟，實現(xiàn)物資采購、配送和運輸?shù)鹊囊?guī)?；@樣能夠極大的降低采購成本，讓企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益。而供應(yīng)鏈模式下的信息化平臺也為這種采購聯(lián)盟創(chuàng)造了條件。
三、結(jié)語。
綜上所述，供應(yīng)鏈模式為企業(yè)物資采購管理提供了新的機(jī)遇，其讓企業(yè)物資采購管理日趨科學(xué)化、合理化，給企業(yè)物資采購管理搭建了一個信息化的平臺。在該模式下，企業(yè)物資采購信息將實現(xiàn)集成管理，企業(yè)物資采購將更加透明，企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)系將會更緊密，更有利于企業(yè)選擇適合自己的、性價比高的供應(yīng)商。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇九
這本書是英國cips資格認(rèn)證指定教材，涵蓋了采購與供應(yīng)鏈管理中大量的資料、模型和定義，涵蓋了cips基礎(chǔ)教學(xué)階段和職業(yè)教學(xué)階段大綱要求的內(nèi)容，把采購既廣又深的牽涉面，闡述得讓所有層面上凡涉及采購業(yè)務(wù)的人都能共鳴。
作者：蘇尼爾?喬普拉。
實用性強(qiáng)，介紹了多種定量分析工具和解析方法。這本書將戰(zhàn)略管理的思想與供應(yīng)鏈管理的實際運作有機(jī)結(jié)合在一起，將供應(yīng)鏈的設(shè)計、規(guī)劃和運作統(tǒng)一考慮。提出了供應(yīng)鏈績效的六個驅(qū)動因素：設(shè)施、庫存、運輸、信息、采購和定價，并以這六個驅(qū)動因素為主線，提供了全面而系統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理知識。
08《首席采購官》。
作者：christianschuh等。
這本書是以采購為視角的小說，在采購轉(zhuǎn)型推進(jìn)中加入軟技能和思維的概念。通過敘述一名采購經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展歷程，形象生動地介紹了現(xiàn)代企業(yè)管理中采購的科學(xué)管理理念、方法、工具和應(yīng)用案例，以及在企業(yè)內(nèi)推動采購管理轉(zhuǎn)型的路線設(shè)計與實踐。
值得每個采購管理人員一讀。
09《目標(biāo)》。
作者：艾利?高德拉特，杰夫?科克斯。
用洗練的小說筆法，闡述作者獨創(chuàng)的“toc制約法”。通過對工廠實施toc之后，從危機(jī)四伏，到逐步化險為夷，進(jìn)而否極泰來這一過程引人入勝的敘述，帶出許多企業(yè)管理的基本法則。
值得挑燈夜讀之作。
10《優(yōu)勢談判》。
作者：羅杰?道森。
采購人必不可少的技能就是談判技能，這本書便是最經(jīng)典的談判教材。
這本書是豐富而經(jīng)典的談判大師手記，真實而有影響力的案例剖析。王牌談判大師羅杰?道森講述獨創(chuàng)的優(yōu)勢談判技巧，如何贏得談判，而且讓對手感覺是他贏得了這場談判，而不是他吃虧了。這本書銷量超1000萬，美國前總統(tǒng)克林頓以及《福布斯》也推薦過。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十
首先這本書是幾個英國人寫的，沒有讀過原版，所以不好評價寫作風(fēng)格，但是知識架構(gòu)方面，肯定不如目前廣泛流傳的美國系供應(yīng)鏈管理知識接受度高，而且翻譯爛的地方確實很多。另外作為一本戰(zhàn)略與流程的書，卻沒有scor模型，還是挺說不過去的，畢竟sap都在使用的內(nèi)核，使用統(tǒng)一的供應(yīng)鏈流程及比對方法和體系，才更可以使書上的知識得到大范圍的推廣。
要知道這本書的知識層次本身就比較高，加上看起來的接受度并不好，如果不是在sc方面知識、經(jīng)驗豐富，可以靠底蘊克服理解難關(guān)，就不要看了。本書錯字不少，翻譯亂七八糟的地方也不少，如果不是戰(zhàn)略采購方面真的講如何執(zhí)行的書太少，我是不會讀的。
本書真正算是講了的4個topic有：采購戰(zhàn)略及績效(屬于采購量化管理)、供應(yīng)商關(guān)系管理(屬于供應(yīng)商管理)、供應(yīng)鏈風(fēng)險管理、采購成本與價值管理。
采購戰(zhàn)略及績效還是講了些有可操作性的東西的，也就是圖表3.13，不過和我的經(jīng)驗和認(rèn)知不符；供應(yīng)商關(guān)系管理中的供應(yīng)商定位分析還是有用的，也是很多很多書上都在講的內(nèi)容，這個基本都業(yè)內(nèi)認(rèn)可的；供應(yīng)鏈風(fēng)險管理、采購成本與價值管理都有講，但是并沒能落實，只建議當(dāng)閱讀材料看。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十一
供應(yīng)鏈管理，指使供應(yīng)鏈運作達(dá)到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，mba、emba等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。
供應(yīng)鏈管理是一種新型的管理方式，對企業(yè)傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營理念產(chǎn)生了巨大影響。通過對我國的企業(yè)進(jìn)行深入調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，我國大部分能實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的企業(yè)都需要雄厚的實力和先進(jìn)的管理理念。而對于供應(yīng)鏈管理，其應(yīng)用取得的成效是肯定的，但不同的企業(yè)有著不同的管理內(nèi)容，不同企業(yè)在應(yīng)用供應(yīng)鏈管理方面產(chǎn)生的問題也存在的一定差異。本文試圖就企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題進(jìn)行淺顯分析，提出一些改進(jìn)對策。
雖然，我國很多企業(yè)能認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但是對于供應(yīng)鏈管理模式的建設(shè)卻無處下手，屬于嚴(yán)重空白。企業(yè)管理人員甚至不能對供應(yīng)鏈管理的概念進(jìn)行清楚的認(rèn)知，不知道應(yīng)當(dāng)應(yīng)用何種計算機(jī)軟件，如何進(jìn)行供應(yīng)鏈的建設(shè)等。因此，供應(yīng)鏈管理模式在企業(yè)中的落實寸步難行，對于工作的重點不夠了解，對于工作的開展也太過于茫然。我國有一些企業(yè)還存在著這樣思想上的誤區(qū)，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是企業(yè)內(nèi)部的物流管理，將供應(yīng)鏈管理看成是一種連接方式，而不是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方案，沒有認(rèn)識到供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來的增值效益，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部并沒有真正的建立起供應(yīng)鏈管理模式。
1.2戰(zhàn)略伙伴關(guān)系未統(tǒng)一。
我國的很多企業(yè)仍處在最為低層次的市場競爭中，也就是多個企業(yè)間形成了激烈競爭局勢，競爭過程就是一個兩敗俱傷的過程。我國企業(yè)若想通過合作競爭的方式，同時將企業(yè)供應(yīng)鏈具有的優(yōu)勢全面發(fā)揮出來，達(dá)到雙贏的市場競爭局面，那么各個企業(yè)首先需要做的就是統(tǒng)一戰(zhàn)略伙伴的合作關(guān)系，最大限度地將各自企業(yè)的優(yōu)勢展現(xiàn)出來。因為，供應(yīng)鏈具有的組成成員它們是不同經(jīng)濟(jì)利益的實體，各自之間存在著一定的利益沖突，長時間情況下對于構(gòu)成成員就會造成不利影響，使得構(gòu)成成員會產(chǎn)生強(qiáng)烈的抗?fàn)幮袨椤?BR> 受以往傳統(tǒng)思維影響，我國很多企業(yè)管理者將更多的精力投入到個人或小利益的爭斗中去，對于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營并沒有給予過多重視，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理思想死板僵化，不能對企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的一些問題進(jìn)行有效的調(diào)節(jié)與整合。對于一些企業(yè)內(nèi)部組織也是如此，舉個較為簡單的例子，如我國國內(nèi)一些大型的零售企業(yè)，內(nèi)部各個部門更像是獨立存在的個體，無論是對于存貨的采購還是其他方面都有著屬于自己的專屬渠道，不僅導(dǎo)致管理難度有所增加，同時使得存貨成本很高，導(dǎo)致企業(yè)市場競爭力下降，不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場的變化，甚至可能被兼并或消失。
二、中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題的對策分析。
想要提升供應(yīng)鏈管理水平，使得我國的企業(yè)能將供應(yīng)鏈管理具有的優(yōu)勢和特點全面的發(fā)揮出來，那么，首先需要做的就是更新供應(yīng)鏈管理理念。企業(yè)根據(jù)本身的特點、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資金實力等的實際情況，可學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，汲取豐富的管理經(jīng)驗，對其進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整，將供應(yīng)鏈管理應(yīng)用到我國企業(yè)的管理中去。此外，我國的聯(lián)想集團(tuán)、海爾集團(tuán)等一些大型的企業(yè)目前都采用了非常先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理模式，比較符合我國國情和我國企業(yè)結(jié)構(gòu)，我國其他企業(yè)可對該內(nèi)容進(jìn)行有效篩選，形成適用于本企業(yè)的供應(yīng)鏈管理模式，實際應(yīng)用到自身企業(yè)的管理工作中去，最終達(dá)到促進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理理念更新的目的，使得我國企業(yè)管理更加的科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，促進(jìn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
2.2明確企業(yè)自身在供應(yīng)鏈中的作用。
供應(yīng)鏈的組成內(nèi)容較多，其中包括企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工原材料的供應(yīng)商、產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)、產(chǎn)品的分銷單位、產(chǎn)品的物流運輸單位，還有廣大的消費群眾。一個供應(yīng)鏈需要具有一個主導(dǎo)企業(yè)，其余部分就是為主導(dǎo)企業(yè)附屬內(nèi)容，對于任何一個企業(yè)來講，該企業(yè)都不能承擔(dān)供應(yīng)鏈中所有內(nèi)容，企業(yè)必需要根據(jù)企業(yè)自身的實際特點和企業(yè)所具有的優(yōu)勢，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈中占據(jù)的位置，明確企業(yè)的主要發(fā)展路線，清晰了解自身的主業(yè)，提升自身的市場競爭力。一個企業(yè)會參與到多個供應(yīng)鏈中去，同時，在不同的供應(yīng)鏈中有著不同的位置。企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式能使得企業(yè)成為供應(yīng)鏈聯(lián)盟合作關(guān)系，將企業(yè)具有的并不是非常核心的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)進(jìn)行外包，對增強(qiáng)核心業(yè)務(wù)有著不可忽視的影響力。
2.3建立科學(xué)的績效評估體系。
建立科學(xué)的績效評估體系對于落實企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式是非常重要的，這樣能使戰(zhàn)略伙伴之間的合作關(guān)系更加的穩(wěn)固。因為，供應(yīng)鏈構(gòu)成的各個節(jié)點都是獨立存在的市場經(jīng)濟(jì)利益主體，他們在協(xié)作的過程中一切活動的開展必會考慮到自身的利益問題，不可避免會產(chǎn)生一些利益矛盾，導(dǎo)致良好的合作關(guān)系可能會受不良影響。績效評估體系的建立能明確供應(yīng)鏈盈利過程中風(fēng)險和利益額度的分配，明確各個企業(yè)對于供應(yīng)鏈盈利做出的貢獻(xiàn)，且應(yīng)用訂單價格補(bǔ)貼等多項手段對相應(yīng)的企業(yè)進(jìn)行一定激勵，使得供應(yīng)鏈構(gòu)成企業(yè)之間的關(guān)系更加穩(wěn)固，保證穩(wěn)定發(fā)展。
三、結(jié)語。
市場經(jīng)濟(jì)體制不斷完善，企業(yè)承受的市場競爭壓力也越來越為沉重。我國企業(yè)在經(jīng)濟(jì)市場中想要站穩(wěn)腳跟，尋求新的發(fā)展契機(jī)，就必須要不斷重視企業(yè)供應(yīng)鏈管理模式，并對此管理模式進(jìn)行有效的運行和應(yīng)用。相應(yīng)的人員也要不斷研究供應(yīng)鏈管理模式中存在的問題，積極找尋相應(yīng)的應(yīng)對措施，使得供應(yīng)鏈管理模式更加完善，促進(jìn)我國企業(yè)國際市場競爭能力的提升。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十二
大學(xué)以來讀了一些關(guān)于物流方面的書籍，但是和閱讀的小說或者經(jīng)濟(jì)學(xué)類書籍比起來，讀的物流方面書籍實在是很少很少。但是，這本書絕對是我讀過的物流書籍中最好的一本。這本書從實踐者的角度通過各個案例進(jìn)行說明，讓人受益匪淺?？傮w說來，這本書傾向于供應(yīng)鏈中的采購供應(yīng)方面，也就是俗稱的供應(yīng)商管理這方面的內(nèi)容居多。
通讀全書，書中主要要說的是雙贏，只有讓供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)都有良好的收益，這條供應(yīng)鏈的成本才是最低的。書中大力推崇日本的供應(yīng)鏈管理，對于美國的供應(yīng)鏈管理認(rèn)為比日本更加落后一些。雖然美國在供應(yīng)鏈方面各項流程優(yōu)化等方面都做得不錯，但是忽略了很重要的一點，就是對“人”的管理。書中舉例說道，每當(dāng)豐田公司在一個地方新建工廠，都會有很多的配套公司在該地方建立供應(yīng)廠等。因為豐田公司的采購主要面向幾家大廠家進(jìn)行集中采購，這樣大幅降低了供應(yīng)商管理的難度，以及有效降低了成本。相比較于美國公司的采購以數(shù)額為指標(biāo)進(jìn)行，也就是不斷對供應(yīng)商進(jìn)行壓榨，要求每年都降低金額等等，忽視了供應(yīng)商的利益，即使是在原材料漲價的情況下也不斷要求供應(yīng)商提供更好的價格優(yōu)惠。但是，我們知道任何產(chǎn)品都是有成本的，要求降低價格供應(yīng)商沒辦法只能犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量來滿足更低的價格，這樣就導(dǎo)致美國汽車的質(zhì)量大幅度下滑，這也是20世紀(jì)末到21世紀(jì)出美國汽車產(chǎn)業(yè)被日本汽車產(chǎn)業(yè)所嚴(yán)重打擊的重要原因之一。
相比較美國的指標(biāo)式采購，日本的公司傾向于同幾大戰(zhàn)略供應(yīng)商搞好關(guān)系，給予供應(yīng)商利益可圖，打成共贏的局面，這樣原本為美國汽車廠提供產(chǎn)品的供應(yīng)商大多也轉(zhuǎn)向日本汽車公司。當(dāng)然，集中采購也有一些不好的方面，一旦出問題就是大面積問題，正如前兩年豐田汽車腳踏板事件，大量豐田汽車都因此需要召回。除此之外，對于少數(shù)幾家的大供應(yīng)商的管理也面臨著很大的問題，一旦集中采購依賴于少數(shù)幾家供應(yīng)商便會面臨議價權(quán)無法得到有效保障，難以在采購中占據(jù)更大的優(yōu)勢地位，一旦一家主要供應(yīng)商斷貨便會導(dǎo)致整條生產(chǎn)線出現(xiàn)停頓。因此，即使是集中采購也要注意避免過于依賴少數(shù)的供應(yīng)商，不能讓一家供應(yīng)商獨大，必要時甚至該在一些主要供應(yīng)商公司投入自己的股份進(jìn)行交叉持股，形成風(fēng)險共擔(dān)。
供應(yīng)鏈的成本計算并不是自己付出最少的成本便是最低成本，而是整條供應(yīng)鏈成本最低才是最低成本。因為羊毛出在羊身上，試圖通過不斷壓低成本購入原材料等的行為勢必導(dǎo)致供應(yīng)商的消極怠工或者達(dá)不到自己所需要產(chǎn)品的質(zhì)量要求，并在按時交貨率等方面無法得到保證。我們知道，選定新供應(yīng)商是需要付出很大成本的，因此大多時候不應(yīng)該輕易淘汰供應(yīng)商，應(yīng)該對供應(yīng)商進(jìn)行有效的溝通，了解供應(yīng)商的難處，共同解決問題，同供應(yīng)商共同成長。
在制定供應(yīng)鏈計劃時，最好公司能夠形成一個跨部門小組專門負(fù)責(zé)這一塊，形成部門合作機(jī)制，但又要有明確負(fù)責(zé)人。因為供應(yīng)鏈關(guān)系到生產(chǎn)部門，銷售部門，財務(wù)部門等諸多重要部門，若是各自單獨負(fù)責(zé)，則容易在各部門間協(xié)調(diào)出現(xiàn)很大問題，這需要從公司層面上進(jìn)行干預(yù)。
最后，反應(yīng)到生活中來，很多時候一定要注意溝通各個方面的情況，形成互利共贏的局面才是最大的成功，否則難免最后自己得承受最差的后果。影響力不是隨隨便便就有的，要通過主動去做事情來提高自己的影響力，這樣才是一個高效的“鏈”。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十三
摘要：采購環(huán)節(jié)關(guān)系著整條供應(yīng)鏈的運作效率，并對企業(yè)的生產(chǎn)過程及成本高低發(fā)揮著重要的作用，因此采購管理現(xiàn)已逐步成為多數(shù)企業(yè)實現(xiàn)其柔性化經(jīng)營、提高競爭力的重要手段之一。
本文首先介紹供應(yīng)鏈管理模式，并對供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理特點進(jìn)行探討，最后對如何加強(qiáng)供應(yīng)鏈下企業(yè)的采購管理提出幾點建議。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十四
制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€網(wǎng)狀的鏈條結(jié)構(gòu)。
不論怎么去解釋，供應(yīng)鏈均可以被認(rèn)為是一個價值鏈，這個價值鏈包含了供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商以及最終用戶，它是從客戶需要開始，到提供相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)滿足客戶需求結(jié)束，所以，這也是一條增值鏈。供應(yīng)鏈管理將相對松散、獨立的群體聯(lián)系起來，通過彼此之間的信任與合作，整合成一個完整的增值鏈。
顧名思義，供應(yīng)鏈管理，則是對供應(yīng)鏈這條增值鏈進(jìn)行有效管理。嚴(yán)格地說，供應(yīng)鏈管理是通過各種信息流的匯總分析，對供應(yīng)商、制造商、分銷商以及最終用戶整體模式的綜合管理。有學(xué)者曾總結(jié)：20世紀(jì)的70～80年代，得市場者得天下;90年代，得物流者得天下;21世紀(jì)則是做好供應(yīng)鏈管理者得天下，誰的供應(yīng)鏈管理做得好，誰將在激烈的競爭中取勝。
供應(yīng)鏈管理能夠促進(jìn)企業(yè)加強(qiáng)供應(yīng)商管理，節(jié)約交易成本和采購成本;促進(jìn)企業(yè)完善庫存管理，降低存貨數(shù)量和循環(huán)周期;促進(jìn)企業(yè)提高勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量?？梢姽?yīng)鏈管理的重要性。
供應(yīng)鏈管理的具體內(nèi)容涉及供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求四個方面，包含供應(yīng)商、用戶的合作關(guān)系管理，產(chǎn)品需求預(yù)測和計劃，企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)間的物料供需管理，產(chǎn)品涉及與制造管理，用戶服務(wù)和物流管理，庫存管理，信息管理等。
供應(yīng)鏈管理一般遵循以下原則：第一，內(nèi)外兼顧。外部企業(yè)與企業(yè)內(nèi)部的管理同等重要。第二，縱橫聯(lián)合。材料供應(yīng)商和最終用戶同為關(guān)系處理對象。第三，信息暢通。不論是庫存管理還是物流管理，甚或是產(chǎn)品需求預(yù)測等，都要保持信息暢通。第四，風(fēng)險分擔(dān)與利益共享。供應(yīng)鏈管理基于合作與信任，鏈條上的各方共同承擔(dān)風(fēng)險、風(fēng)險收益。
企業(yè)實行供應(yīng)鏈管理同樣存在許多困難，如：(1)供應(yīng)鏈管理的成本較高。企業(yè)打造供應(yīng)鏈，實施管理的成本較高，普通企業(yè)難以承受。(2)部門間的協(xié)調(diào)難度較大。供應(yīng)鏈管理對企業(yè)間的內(nèi)部協(xié)調(diào)提出了較高要求，實際操作中，會因為部門職能、利益的不一致而增加難度。(3)客戶需求的多樣性增強(qiáng)。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的單一性和規(guī)模性，面對客戶需求的多樣性，調(diào)整難度較大。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十五
俗話說：冰凍三尺非一日之寒。必竟加入到零售行業(yè)的時間僅僅一年時間，具體開始超市的工作才近半年，而市場的學(xué)問與超市零售的知識是如此的深廣。通過冷靜的自省，自己還有諸多的不足，整體上因參與營運時間較短，操作不夠自如外，具體還體現(xiàn)在：首先，對商品的選擇與有待加強(qiáng)，由其由于分工不同對食品商品的了解相對更弱。其次，對市場的分析預(yù)測不夠透轍準(zhǔn)確，底氣不足，這是由于經(jīng)驗少。
面對明年機(jī)遇與挑戰(zhàn)，我本著務(wù)實扎實的原則，更好的負(fù)起自身的職責(zé)，加強(qiáng)理論業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，勇于實踐，使自己的業(yè)務(wù)水平，管理水平全面提高，為公司發(fā)展奉獻(xiàn)自身全部的能量。
總之，在新的一年中我更加努力的投入到為之奮斗的xx超市。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十六
通過建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對合同承辦部門的經(jīng)辦人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，在國家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財稅風(fēng)險、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽(yù)。那么，下面是小編為大家整理的非供應(yīng)鏈采購合同管理體系建設(shè)分析，歡迎大家閱讀瀏覽。
未對合同履行狀態(tài)進(jìn)行有效的跟蹤和反饋，導(dǎo)致合同結(jié)算不嚴(yán)格，無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮贤男星闆r的檢查有些公司雖然對合同簽訂前的比價、招投標(biāo)等工作進(jìn)行了規(guī)范和控制，但缺乏有效的合同履約的跟蹤管理，經(jīng)辦人員編制付款預(yù)算時往往將同一家供應(yīng)商涉及多筆合同付款混報預(yù)算，特別是合同重要條款發(fā)生變更是無法對合同版本進(jìn)行控制，在賬務(wù)上無法準(zhǔn)確知曉公司還有多少在手合同沒有履行，對于監(jiān)控付款及合同履約更是無從下手，無法及時發(fā)現(xiàn)和處理異常情況。
針對以上的漏洞和問題，試著轉(zhuǎn)變管理思路，采用深度應(yīng)用金蝶erp系統(tǒng)的思路，采用項目管控方式，建立起公司的非供應(yīng)鏈類采購合同管理體系。通過建立一套規(guī)范和有效控制非供應(yīng)鏈類合同管理業(yè)務(wù)操作流程并對合同承辦部門的經(jīng)辦人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)，在國家內(nèi)控法規(guī)和現(xiàn)有制度保證的情況下，有效監(jiān)控這一部分合同的執(zhí)行和結(jié)算，有效降低企業(yè)財稅風(fēng)險、提高合同履行執(zhí)行效率，提高公司信譽(yù)。
(一)確立項目的階段性目標(biāo)
1、確立非供應(yīng)鏈合同類合同分類及編碼規(guī)則。
2、實現(xiàn)在金蝶erp實現(xiàn)非供應(yīng)鏈合同類合同的錄入、審核、付款、開票結(jié)算流程順暢。
3、指導(dǎo)業(yè)務(wù)人員操作，確立試點對象，完成兩個月的業(yè)務(wù)同步模擬測試。
4、制定《非供應(yīng)鏈類合同管理操作規(guī)范》。
(二)項目具體實施的總體思路
1、根據(jù)公司現(xiàn)狀確立本單位涉及納入管理的合同實施的范圍
針對公司業(yè)務(wù)情況對涉及的合同進(jìn)行分類和編碼規(guī)則的制定。合同編號是一個基本的工作點，也是錄入erp系統(tǒng)進(jìn)行管理的一項重要內(nèi)容。編號是可以按照部門代碼+年份縮寫+合同類別進(jìn)行編號，也可依據(jù)以前公司或單位的習(xí)慣分類來編，總之，目的只有一個，方便記憶、保存和查找。
2、走訪業(yè)務(wù)單位并開展公司合同管理現(xiàn)狀的調(diào)研，了解并分析現(xiàn)有流程風(fēng)險點。
可以采取對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行分析的方式，找出涉及問題最多的部門和業(yè)務(wù)，有針對性的進(jìn)行問題調(diào)研。特別需要挖掘現(xiàn)有合同履約結(jié)算流程的風(fēng)險點。
3、根據(jù)調(diào)研結(jié)果拿出具體項目方案并在項目組開展項目方案評審
在這個階段需要注意，可以先對公司使用的財務(wù)軟件進(jìn)行深度挖掘和利用，盡可能不要改變穩(wěn)定系統(tǒng)的核算思路，但對于需要重點把控系統(tǒng)又無法支持的情況下，建議對系統(tǒng)進(jìn)行簡單的開發(fā)調(diào)試。例如，例如有的公司在年初會下達(dá)技改計劃和資金預(yù)算計劃，而系統(tǒng)提供的合同錄入單據(jù)中又沒有填列技改編號的地方，那么可以在合同錄入單據(jù)和付款單及系統(tǒng)發(fā)票的單據(jù)上進(jìn)行將此內(nèi)容添加成必錄項。
4、根據(jù)確定的方案在erp測試系統(tǒng)進(jìn)行模擬測試，包含權(quán)限設(shè)置測試、業(yè)務(wù)流程測試、關(guān)鍵控制點測試、財務(wù)控制點對接等。這個環(huán)節(jié)特別重要，需要在測試庫中進(jìn)行完整業(yè)務(wù)錄入，并對各種可能發(fā)生的情況做好業(yè)務(wù)應(yīng)對，有的公司的財務(wù)軟件如果系統(tǒng)操作復(fù)雜，那么更要考慮與財務(wù)流程的對接，包括什么角色的業(yè)務(wù)人在什么情況下做怎樣的動作來完成。
5、根據(jù)測試結(jié)果編寫《非供應(yīng)鏈類合同管理操作規(guī)范》并組織業(yè)務(wù)和財務(wù)開展一對一業(yè)務(wù)操作培訓(xùn)。
6、確認(rèn)項目正式系統(tǒng)試運行時enterpriseresourceplanning推進(jìn)范圍，采取先試點再推廣的方式，以公司常常發(fā)生的`合同試點對象，在測試帳套中運行檢查2-3個月無特殊流程變化后逐步推廣至其他非供應(yīng)鏈類合同正式運行。
(三)對開展該項目的思考
通過該項目的實施，從源頭開始讓業(yè)務(wù)人員在系統(tǒng)中對所簽訂的合同進(jìn)行電子備案，授權(quán)該業(yè)務(wù)人員所在單位領(lǐng)導(dǎo)對合同進(jìn)行審批，后期業(yè)務(wù)人員取得發(fā)票或需要進(jìn)行付款時與系統(tǒng)中的合同先進(jìn)行關(guān)聯(lián)，財務(wù)人員只負(fù)責(zé)調(diào)取電子合同資料對發(fā)票內(nèi)容和付款時間及合同載明的付款條款進(jìn)行核查，系統(tǒng)自動對超出合同標(biāo)的金額的發(fā)票和付款進(jìn)行錯誤提示。原工作方式下靠的是細(xì)心的業(yè)務(wù)人員手工做備查簿登記每次在財務(wù)發(fā)票掛賬及付款情況，然而這種低效的工作方式往往容易出錯，財務(wù)人員根本無法知曉合同履行情況，合同管理失去控制，新的工作方式業(yè)務(wù)人員的各種操作受到系統(tǒng)控制，財務(wù)人員脫離了基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)操作達(dá)到了職責(zé)分離互相監(jiān)控的目的?，F(xiàn)如今很多制造企業(yè)都在做信息化提升管理的工作，紛紛實施了各種適合自己企業(yè)的erp管理系統(tǒng)。
erp作為企業(yè)資源規(guī)劃(enterpriseresourceplanning)的縮寫，濃縮了更深一層的含義，即如何將企業(yè)的資源進(jìn)行整體規(guī)劃，這是一個系統(tǒng)工程。erp已經(jīng)上線的企業(yè)后期一定要持續(xù)的更深度的應(yīng)用這個系統(tǒng)。深度應(yīng)用系統(tǒng)并不是只拋開系統(tǒng)之外獨自開發(fā)新的管理或分析報表，而是利用現(xiàn)有系統(tǒng)提供的資源“拿來”使用，在深度應(yīng)用的過程中，考慮兼顧效率和效能最優(yōu)的原則梳理原有業(yè)務(wù)進(jìn)行，讓系統(tǒng)成為連接業(yè)務(wù)與財務(wù)的一個關(guān)鍵的平臺，財務(wù)人員也要帶著“互聯(lián)網(wǎng)+”的思維重新審視系統(tǒng)，多考慮用系統(tǒng)控制規(guī)范業(yè)務(wù)行為和業(yè)務(wù)內(nèi)容，從管理會計的角度提升自己，深化系統(tǒng)應(yīng)用并貼合企業(yè)本身為企業(yè)經(jīng)營所用。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十七
[3]楊芃博.基于供應(yīng)鏈系統(tǒng)的企業(yè)物流管理研究[j].中國商貿(mào)，2014（18）.
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作者:馬天嘯單位:內(nèi)蒙古化工職業(yè)學(xué)院。
采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十八
1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變。
供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應(yīng)關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題,最后達(dá)到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。
1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要。
在以前的模式中,采購運作的目標(biāo)都是為了能夠及時的補(bǔ)充庫存,以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案,使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移。
采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進(jìn)行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此,適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣,對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力,大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中,通過供應(yīng)商的信息反饋,及時地做出必要的調(diào)整,同時也加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)力度,也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成,以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導(dǎo)致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。
1.5庫存管理方式也發(fā)生改變。
在過去的采購活動中,供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來,企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的`管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇,把企業(yè)推進(jìn)被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理,從各個細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。
2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素。
采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格,所以過去傳統(tǒng)采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復(fù)雜得多,需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來說,在新型供應(yīng)鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標(biāo)。
2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。
過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過程如下:。
(1)在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。
(2)對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件,等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。
(3)要詳細(xì)對供應(yīng)商進(jìn)行考核和評估,擇優(yōu)選用。
(4)與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。
(5)和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。
(6)實施供應(yīng)商的風(fēng)險防范方案。
供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外,對供應(yīng)商的考核指標(biāo)中,不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標(biāo),同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細(xì)化。
庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用,是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫存管理模式,是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學(xué)有效庫存管理,才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系,然后通過計算機(jī)技術(shù)手段完成采購計劃的制訂,實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購,最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3、結(jié)論。
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通,能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng),進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言,跟采購達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。
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采購與供應(yīng)鏈管理讀后感篇十九
供應(yīng)鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)在對自己的價值鏈進(jìn)行研究分析的基礎(chǔ)之上，副除那些無法實現(xiàn)價值增值或價值增值不大的環(huán)節(jié)，從而以此來穩(wěn)固其價值增值能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以期維持自身的競爭優(yōu)勢。
而供應(yīng)鏈的管理則是指把企業(yè)管理者的視野從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展至企業(yè)的外部，從對與本企業(yè)相關(guān)連的上下游企業(yè)轉(zhuǎn)向構(gòu)成企業(yè)生存與發(fā)展的整個大的環(huán)境，故由此可以得出供應(yīng)鏈管理是一種“橫向一體化”管理思想的典型。
它是在信息化背景之下所產(chǎn)生的一個重要的企業(yè)管理模式，具體說來它的內(nèi)涵主要包含了“供”與“需”兩方面，即物流從供方開始，沿著各個環(huán)節(jié)向需方移動，而供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)都存在“需方”與“供方”的一一對應(yīng)關(guān)系，從而形成了一條首尾相連的供應(yīng)鏈，而此條供應(yīng)鏈便成為了一條紐帶將企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系在了一起，并使其形成了一種共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。
供應(yīng)鏈的管理強(qiáng)調(diào)的是以最快的速度、最低的成本來滿足客戶的需求，并最終達(dá)到雙贏互利的局面，而采購環(huán)節(jié)正是聯(lián)結(jié)企業(yè)(采購方)與供應(yīng)商之間的紐帶，是供應(yīng)鏈企業(yè)間在生產(chǎn)合作方面的具體實施者。
因此在供應(yīng)鏈背景之下的采購管理則顯得至關(guān)重要，因為它不僅僅是供應(yīng)鏈流入物流的起點而且還是保證生產(chǎn)物流以及保障交貨期的關(guān)鍵因素環(huán)節(jié)，同時它還承擔(dān)著整個供應(yīng)鏈條上企業(yè)間的合理成本、穩(wěn)固并加深信任關(guān)系的重大任務(wù)。
具體說來供應(yīng)鏈管理模式下的采購管理的特點在于：第一，從采購的性質(zhì)方面來看，它是一種基于需求的主動式的采購，因此具有主動性、合作性的特點。
第二，正因為其具有合作性的采購特點，故決定了此種采購管理模式將是在一種較為和諧友好得合作環(huán)境之下而進(jìn)行的`;第三，從信息情況方面來看，此種采購管理模式有效的實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各企業(yè)之間的信息平臺共享與溝通。
第四，從送貨情況方面來看，由于該模式下的采購行為是一種較為主動的合作式的模式，因此通常情況下該模式下的供應(yīng)商常常進(jìn)行著連續(xù)的小批量的多次地供貨，而此種供貨方式有利于降低雙方的庫存量，降低成本，加大資金的流轉(zhuǎn)速度;第五，從雙方的關(guān)系方面來看，供應(yīng)商與采購方的企業(yè)不再像傳統(tǒng)模式那樣是種相互對立的競爭關(guān)系，而是一種友好合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們互相協(xié)調(diào)、互相支持、互相配合，共同圍繞著提高效率、互惠互利、實現(xiàn)共同目標(biāo)而進(jìn)行作業(yè)的。
第六，從貨檢情況方面來看，由于雙方系一種戰(zhàn)略合作的關(guān)系。
因此供應(yīng)商自己的責(zé)任往往與其利潤相連系，所以供應(yīng)商通常情況下更注重保證供貨質(zhì)量，同時采購方也會在生產(chǎn)制造的前期提前介入至產(chǎn)品的質(zhì)量控制流程中來，以幫助供應(yīng)商盡可能提早的解決可能存在的質(zhì)量安全隱患，防止隱患發(fā)生于未來。
(一)構(gòu)建采購管理的信息平臺，實現(xiàn)信息的共享。
由于供應(yīng)鏈管理背景之下的采購管理模式強(qiáng)調(diào)的是各個環(huán)節(jié)之間的有效銜接，因此采購行為不僅僅是采購部門的事，要想充分在供應(yīng)鏈環(huán)境下實現(xiàn)準(zhǔn)時化的采購模式，那么首先需要意識到采購管理是關(guān)系到生產(chǎn)、庫存及與供應(yīng)商的關(guān)系等各個環(huán)節(jié)的一個重要環(huán)節(jié)。
在此背景之下，便強(qiáng)調(diào)的是一種信息的共享與溝通了，倘若信息不流暢那么其結(jié)果就是采購活動的盲目進(jìn)行，最終使得采購成本的大大增加。
因此企業(yè)要想充分發(fā)揮供應(yīng)鏈管理在采購管理中的作用，構(gòu)建采購管理的信息平臺，改變公司整體的信息化現(xiàn)狀，不斷完善公司內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)功能，建立內(nèi)部的數(shù)據(jù)信息庫，實現(xiàn)購、入庫、驗收等環(huán)節(jié)的電子化管理，以保證各種信息的準(zhǔn)確從而達(dá)到方便詢以及信息共享的目的。
充分實現(xiàn)信息資源的共享與交流，在此背景之下制定合理的采購計劃從而降低采購成本，提高供應(yīng)鏈的競爭力。
(二)采購流程優(yōu)化。
采購流程中環(huán)節(jié)的缺失容易造成采購工作的隨意性與不確定性，所以采購流程的優(yōu)化無比重要，首先由總部的生產(chǎn)計劃部依據(jù)訂單及市場的需求針對整個公司做出采購的總的策略。
然后，各區(qū)域及各個分工廠的采購部在此策略之下制定自己的采購計劃并上報給總部復(fù)核備案，之后由各區(qū)域或各分工廠的采購部依據(jù)不同的情況采取全球或本土化的采購方式，確定后向供應(yīng)商發(fā)出詢價，開始與供應(yīng)商的談判與簽合同的環(huán)節(jié)，合同簽訂后，供應(yīng)商發(fā)貨，公司收貨驗收，確認(rèn)付款，最后需要注意的是，當(dāng)公司進(jìn)行交易完結(jié)之后需要由采購人員對此次的交易及供應(yīng)商的情況進(jìn)行備案記錄并作出評價，然后列入公司供應(yīng)商資源庫。
(三)建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評價體系。
建立科學(xué)合理的供應(yīng)商評價體系，首先需要明確供應(yīng)商的評價目標(biāo)。
因為對于任何一個企業(yè)來說對供應(yīng)商的評價目標(biāo)都在于整合供應(yīng)商資源，淘汰不合格的供應(yīng)商從而達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目的。
它關(guān)系著那些供應(yīng)商將繼續(xù)成為公司的合作伙伴而那些將需被公司淘汰，結(jié)合實踐中的通常做法來看，企業(yè)對以將供應(yīng)商所提供的材料、價格、售后服務(wù)、交貨時間以及配合公司生產(chǎn)研發(fā)的能力以及供應(yīng)商自身生產(chǎn)能力、綜合素質(zhì)等作為指標(biāo)內(nèi)容對供應(yīng)商進(jìn)行評價。
最后，企業(yè)可以成立評價小組來對供應(yīng)商做出評價，對于評價結(jié)果視不同的情況做出不同的處理。
具體來說就是需要企業(yè)的采購部門協(xié)同其他相關(guān)部門的工作人員以指標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)逐一的對現(xiàn)存的及資料庫屮的供應(yīng)商進(jìn)行評價并派專人進(jìn)行實地的考察，然后對供應(yīng)商依照指標(biāo)的項目進(jìn)行打分，并備注供應(yīng)商的實際考察的情況，依照所打的分?jǐn)?shù)對供應(yīng)商進(jìn)行分類，對于嚴(yán)甫不合格的供應(yīng)商建議剔除出資源庫，而對于優(yōu)秀的考慮發(fā)展至戰(zhàn)略型或重點型的供應(yīng)商建議進(jìn)行肅點培養(yǎng)，對于普通合格的可列入供應(yīng)商的候選名單中。
(四)優(yōu)化對采購人員的績效考核。
在供應(yīng)鏈管理的模式之下，除了需要為公司培養(yǎng)優(yōu)秀的人才外，為了保證人才忠于本企業(yè)，加強(qiáng)對人才的績效考核從而不斷地激勵員工以達(dá)到優(yōu)勝劣汰的目的也是十分必要的。
相應(yīng)的在采購領(lǐng)域除了加強(qiáng)對采購人員的培訓(xùn)之外，為了激勵員工刺激員工的工作熱情，如同需要定期對供應(yīng)商進(jìn)行評價以優(yōu)勝劣汰一樣，對于采購人員也需定期的進(jìn)行業(yè)務(wù)考核并引入激勵機(jī)制，從而激勵員工更好的為企業(yè)效力。
優(yōu)化對采購人員的績效考核，便需要公司制定相關(guān)的考核制度、確定考核指標(biāo)，在規(guī)定的期限內(nèi)依照指標(biāo)對采購人員進(jìn)行逐項的考核，最后針對不同的考核結(jié)果做出不同的處理。
確定某個時間段內(nèi)進(jìn)行一次的考核計劃，考核的指標(biāo)主要包括考核采購人員的采購效率、采購能力、年度采購額、人均采購額、參加培訓(xùn)情況、出勤率、守紀(jì)情況、采購的降價幅度、對公司的貢獻(xiàn)事跡、服務(wù)態(tài)度、工作態(tài)度等等。
從這些指標(biāo)中可以看出除了最后兩項指標(biāo)為柔性指標(biāo)之外，其余的均具有數(shù)據(jù)或公司的各項記錄為證。
因此在考核流程中，對于前面幾項硬性的客觀指標(biāo)所應(yīng)當(dāng)參考相關(guān)數(shù)據(jù)由被考核人自己填寫再由其上級主管進(jìn)行核簽字。
而對于另外兩項柔性指標(biāo)，建議制作成問卷的形式，分別發(fā)給三家不同的供應(yīng)商、被考核人的上級、下級以及同級每人一份進(jìn)行填寫，最后進(jìn)行匯總，交給公司由行政管理部人員組成的考核小組進(jìn)行審查并最后的評分。
最后，視考核的結(jié)果不同分別對待，對于連續(xù)兩次考核優(yōu)秀的的采購員進(jìn)行一定物質(zhì)及證書的獎勵，而對于連續(xù)兩次考核都不合格的采購員進(jìn)行加大培訓(xùn)，倘若第三次還是不合格，公司可視情況予以調(diào)換崗位或辭退，對于考核成績一般的采購員，建議公司視不同的情況給出個人以完善自身的建議從而促進(jìn)其進(jìn)步。
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