讀后感是對(duì)讀完一本書(shū)或一篇文章后所產(chǎn)生的感受和體會(huì)的總結(jié)和表達(dá)，它可以幫助我們更好地理解和記憶所讀內(nèi)容，激發(fā)我們的思考和探索欲望。讀后感是文字的陳述，是個(gè)人的見(jiàn)解，通過(guò)它可以看出讀者對(duì)所讀內(nèi)容的理解和感受。對(duì)于一本好書(shū)或一篇好文，寫(xiě)一篇讀后感是更好地感受和體味作品內(nèi)涵的方式。那么，我們來(lái)寫(xiě)一篇讀后感吧。那么我們?cè)撛趺磳?xiě)一篇較為完美的讀后感呢？首先，閱讀過(guò)程中要做好讀書(shū)筆記，記錄下自己的想法和見(jiàn)解，這樣在寫(xiě)讀后感時(shí)會(huì)更有條理和清晰；其次，要注意結(jié)合自己的實(shí)際生活和經(jīng)歷，思考書(shū)中的觀點(diǎn)對(duì)自己的影響和啟發(fā)；此外，還可以列舉書(shū)中的亮點(diǎn)或者反思自己在讀書(shū)過(guò)程中的問(wèn)題和不足；最后，要用簡(jiǎn)潔明了的語(yǔ)言表達(dá)自己的觀點(diǎn)和感受，同時(shí)注意語(yǔ)法和用詞的準(zhǔn)確性。以上是一些寫(xiě)讀后感的技巧，希望對(duì)你的寫(xiě)作有所啟發(fā)。以下是小編為大家整理的一些優(yōu)秀的讀后感范文，供大家參考。這些范文涵蓋了不同類(lèi)型的書(shū)籍，相信可以給大家提供一些寫(xiě)讀后感的思路和靈感。請(qǐng)大家一起來(lái)閱讀吧。
德魯克論管理讀后感篇一
人才管理大師首先會(huì)著眼于人才，然后再考慮績(jī)效，理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿瞬拍軌騽?chuàng)造績(jī)效。企業(yè)的成功源于人才，因?yàn)樗麄兡軌蛑廴?，評(píng)估哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該規(guī)避。
《人才管理大師》集中體現(xiàn)了人才管理大師的特質(zhì)組合：比爾?康納狄在通用電氣效力長(zhǎng)達(dá)40年之久，曾跟通用電氣的ceo杰克?韋爾奇、杰夫?伊梅爾特一起通力合作，使該公司成為世界上享負(fù)盛名的人才庫(kù);拉姆?查蘭則是全球排名第一的管理咨詢(xún)大師。兩人將他們無(wú)與倫比的經(jīng)驗(yàn)和洞見(jiàn)總結(jié)出來(lái)，寫(xiě)成這本人才研究指南——以突破性的觀點(diǎn)告訴我們?nèi)绾螌⑵髽I(yè)帶到一個(gè)新的高度。
成為人才管理大師的秘訣：以世界頂級(jí)公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實(shí)踐為例，這些公司之所以業(yè)績(jī)彪炳，源于它們幾十年如一日挖掘、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的制度。
知人善任，組織有序：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才(從基層管理者到ceo)層出不窮，源于企業(yè)對(duì)人才的深入了解和系統(tǒng)的人才評(píng)估。
經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的唯有才能：市場(chǎng)份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來(lái)越短，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評(píng)估并改善公司的人才管理技能。
德魯克論管理讀后感篇二
《人才管理大師》首先著眼于人才，然后再考慮績(jī)效，理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿瞬拍軌騽?chuàng)造績(jī)效。企業(yè)的成功源于人才，因?yàn)樗麄兡軌蛑廴颍u(píng)估哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該規(guī)避。
本書(shū)的最大特點(diǎn)是實(shí)踐性，兩位作者深入分析了9家世界級(jí)卓越企業(yè)人才管理的最佳實(shí)踐，系統(tǒng)梳理了他們?cè)谌瞬殴芾矸矫娴膶氋F經(jīng)驗(yàn)。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯(lián)合利華、諾華制藥、安捷倫科技、私募基金公司cdr、固特異、聯(lián)合信貸銀行、lg電子等9家卓越企業(yè)在人才管理方面走出了各自獨(dú)特的道路，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成發(fā)揮了巨大的作用。9個(gè)真實(shí)案例揭示了人才管理的“真經(jīng)”。
此外，作者還在書(shū)中講述了20多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)的真實(shí)案例，極大的增添了全書(shū)的可讀性和情景感，有助于我們更好地理解卓越企業(yè)人才管理的宏觀體系和微觀操作。
高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長(zhǎng)的環(huán)境。
2.明察秋毫，培養(yǎng)精英。
3.樹(shù)立和強(qiáng)化正確的人才理念。
4.營(yíng)造信任和坦誠(chéng)溝通的文化氛圍。
5.建立嚴(yán)格的人才評(píng)估制度。
6.與人力資源部建立伙伴關(guān)系。
7.不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)。
經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的唯有才能：市場(chǎng)份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來(lái)越短，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評(píng)估并改善公司的人才管理技能。
德魯克論管理讀后感篇三
我受德魯克著作的影響由來(lái)已久。在20世紀(jì)60年代到70年代之間，他就已預(yù)測(cè)到信息化大變革的某些影響正在浮現(xiàn)，比如，向信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、知識(shí)工作的集中化，以及數(shù)字技術(shù)應(yīng)用的轉(zhuǎn)型對(duì)于各類(lèi)工作的影響。
大約就在那時(shí)，兩種彼此強(qiáng)化的顛覆性力量同步出現(xiàn)了。一股力量是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字微處理器和分組交換網(wǎng)絡(luò)的部署應(yīng)用，標(biāo)志著數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的崛起，計(jì)算機(jī)、存儲(chǔ)以及寬帶技術(shù)的更新?lián)Q代呈現(xiàn)指數(shù)式發(fā)展，更強(qiáng)有力地推動(dòng)著這一趨勢(shì)最終全球化。而數(shù)字技術(shù)能夠普及，得益于另一股數(shù)十年來(lái)形成的勢(shì)力：全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)自由化浪潮。這一浪潮正在系統(tǒng)性地促進(jìn)國(guó)家及產(chǎn)業(yè)間商品、資金、民眾以及觀念的自由流動(dòng)。
兩股勢(shì)力的合流既創(chuàng)造了不計(jì)其數(shù)的機(jī)遇，同時(shí)也產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)，它們系統(tǒng)性并大規(guī)模地摧毀了全球市場(chǎng)的進(jìn)入障礙，無(wú)情地使企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力持續(xù)攀升。自1965年以來(lái)，美國(guó)公眾持股公司的資產(chǎn)回報(bào)率變動(dòng)就充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。企業(yè)在這一時(shí)期內(nèi)的整體業(yè)績(jī)都呈現(xiàn)出持續(xù)及夸張地大幅下滑，資產(chǎn)回報(bào)率下跌了75%。
不僅人際聯(lián)系更頻繁，互動(dòng)速度也得到大幅度加快，所以即便是發(fā)生在偏遠(yuǎn)地區(qū)的小事件也能快速傳播到世界各地，引出一連串出人意料的情況。比如，在世界范圍內(nèi)，草根政治運(yùn)動(dòng)正日益撼動(dòng)各種“穩(wěn)定”政體。權(quán)力法則的曲線呈現(xiàn)出尖頭長(zhǎng)尾的陡峭形態(tài)，鍥而不舍地“排擠走”我們所熟悉的正態(tài)分布曲線，并讓生活看似可被預(yù)測(cè)。
在這種情況下，我們必須重新考量那些曾令企業(yè)獲得成功的基本假設(shè)。讓我們從最基本的問(wèn)題說(shuō)起：為什么我們要聚在諸如公司這樣的組織里？大約80年前，羅納德?科斯（ronaldcoase）寫(xiě)了一篇榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的文章暗示企業(yè)組織的存在是因?yàn)槠淇梢赃M(jìn)一步提高效率。科斯認(rèn)為，公司內(nèi)協(xié)作比單兵作戰(zhàn)成本更低。談到全球巨型企業(yè)競(jìng)相崛起的理論依據(jù)，當(dāng)時(shí)這一觀點(diǎn)顯而易見(jiàn)是正確的。
然而時(shí)過(guò)境遷，隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，我們需要回顧以往，并重新評(píng)估曾經(jīng)的理論依據(jù)?？v覽全球，個(gè)體間協(xié)作的難度和成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以往。變革的步伐日益加速，不確定性與日俱增。或許一個(gè)新的商業(yè)邏輯將應(yīng)運(yùn)而生，并引導(dǎo)企業(yè)走向未來(lái)的成功。或許我們需要調(diào)整理論基礎(chǔ)，從拓展效率轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴卣剐詫W(xué)習(xí)”。企業(yè)應(yīng)據(jù)此設(shè)計(jì)組織原則以及組織間關(guān)系架構(gòu)，以促使形成加入者越多、學(xué)習(xí)速度越快的局面。
德魯克并未對(duì)這些術(shù)語(yǔ)做出過(guò)多界定，但或許企業(yè)應(yīng)該開(kāi)拓視野，打破思維定勢(shì)，超越狹隘的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新范疇。若想成功適應(yīng)愈加復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)必須在機(jī)構(gòu)及制度創(chuàng)新上投入更多時(shí)間精力。德魯克在后來(lái)的著作中也開(kāi)始探索這一理念的邊界，并采用了幾個(gè)與當(dāng)前視角相關(guān)的主題來(lái)說(shuō)明：
?終身學(xué)習(xí)在高速發(fā)展的信息社會(huì)中不可或缺；
?企業(yè)要集中力量發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是德魯克很早就支持業(yè)務(wù)外包的原因之一。他將此看作是精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)流程、聚焦核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的方式。
?商業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)著重關(guān)注經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)程的脈動(dòng)力，而非靜態(tài)均衡模型。
德魯克曾預(yù)言企業(yè)會(huì)面對(duì)無(wú)數(shù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇，這是在全球日趨復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境下必須面對(duì)的問(wèn)題。這些問(wèn)題如何解決，取決于我們能否繼續(xù)他的未竟事業(yè)。
德魯克論管理讀后感篇四
《德魯克管理思想精要》中的價(jià)值觀和基本原則不勝枚舉，每一個(gè)原則都可以進(jìn)行詳細(xì)的闡述和聯(lián)想。但是誠(chéng)如德魯克所言：“因?yàn)楣芾砩婕叭藗冊(cè)诠餐聵I(yè)中的整合問(wèn)題，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國(guó)、英國(guó)、美國(guó)、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬(wàn)別?！币虼?，本文只結(jié)合自身工作且最觸及個(gè)人思想的幾個(gè)點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的論述。
智力、想象力，還有知識(shí)，是知識(shí)工作者個(gè)體最重要的資源。但是在企業(yè)中，個(gè)人的才能，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。組織是能使個(gè)人才干得以增值的工具。知識(shí)工作者本身并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他的產(chǎn)出是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，這樣的產(chǎn)品本身并無(wú)用途，它必須轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品才具有實(shí)際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用的行動(dòng)上，也只是毫無(wú)意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無(wú)為，是因?yàn)樗炎非蟛湃A的本身作為目的，只重視知道什么，而忽視了把他的才華用于社會(huì)實(shí)踐。對(duì)企業(yè)而言，“效”就是產(chǎn)品，它看得見(jiàn)、摸得著、能說(shuō)明一切。做好產(chǎn)品，應(yīng)該作為我們的宗教信仰。好產(chǎn)品是修煉出來(lái)的，容不得半點(diǎn)忽悠。
一成不變的管理是不存在的，在企業(yè)管理的不同階段，管理的重點(diǎn)是不同的。在管理的某個(gè)階段，管理的重點(diǎn)也有所側(cè)重。如同孫子云“良將用兵若良醫(yī)用藥，病萬(wàn)變，藥亦萬(wàn)變”。管理應(yīng)根據(jù)具體的運(yùn)行而調(diào)整，管理者必須清醒認(rèn)識(shí)到當(dāng)前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在于：高漲的銷(xiāo)售勢(shì)頭和滯后的生產(chǎn)效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求與落后的質(zhì)量保證（含設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、材料等）。那么，針對(duì)當(dāng)前的主要矛盾，凝華就需要及時(shí)調(diào)整管理工作，調(diào)配資源，使其能夠“根據(jù)需要與機(jī)會(huì)的變化而變化，以此促使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展”。
如果具備這種能力，公司可以彌補(bǔ)其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無(wú)價(jià)值【p107】。因此，我們需要思考凝華各個(gè)崗位的管理者們，在過(guò)去的一年或者是某個(gè)時(shí)間段里，他完成任務(wù)的能力到底怎么樣。在述職中我們進(jìn)行過(guò)若干設(shè)定、評(píng)分、權(quán)重，按本原則來(lái)看，最重要的只有一個(gè)原則，就是完成任務(wù)的能力。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，忠誠(chéng)和打勝仗是衡量指揮員的基本準(zhǔn)則，如果準(zhǔn)則很多，卻不管打仗，能否存活也是問(wèn)題了。另外為專(zhuān)業(yè)組織甄選管理者，必須要“內(nèi)行管理”。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)人士難以接受一個(gè)不尊重其業(yè)務(wù)能力的人做自己的領(lǐng)導(dǎo)。因此選擇工程經(jīng)理時(shí)，選擇范圍就應(yīng)該僅限于本部門(mén)技術(shù)最高的工程師【p109】。
我們可以高談闊論愿景、創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)實(shí)力，但是在鼓舞完員工的士氣之后，我們必須要時(shí)刻牢記我們的產(chǎn)品現(xiàn)實(shí)，我們要老老實(shí)實(shí)地把精力投入到我們的產(chǎn)品上，離開(kāi)產(chǎn)品，離開(kāi)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，凝華將什么也不是。企業(yè)家精神代表著創(chuàng)新。為使企業(yè)具備創(chuàng)新能力，公司必須建立有利于創(chuàng)新的機(jī)制，進(jìn)而使得員工具有企業(yè)家精神。必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計(jì)各層關(guān)系，必須確保其獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵(lì)創(chuàng)新行為而不是懲罰這種行為。
《德魯克管理思想精要》論述十分精辟，但是本書(shū)蹩腳的翻譯實(shí)在是不敢恭維。不過(guò)瑕不掩瑜，我硬著頭皮反復(fù)讀過(guò)幾遍后，把不理想的翻譯忽略過(guò)去，慢慢地越讀越順利，越覺(jué)得其精深的思想還是很值得我們繼續(xù)反復(fù)研讀的。
德魯克論管理讀后感篇五
“全世界的管理者都因該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來(lái)理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)?！边@是通用電氣前首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)。“在所有的管理書(shū)籍中，德魯克的著作對(duì)我的影響最深?！边@是比爾.蓋茨對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)。安迪.格魯夫這樣評(píng)價(jià)德魯克：“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時(shí)髦思想的人群中獨(dú)樹(shù)一幟。”美國(guó)管理協(xié)會(huì)也給了他很高的贊譽(yù)：“如果說(shuō)20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話(huà)，那么彼得.德魯克無(wú)疑是最偉大的發(fā)明家?！币淮芾韺W(xué)大師德魯克用他的智慧和思想為世界的管理學(xué)做出了偉大的貢獻(xiàn)。
初次接觸德魯克的書(shū)，就被他書(shū)中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)人的理想性、價(jià)值觀及判斷力，成了組織績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源。他指出：管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命、能動(dòng)、動(dòng)態(tài)的器官。最欣賞他的一句話(huà)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個(gè)管理學(xué)的思想基礎(chǔ)，可以說(shuō)他的思想已經(jīng)扎根在我的思想中。他在管理的各個(gè)方面闡述了他獨(dú)特的觀點(diǎn)，形成了一整套的思想體系，從而創(chuàng)建了管理這門(mén)學(xué)科。
也從他的這本書(shū)開(kāi)始，也許會(huì)影響我這一生?！础垂芾淼膶?shí)踐〉〉提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知識(shí)。以管理的本質(zhì)切入，就管理者的角色、職務(wù)、功能的認(rèn)知及未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)，有著精辟獨(dú)到的見(jiàn)解，掀開(kāi)了管理的奧秘與務(wù)實(shí)。在本書(shū)中德魯克提出了三個(gè)經(jīng)典的問(wèn)題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？還率先提出“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”這一概念。德魯克認(rèn)為：如果企業(yè)不盡社會(huì)責(zé)任，政府一定要強(qiáng)制企業(yè)去履行這個(gè)責(zé)任。他反復(fù)的強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來(lái)。責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那時(shí)沒(méi)有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任。進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是認(rèn)識(shí)管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開(kāi)始。德魯克的管理思想的核心就是責(zé)任，責(zé)任是維系經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的根本原則。德魯克在〈〈管理的實(shí)踐〉〉中闡述了管理的本質(zhì)，以一些成功的企業(yè)為例指出管理者怎樣去管理一個(gè)企業(yè)，以及管理者如何去自我管理。他在書(shū)中分析了企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的管理結(jié)構(gòu)去發(fā)展，介紹了管理者對(duì)員工和工作的管理方法。從德魯克的書(shū)中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術(shù)，自由而非控制。管理是實(shí)務(wù)而非理論，績(jī)效而非潛能。管理是責(zé)任而非權(quán)利，貢獻(xiàn)而非升遷。管理是機(jī)會(huì)而非問(wèn)題，簡(jiǎn)單而非復(fù)雜。
對(duì)我來(lái)說(shuō)，德魯克的思想理論清晰而富有內(nèi)涵，他提出的觀點(diǎn)總讓我去深刻的思考和了解，然后被我所接受。在書(shū)中他經(jīng)常用一些經(jīng)典的成功的管理案例說(shuō)明他的觀點(diǎn)，而且舉的例子都很貼切，這也是他的書(shū)容易讀懂的原因之一?？傆X(jué)得德魯克的思想給我有一種源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的感覺(jué)，在我腦海中不時(shí)的呈現(xiàn)出來(lái)。真的有些無(wú)法言語(yǔ)他的管理思想對(duì)我的影響。在讀書(shū)的過(guò)程中或者是在實(shí)踐中遇到一些管理問(wèn)題，我總是無(wú)意識(shí)的采用了他的管理思想去分析問(wèn)題，他的思想總是第一時(shí)間出現(xiàn)在我的腦海中。
從德魯克的管理著作中，自己得到了很多收獲，他的思想建立了我的管理思想基礎(chǔ)，深深的影響了以后的學(xué)習(xí)與發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，在以后的實(shí)踐過(guò)程中不斷的領(lǐng)悟和發(fā)展德魯克的管理思想，實(shí)際運(yùn)用到自己的工作或者是事業(yè)中去。
德魯克的書(shū)，從此一生相伴。
德魯克論管理讀后感篇六
管理的對(duì)象是人。
現(xiàn)代企業(yè)是一種人際組織，也是一種社會(huì)組織。管理，作為一門(mén)科學(xué)，作為一種實(shí)踐，涉及人與社會(huì)的價(jià)值觀。組織不是為自己的存在而存在，它的最終目標(biāo)應(yīng)超越自身。對(duì)于工商企業(yè)而言，最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)；對(duì)于醫(yī)院而言，最終目標(biāo)是治病救人；對(duì)于大學(xué)而言，最終目標(biāo)是教書(shū)育人，并開(kāi)展研究工作。為了達(dá)到這些目標(biāo)，管理，這一獨(dú)特的現(xiàn)代發(fā)明，把人們組織起來(lái)協(xié)同工作，并建立起社會(huì)組織。但是，只有當(dāng)管理成功地使組織內(nèi)的人力資源發(fā)揮生產(chǎn)效用時(shí)，它才可能實(shí)現(xiàn)外部目標(biāo)，并獲得相應(yīng)的成果。
要說(shuō)管理是科學(xué)，也至多不過(guò)是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué)：這兩者都是實(shí)踐，一種從眾多科學(xué)門(mén)類(lèi)中汲取養(yǎng)料的實(shí)踐。就像醫(yī)學(xué)是從生物學(xué)、化學(xué)、物理學(xué)和其他許多自然科學(xué)中吸取營(yíng)養(yǎng)一樣，管理學(xué)則從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、政治理論、歷史和哲學(xué)中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學(xué)一樣，管理學(xué)也是一門(mén)獨(dú)立的學(xué)科，有其自身的假設(shè)、目標(biāo)、工具、績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
管理的一個(gè)重要任務(wù)，是充分發(fā)揮資源效率。
直白一些，好的管理是投資放大器；再通俗一點(diǎn)，好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤(rùn)。但是好管理不等于高利潤(rùn)，管理者還應(yīng)該平衡組織的短期和長(zhǎng)期利益，還應(yīng)該關(guān)注組織的社會(huì)責(zé)任。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須專(zhuān)注。專(zhuān)注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過(guò)去，要立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無(wú)效的領(lǐng)域中釋放出來(lái)，并投入到充滿(mǎn)機(jī)遇的未來(lái)中去。如果管理者不能擺脫過(guò)去的羈絆，拋棄過(guò)去，也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來(lái)的機(jī)會(huì)也就犧牲在了昨天的祭壇上；因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過(guò)去之中。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾，以至于很少有公司掌握著把握未來(lái)的資源。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說(shuō)的話(huà)是“勿搏二兔”，同時(shí)追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源，總是有限的。專(zhuān)注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專(zhuān)注不等于堅(jiān)持，有時(shí)更是意味著放棄。道理再簡(jiǎn)單不過(guò)，但是在具體的選擇面前，是堅(jiān)持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個(gè)難題。
德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長(zhǎng)期的利益”。管理者都會(huì)關(guān)注未來(lái)，但是投資未來(lái)會(huì)有成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果為了未來(lái)的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時(shí)候選擇就變得艱難。
成功的個(gè)人，專(zhuān)注意味著收心。面對(duì)應(yīng)酬，要向錢(qián)鐘書(shū)那樣敢于說(shuō)不，“不。
必花些不明不白的錢(qián)，找些不三不四的人，說(shuō)些不痛不癢的話(huà)?！薄?BR> 成功的組織，專(zhuān)注更意味著放棄。放棄需要有對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個(gè)管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。
知識(shí)型員工必須對(duì)自身的發(fā)展和定位負(fù)責(zé)。
在當(dāng)今社會(huì)和組織中，人們?nèi)諠u依賴(lài)知識(shí)進(jìn)行工作，而不是依賴(lài)技術(shù)。知識(shí)有一個(gè)不同于技術(shù)的本質(zhì)特征：技術(shù)的變化相當(dāng)緩慢；而知識(shí)則不同，它可以自我更新。新知識(shí)可以取代舊知識(shí)，使舊知識(shí)變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個(gè)知識(shí)型員工3到4年沒(méi)有回學(xué)校繼續(xù)深造的話(huà)，他就會(huì)被時(shí)代淘汰。
這一方面表明：我們過(guò)去學(xué)習(xí)得來(lái)的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備，對(duì)于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。另一方面表明：在漫長(zhǎng)的人生周期內(nèi)，人也會(huì)改變。我們會(huì)有不同的需求、能力和遠(yuǎn)景目標(biāo)。因此，人們也需要“自我改造”。這里我特別有意的用了“改造”一詞，它比“復(fù)新”一詞程度更高。假如我們所說(shuō)的工作周期是50年的話(huà)（這一點(diǎn)日益成為一種社會(huì)規(guī)范），我們就必須自我改造。我們必須不斷改進(jìn)，而不僅僅只是尋找一種新動(dòng)力。
世界經(jīng)合組織在1996年“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的報(bào)告中，把知識(shí)分為：知道是什知道為什么、知道怎么做和知道是誰(shuí)等四大類(lèi)。德魯克提到的“技術(shù)”，和經(jīng)合組織所說(shuō)的“怎么做”，以及我們?nèi)粘Ｋf(shuō)的“技能”，三種說(shuō)法比較相似。從這個(gè)角度，技術(shù)也可以看成是知識(shí)的一種。那么知識(shí)和技術(shù)之間究竟有什么本質(zhì)區(qū)別，也不再是一個(gè)很重要的問(wèn)題了。
知識(shí)總在更新，更新的速度越來(lái)越快?！捌埲招隆⑷杖招?、又日新”，要是身處高科技行業(yè)之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺(jué)會(huì)更加強(qiáng)烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級(jí)知識(shí)，通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識(shí)更新的腳步。
在信息時(shí)代，獲取知識(shí)不是問(wèn)題，選擇要獲取什么知識(shí)才是問(wèn)題。
員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來(lái)選擇獲取什么知識(shí)，以及獲取知識(shí)的方法；企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，有權(quán)利、也有義務(wù)去指導(dǎo)員工更有效地“自我改造”。
知識(shí)是寶庫(kù)，也是迷宮。定位準(zhǔn)確，方法得當(dāng)，就像南巡的大雁，總能達(dá)到自己的目標(biāo)；如果率性而為，就是一群無(wú)頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。
1管理者，就必須卓有成效。
2“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3“專(zhuān)心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
4我們應(yīng)該將行動(dòng)納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。
5智力、想像力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
6今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
德魯克論管理讀后感篇七
《管理實(shí)踐》是第一本視管理為整體、率先說(shuō)明管理是企業(yè)的特殊功能、管理者肩負(fù)了明確責(zé)任的管理書(shū)籍。本書(shū)以實(shí)踐為基礎(chǔ)，以“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”三項(xiàng)管理任務(wù)為主軸和精髓，掀開(kāi)了管理的奧秘與實(shí)務(wù)，揭示了管理的本質(zhì)。
本書(shū)的內(nèi)容可以分為概論和主體內(nèi)容兩大部分：
概論以管理的本質(zhì)切入，闡述了管理者的角色、職責(zé)以及未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)。主體內(nèi)容又可分為五個(gè)部分，第一部分以西爾斯公司的故事為實(shí)例，點(diǎn)出了我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么，以及企業(yè)的目標(biāo)、成果與生產(chǎn)的原則；第二部分以福特汽車(chē)的故事為例，闡述了“目標(biāo)管理與自我控制”的有效性管理，同時(shí)也呈現(xiàn)了組織精神（即企業(yè)文化）的完整性；第三部分以活動(dòng)分析、決策分析與關(guān)系分析入手，闡述了企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)的要求、選擇原則，分析了幾種不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件；第四部分以其“績(jī)效為核心的整體觀”，主張雇傭整個(gè)人而不是一雙手，以ibm的故事為例，描述了創(chuàng)新的實(shí)踐價(jià)值，使員工有成就感和滿(mǎn)足感，進(jìn)而創(chuàng)造顛峰績(jī)效的組織；第五部分描述了管理者及其工作、決策及未來(lái)的管理者是什么，尤其一再主張“責(zé)任”的重要性和必要性。最后有一個(gè)結(jié)語(yǔ)，著重強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理者的社會(huì)責(zé)任。
看《管理實(shí)踐》后，受益匪淺，它啟發(fā)了我對(duì)企業(yè)管理問(wèn)題的思考，有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。記得最深的一句話(huà)：“歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！?BR> 德魯克系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問(wèn)題，即企業(yè)的目的：只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客；只有兩個(gè)基本職能：營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。從這兩個(gè)基本的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述。其中，營(yíng)銷(xiāo)的目的在于充分了解顧客，將顧客的潛在需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)；而創(chuàng)新則是每個(gè)企業(yè)都必須具備的核心素質(zhì)，根據(jù)市場(chǎng)的需要不斷創(chuàng)新，不斷的吸取經(jīng)驗(yàn)，以提高自己的管理水平。
德魯克指出，偉大的企業(yè)必須有自己的特殊使命作為指引，并建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是只想著如何擴(kuò)大銷(xiāo)售。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)不可缺少的一部分。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，更是內(nèi)在的考驗(yàn)。有了自己的核心思想，才會(huì)永遠(yuǎn)聳立于商林。很多優(yōu)秀卻失敗的企業(yè)缺少的正是對(duì)企業(yè)組織運(yùn)作和管理的深刻理解。企業(yè)重要的資源是人，充分發(fā)揮人力資源的責(zé)任感和積極性是管理者的重要職責(zé)，員工的責(zé)任感從何而來(lái)，德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。使每個(gè)員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢(shì)，必須要有緊迫感，這種緊迫感經(jīng)過(guò)適時(shí)的引導(dǎo)，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢?zé)任感。正如德魯克所說(shuō)：“不但企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)中的人也要發(fā)展，管理者本身也要發(fā)展。管理者有責(zé)任幫助他人發(fā)展。”
管理是企業(yè)的精髓思想，而不是獨(dú)立的高層管理者。企業(yè)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)和協(xié)調(diào)全局的工作，并貫穿企業(yè)的目的和使命，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和使命提供組織保證。對(duì)不利于企業(yè)目標(biāo)和使命實(shí)現(xiàn)的事和人，管理人員要給予有效的約束，但是，事實(shí)上脫離企業(yè)目標(biāo)和使命的管理是狹隘和不存的。
在德魯克看來(lái)，績(jī)效是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。只有實(shí)現(xiàn)真正的績(jī)效產(chǎn)出，企業(yè)才能夠維持生存。因此，在德魯克的管理哲學(xué)中，績(jī)效始終是管理應(yīng)該關(guān)注的核心問(wèn)題。因?yàn)椋绻麤](méi)有績(jī)效，管理本身就沒(méi)有存在的意義。如果缺乏目標(biāo)，根本就無(wú)從管理，所以，經(jīng)理人務(wù)必要先進(jìn)行“目標(biāo)設(shè)定”，才能進(jìn)行“有效管理”和“目標(biāo)管理”。目標(biāo)不是要決定未來(lái)，它們是要?jiǎng)訂T企業(yè)的資源，創(chuàng)造未來(lái)。
管理企業(yè)的過(guò)程就是將社會(huì)利益變成企業(yè)的'自身利益，而管理的終極之善是改變他人的生活。德魯克幫助我們充分的認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系。那就是組織要求員工要主動(dòng)積極，以企業(yè)的目標(biāo)為努力的方向，同時(shí)要求員工要自愿接受改變。但員工對(duì)組織的要求一般較為弱勢(shì)，德魯克卻有著非常精辟的總結(jié)，首先，員工是一個(gè)人，通過(guò)職位建立地位，希望公平，正義，做事有意義；其次，員工要求企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工良好業(yè)績(jī)的關(guān)注。而公司部門(mén)在關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)過(guò)程中，在員工對(duì)企業(yè)的要求上是否可以再努力提高呢？?jī)烧咴谵q證中發(fā)展，缺失了其中的一個(gè)部分，在企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到頂點(diǎn)的同時(shí)也是拐點(diǎn)出現(xiàn)之時(shí)。
某種意義上說(shuō)，在一個(gè)組織中，沒(méi)有什么可以完全預(yù)先設(shè)定，除了原則。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，無(wú)論外部環(huán)境和內(nèi)部資源如何變化，有效的應(yīng)對(duì)必定是在一定的原則指導(dǎo)下進(jìn)行。管理的原則，與微觀層面上做人的原則，以及宏觀層面上治國(guó)的原則，大同小異。確立了基本的原則，組織就有了解決問(wèn)題的元規(guī)則。但是，在通向成功的道路上，還需要有具體而正確的規(guī)則體系，這就是制度。制度的制定，應(yīng)該遵循簡(jiǎn)單適用的原則，應(yīng)該內(nèi)在地包涵企業(yè)的愿景和管理原則，應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)、部門(mén)的目標(biāo)和成員自身的目標(biāo)。制度的建立是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要不斷的試錯(cuò)和糾偏，不斷的改進(jìn)和刪減。未來(lái)難以預(yù)測(cè)，但可以用有系統(tǒng)的觀察和思維方式，找出那些改變未來(lái)的重大決策。管理者應(yīng)該留意功能相同或相似企業(yè)、其它產(chǎn)業(yè)、國(guó)家與市場(chǎng)的發(fā)展方向，以及產(chǎn)業(yè)是否出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性改變的征兆。未來(lái)世界遲早會(huì)到來(lái)，若不做準(zhǔn)備，再?gòu)?qiáng)大的企業(yè)也會(huì)陷入困境。對(duì)企業(yè)主管而言，要能夠勇敢地承擔(dān)創(chuàng)造未來(lái)的責(zé)任，這也正是強(qiáng)者勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的根基。
在今后的學(xué)習(xí)工作中，要常常提醒自己，只有不斷地學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，才能把握住自己，而只有把握了自己，才能把握企業(yè)的未來(lái)。
參考文獻(xiàn)：
[1]張毅,劉芳.淺談如何管理企業(yè)—讀德魯克《管理實(shí)踐》感言[j].價(jià)值工程，(9).
德魯克論管理讀后感篇八
雖然這位大師中的大師——彼得德魯克先生已經(jīng)離我們遠(yuǎn)行了，但他的理念、他的思想、他的精神將永遠(yuǎn)伴隨著我們，德魯克《管理自己》讀后感。今天，當(dāng)我閱讀這篇《目標(biāo)管理和自我控制》的時(shí)候，再一次被大師的管理思想深深折服。
德魯克認(rèn)為：“在現(xiàn)代組織中，每個(gè)知識(shí)工作者都可以成為一名管理者，他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位，憑借著自己的地位或知識(shí)，為真正改善組織的運(yùn)作能力并獲得成果做出自己的貢獻(xiàn)?！?BR> 德魯克認(rèn)為,如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo),這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視;管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績(jī)效考核,在某種程度上,績(jī)效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒(méi)有每階段的績(jī)效考核,那么這個(gè)目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會(huì)有實(shí)現(xiàn)的一天。要真正實(shí)施目標(biāo)管理,就必須以績(jī)效考核為后盾。
通過(guò)閱讀這本書(shū)之后，我對(duì)管理，也有了清晰的概念和認(rèn)知。尤其是在管理的目的和責(zé)任方面。我覺(jué)得，管理的目的是為了激發(fā)人們的動(dòng)力，使他們有工作激情，讓他們?cè)诠ぷ髦姓业阶孕?，找到自我，讓他們?ài)上自己的工作，并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，為組織作出貢獻(xiàn)，這就是管理者對(duì)大的目的和責(zé)任，讀后感《德魯克《管理自己》讀后感》。
我認(rèn)為管理者不僅要為自己、為組織負(fù)責(zé)，更要為我們所處的社會(huì)以及我們身邊的社會(huì)人負(fù)責(zé)。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該時(shí)刻注重自己的言行，做到外圓內(nèi)方。
通過(guò)我對(duì)德魯克有關(guān)資料的查詢(xún)，深刻的了解到德魯克對(duì)世界管理學(xué)的貢獻(xiàn)。很多資料對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)是非常高的，比如說(shuō)，不錯(cuò)過(guò)德魯克的三大理由：1.他是對(duì)全球管理者影響最大的大師；2.他是真正影響世界管理趨勢(shì)的大師；3.他是格外值得中國(guó)管理者學(xué)習(xí)的大師。不錯(cuò)過(guò)此書(shū)的三大理由：1.這是德魯克管理思想的精華本，讓您在最短時(shí)間掌握大師的核心智慧；2.生動(dòng)的分析與表述方式，讓您掌握大師智慧更加輕松；3.大量中國(guó)式管理案例，將大師智慧與您的管理實(shí)踐更緊密地相結(jié)合。
通過(guò)德魯克對(duì)卓有成效的管理者的描述，我覺(jué)得現(xiàn)在最重要的還要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)，首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，有一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。其實(shí)，這本書(shū)留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過(guò)冰山一角。認(rèn)真去讀、去身體力行，必定會(huì)有收獲。
德魯克論管理讀后感篇九
創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。
當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。
一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達(dá)到的思維空間所限制!
……除非一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)大于其資本成本，否則這個(gè)企業(yè)是虧損經(jīng)營(yíng)的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)建價(jià)值，是在摧毀價(jià)值。
首先要說(shuō)的是，ceo要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來(lái)界定工作，而只能用你對(duì)這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來(lái)界定。ceo要對(duì)組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。
管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。
在時(shí)間之中，在社會(huì)領(lǐng)域里，沒(méi)有人隨著時(shí)間的開(kāi)始而展開(kāi)生命、隨著時(shí)間的終結(jié)而結(jié)束生命;每一個(gè)人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來(lái)的人。
一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義，而是由它的任務(wù)來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。
使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是
什么
。
戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問(wèn)題是根本不能被數(shù)量化的。
沒(méi)有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢(qián)，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的'是什么都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無(wú)成。不是最佳選擇總比沒(méi)有選擇要好。
明天總會(huì)到來(lái)，又總會(huì)與今天不同，如果不著眼于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。對(duì)所發(fā)生的事感到吃驚是危險(xiǎn)的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險(xiǎn)，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn)。
沒(méi)有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。
目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，只是一種調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來(lái)的手段。
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤(pán)。羅盤(pán)是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。然而如果沒(méi)有羅盤(pán)，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。
沒(méi)有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價(jià)。對(duì)相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。
除非戰(zhàn)略評(píng)價(jià)被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實(shí)施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營(yíng)成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù)，沒(méi)有人會(huì)有時(shí)間和精力開(kāi)拓今天，更不用說(shuō)去創(chuàng)造明天。
管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。
管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。
組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。
組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問(wèn)題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會(huì)上，那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感。
管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官。沒(méi)有機(jī)構(gòu)(如工商企業(yè))，就不會(huì)有管理。但是，如果沒(méi)有管理，那也就只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)本身又是社會(huì)的一個(gè)器官，它之所以存在，只是為了給社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和個(gè)人提供所需的成果。可是，器官?gòu)膩?lái)都不是由它們做些什么，更不用說(shuō)由它們?cè)趺醋鰜?lái)確定的。它們是由其貢獻(xiàn)來(lái)確定的。
把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無(wú)用處。許多有才華的人一生碌碌無(wú)為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。
管理被人們稱(chēng)之為是一門(mén)綜合藝術(shù)——“綜合”是因?yàn)楣芾砩婕盎驹?、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力;“藝術(shù)”是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用。
領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒(méi)有追隨者，就不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)者。
管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將報(bào)酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會(huì)為創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司而努力。他們會(huì)高效率的完成工作，不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。
決定經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的并不是財(cái)富500強(qiáng)，他們只決定媒體、報(bào)紙、電視的頭條，真正在gdp中占百分比最大的還是那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè);真正推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的也不是少數(shù)幾個(gè)明星式的ceo，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見(jiàn)經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。
德魯克論管理讀后感篇十
用了兩周的時(shí)間讀了《德魯克日志》，大師的很多觀點(diǎn)都來(lái)源于實(shí)踐，對(duì)實(shí)際工作有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。
組織的精神是自上而下樹(shù)立起來(lái)的
行動(dòng)指南：
反思你公司的定價(jià)策略，根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際情況來(lái)定價(jià)。
行動(dòng)指南：反思你公司的定價(jià)策略。根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際情況來(lái)定價(jià)。建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助協(xié)調(diào)成本結(jié)構(gòu)，確保公司在當(dāng)前價(jià)格的基礎(chǔ)上獲得必要的利潤(rùn)。
行動(dòng)指南：作出選擇的依據(jù)是“
什么
是正確的”，而不是“誰(shuí)是正確的”。
1.成功的收購(gòu)必須要建立在企業(yè)策略的基礎(chǔ)上，而不是只考慮財(cái)政策略;
2.成功的收購(gòu)必須要建立在收購(gòu)者為收購(gòu)所作出的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上;
4.收購(gòu)者必須要對(duì)被收購(gòu)公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或是顧客給與尊重;
6.成功的收購(gòu)還必須確保很快為收購(gòu)企業(yè)的員工以及被收購(gòu)企業(yè)的員工提供可預(yù)見(jiàn)的晉升機(jī)會(huì)。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須要專(zhuān)注。專(zhuān)注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過(guò)去，要立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無(wú)效的領(lǐng)域中釋放出來(lái)，并投入到充滿(mǎn)機(jī)遇的未來(lái)中去。如果管理者不能擺脫過(guò)去的羈絆，拋棄過(guò)去，也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。
如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來(lái)的機(jī)會(huì)也就犧牲在了昨天的祭壇上;因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過(guò)去之中。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾，以至于很少有公司掌握著把握未來(lái)的資源。
將資源從無(wú)效的事情中解放出來(lái)，讓有能力的人自由的施展才華，從而把握住未來(lái)的.機(jī)遇。
彼得?德魯克《卓有成效的管理者》(the effective executive)
《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》(managing in turbulent times)
《變動(dòng)中的管理界》(managing in a time of great change)
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(managing challenges for the 21st century)
想起尼采的一首詩(shī)，“誰(shuí)終將聲震人間，必長(zhǎng)久深自緘默;誰(shuí)終將點(diǎn)燃閃電，必長(zhǎng)久如云漂泊”。尼采終其一生，都在孤獨(dú)中專(zhuān)注于哲學(xué)思辨。德魯克也總是作為旁觀者，冷靜地觀察著身邊形形色色的人。人生就是一系列的選擇，如果尼采和德魯克選擇了名利場(chǎng)，他們的生命肯定是另外一番景象。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說(shuō)的話(huà)是“勿搏二兔”，同時(shí)追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。
人的精力、組織的資源，總是有限的。專(zhuān)注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專(zhuān)注不等于堅(jiān)持，有時(shí)更是意味著放棄。道理再簡(jiǎn)單不過(guò)，但是在具體的選擇面前，是堅(jiān)持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個(gè)難題。
德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長(zhǎng)期的利益”。管理者都會(huì)關(guān)注未來(lái)，但是投資未來(lái)會(huì)有成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果為了未來(lái)的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時(shí)候選擇就變得艱難。
成功的個(gè)人，專(zhuān)注意味著收心。面對(duì)應(yīng)酬，要向錢(qián)鐘書(shū)那樣敢于說(shuō)不，“不必花些不明不白的錢(qián)，找些不三不四的人，說(shuō)些不痛不癢的話(huà)?！?。
成功的組織，專(zhuān)注更意味著放棄。放棄需要有對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，以及挑戰(zhàn)自身的
勇氣
。為了明天，每個(gè)管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。
引用
在下面三種情形，我們應(yīng)當(dāng)采取措施都應(yīng)該是：直接了當(dāng)?shù)姆艞?。第一種情形：如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程“還有幾年好日子”可過(guò)，那么就應(yīng)該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆著生產(chǎn)效率最高、最能干的人。第二種情形：如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程唯一留存的原因，只是因?yàn)樵跁?huì)計(jì)帳目上完全注銷(xiāo)了，而沒(méi)有任何其他價(jià)值的話(huà)，我們就應(yīng)該放棄。從管理的目標(biāo)角度來(lái)看，沒(méi)有“不花錢(qián)的資產(chǎn)”(cost-leassets)，只有“沉沒(méi)成本”(sunk costs)。第三種情形，也是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實(shí)，保留那些“行將就木”的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，反而使得處于成長(zhǎng)期的新產(chǎn)品、服務(wù)或流程受到阻礙或被忽略。
德魯克論管理讀后感篇十一
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克德魯克在他的著作《管理的實(shí)踐》中指出，管理人員有兩項(xiàng)特殊的任務(wù)（企業(yè)中其他人都不需要擔(dān)負(fù)這兩項(xiàng)任務(wù)，而且凡是必須承擔(dān)這兩項(xiàng)任務(wù)的人都是管理人員），第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分總和的真正整體，該整體能夠把投入其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為比各項(xiàng)資源的簡(jiǎn)單總和更多的東西。為了完成這項(xiàng)任務(wù)，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源，這是創(chuàng)造出一個(gè)真正整體的唯一途徑。
管理人員的第二項(xiàng)特殊任務(wù)是在其每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長(zhǎng)期的需求。他如果犧牲了當(dāng)前的需求和長(zhǎng)期的需求中的一項(xiàng)，就會(huì)使企業(yè)受到危害。這就是說(shuō)，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處。
為了完成這兩項(xiàng)特殊的任務(wù)，管理人員的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)。這五項(xiàng)作業(yè)合起來(lái)才能把各種資源綜合成為一個(gè)活生生的、成長(zhǎng)中的有機(jī)體。
首先，管理人員要制定工作目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。管理人員要把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員。制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問(wèn)題：在經(jīng)營(yíng)成果和實(shí)現(xiàn)信念之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來(lái)需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)要求管理人員具備分析和綜合的能力。
其次，一個(gè)管理人員要從事組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)和關(guān)系，對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。然后把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，選擇人員來(lái)管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力，由于是與人打交道，所以要求有正直的品格。
管理人員工作中的第四個(gè)基本因素是衡量。管理人員要為每一個(gè)人確定一種業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，使員工集中注意于整個(gè)組織的成就，同時(shí)又注意于他本人的工作并幫助他做好工作，管理人員對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來(lái)促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是濫用來(lái)從外部和從上面控制員工。
最后，一個(gè)管理人員要培養(yǎng)人，包括他自己。該項(xiàng)工作要求有分析能力和正直的品格。管理人員的這五項(xiàng)工作中的每一項(xiàng)都可以再細(xì)分為若干子項(xiàng)，而每一項(xiàng)工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。
制定目標(biāo)、組織工作、激勵(lì)和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式的、管理工作的有機(jī)組成部分。一個(gè)人能夠制定目標(biāo)不一定就能成為一個(gè)管理人員，但是一個(gè)人沒(méi)有制定目標(biāo)的能力卻不能成為一個(gè)恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，其他幾項(xiàng)工作也是如此。管理人員只要通過(guò)提高這些工作的技術(shù)和成就，具備了相應(yīng)的素質(zhì)，才能夠使自己成為一個(gè)好的管理人員。
德魯克論管理讀后感篇十二
書(shū)的開(kāi)始介紹了德魯克的生活習(xí)慣：每天九點(diǎn)半睡覺(jué)，早上五點(diǎn)起床，長(zhǎng)年如此；每天晚上花兩個(gè)小時(shí)閱讀大量資訊，掌握全球政治、經(jīng)濟(jì)、金融動(dòng)態(tài)；把所有收入的90%捐出去，只留下其中的10%滿(mǎn)足基本的生活需要。我的解讀是生活自律性太強(qiáng)，對(duì)時(shí)間的管理非常苛刻，且思想上沒(méi)有雜念，對(duì)目標(biāo)追求執(zhí)著。能夠常年堅(jiān)持良好的作息習(xí)慣，堅(jiān)持廣泛、深入地學(xué)習(xí)，堅(jiān)持對(duì)物質(zhì)、貪欲的抵制，這是多么的難能可貴，僅此就應(yīng)該獲得無(wú)比的敬仰。
談到自我認(rèn)知、發(fā)揮長(zhǎng)處，我產(chǎn)生的共鳴。認(rèn)知，就是要確定一項(xiàng)工作是該做還是不該做，如果做了，到底做得有效還是無(wú)效。自我認(rèn)知，就是要通過(guò)探索發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處與不足，避免長(zhǎng)期忙于現(xiàn)狀，卻沒(méi)有任何成效。我在上高中時(shí)就明確了一個(gè)思想，人人都有長(zhǎng)處與不足，偉人也是一樣，沒(méi)有過(guò)人之處不能做偉人，有了過(guò)人之處，并將它發(fā)揮得淋漓盡致，就成了偉人。
我受應(yīng)試教育影響過(guò)于深厚，小學(xué)中學(xué)都是在勤勤懇懇、不折不扣地完成老師的安排，即便我明白了尋找長(zhǎng)處的重要性，也苦于文山題海里遨游而沒(méi)有功夫靜下心來(lái)好好梳理人生。上大學(xué)后，尤其研究生階段，我覺(jué)得這個(gè)事情到了非解決不可的階段了，于是好好地回顧了一下之前的人生，從生活、學(xué)習(xí)、課外活動(dòng)等多方面精辟地把自己剖析了一遍，我的思維是不適合進(jìn)行深入的理工學(xué)研究的，因此盡管我獲得了工學(xué)碩士學(xué)位，也毅然選擇了市場(chǎng)工作。
談到價(jià)值觀，德魯克認(rèn)為價(jià)值觀是確定人生方向的基礎(chǔ)，價(jià)值觀就是面對(duì)不同選擇時(shí)，你的價(jià)值取向，是重視這個(gè)，還是重視那個(gè)。德魯克很成功，因?yàn)樗坏?0歲時(shí)就明確了自己的價(jià)值觀，知道自己想要的是什么，然后一輩子只追求這個(gè)。我相信太多的人都知道需要樹(shù)立正確、合適的價(jià)值觀，但是就是樹(shù)立不起來(lái)，一會(huì)想這樣，一會(huì)想那樣。很小的時(shí)候，我寫(xiě)作文說(shuō)長(zhǎng)大了要像媽媽一樣當(dāng)個(gè)鎮(zhèn)長(zhǎng)；長(zhǎng)大了點(diǎn)，受到課本、小人書(shū)里很多大人物的影響，就想成為科學(xué)家或者統(tǒng)治者；上大學(xué)了，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度顯著提升，物質(zhì)欲望漸強(qiáng)，媒體對(duì)商業(yè)的宣傳成為重點(diǎn)，我又想成為企業(yè)家；現(xiàn)在，已近而立之年，成家也一年有余，閱歷更為豐富，思想也趨于穩(wěn)重與成熟，本應(yīng)可以樹(shù)立正確的價(jià)值觀了，但深知生活的辛苦、社會(huì)的殘酷，反而不知道怎樣的價(jià)值觀才是合適的，一直是在修正的過(guò)程中。
談到時(shí)間管理，德魯克認(rèn)為，時(shí)間不是用來(lái)管理的，而是要認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間到底花在哪里，浪費(fèi)在哪里，有生產(chǎn)力產(chǎn)生在哪里，要做到“把時(shí)間用在哪里，哪里就會(huì)有效果”。德魯克告訴我們，在這個(gè)課題上有三件事情是一定要做的。第一件事，記錄自己的時(shí)間，有多少時(shí)間是在做這件事，多少時(shí)間在做那件事；第二件事，是管理時(shí)間，根據(jù)時(shí)間的記錄，發(fā)現(xiàn)在哪些方面花費(fèi)的時(shí)間是產(chǎn)生了生產(chǎn)力的，在哪些方面花費(fèi)了不必要的時(shí)間，在哪些方面浪費(fèi)了時(shí)間；第三，集中時(shí)間，就是分析之后，把時(shí)間集中起來(lái)做該做的事，做能產(chǎn)生效果事。
德魯克建議我們多做貢獻(xiàn)，這一點(diǎn)我想太多的人都很難做到。他認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人一直想著自己如何才能成功時(shí)，他往往是不擇手段的，但是他會(huì)忽略周邊的存在，甚至傷害到別人，有點(diǎn)一將功成萬(wàn)古枯的味道。德魯克是一個(gè)很有胸懷的人，不需要客意地索取回報(bào)，只要不斷貢獻(xiàn)，周?chē)娜硕紩?huì)知道回報(bào)你的，做大事的人往往都對(duì)他人做出了重大貢獻(xiàn)。常人很難達(dá)到德魯克這樣的思想高度。
他強(qiáng)調(diào)重視知識(shí)工作者的思想，不能強(qiáng)制性要求他們進(jìn)行各類(lèi)工作，而是要充分地激勵(lì)，調(diào)動(dòng)他們的積極性，這樣的效果更好。他總能從宏觀角度發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源并探索解決問(wèn)題的辦法，很少提及或責(zé)備某個(gè)人，這叫做“觀察基本制度”，他看到的是組織設(shè)計(jì)中的根源問(wèn)題，這些問(wèn)題存在于結(jié)構(gòu)、流程、規(guī)范以及慣例中，某個(gè)人犯了錯(cuò)誤，可能是組織的非合理制度或流程導(dǎo)致的，企業(yè)高管的責(zé)任是牢記企業(yè)的最終目標(biāo)，去挑戰(zhàn)這種組織設(shè)計(jì)。
還有一篇評(píng)論，結(jié)尾部分說(shuō)得太好了。德魯克的.著作不僅卷帙浩繁，而且包羅萬(wàn)象，閱讀起來(lái)不是易事，但是閱讀這些著作的價(jià)值在于為斷學(xué)習(xí)他那嚴(yán)謹(jǐn)有序的思想活動(dòng)，而不是一味沉迷于那些對(duì)其觀點(diǎn)的表面釋義，當(dāng)然他書(shū)中的理念豐富多彩，的確也值得好好留意，十八世紀(jì)英國(guó)偉大的人文學(xué)者塞穆?tīng)柤s翰遜博士說(shuō)，書(shū)好比是一棵大樹(shù)，重要的不是采摘樹(shù)上的哪一朵花，而是牢牢抓住樹(shù)干，這樣就可以憾動(dòng)所有樹(shù)枝。
德魯克論管理讀后感篇十三
翻開(kāi)這本書(shū)的前幾頁(yè)，我大致上了解了德魯克先生，20世紀(jì)著名的國(guó)際管理學(xué)大師彼得德魯克一生著述頗豐，其作品遠(yuǎn)銷(xiāo)全球130多個(gè)國(guó)家。2002年6月，德魯克成為美國(guó)當(dāng)年“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者。德魯克被稱(chēng)為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬f(shuō)：“20年前，海爾創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)管理類(lèi)書(shū)籍少之又少。當(dāng)我知曉德魯克的管理思想后，很快就被深深地吸引了。德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對(duì)相同的事實(shí)，卻從不同的視角說(shuō)出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”由此可見(jiàn)，德魯克的思維是多么的活躍。
看完了這本書(shū)，我若有所思，心有所悟。中國(guó)不缺少好企業(yè)，而缺少真正有效的管理者。誰(shuí)是管理者？如何做好一名管理者？管理者對(duì)組織到底有什么樣的作用？這些都是許多人亟待了解的問(wèn)題。那么，管理者是要管人么？不，這本書(shū)告訴我，管理者首先要管好自己。我覺(jué)得：很多管理者就是因?yàn)闆](méi)有徹底的理解管理的真正內(nèi)涵，結(jié)果忙忙碌碌導(dǎo)致了沒(méi)有帶動(dòng)企業(yè)的真正發(fā)展。
我認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)生存的第一要?jiǎng)?wù)是管理，如何讓管理卓有成效是每個(gè)管理者都必須面對(duì)的問(wèn)題。身為一名管理者，他只有將自己掌握的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成績(jī)，才算是一位成功的管理者。管理必須有效，這樣才有價(jià)值。管理者不僅要讓人才充分發(fā)揮特長(zhǎng)還應(yīng)該要學(xué)會(huì)善用專(zhuān)精于某一領(lǐng)域的人，更要有敏銳的洞察力。作為一名有效的管理者要具有良好的時(shí)間觀念，做事應(yīng)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，以保證及時(shí)完成最先需要做的事，還應(yīng)養(yǎng)成“對(duì)外界作出貢獻(xiàn)”的思維習(xí)慣，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，挖掘別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是消耗時(shí)間去改造缺點(diǎn)，做自己做不了的事。
身為管理者有些時(shí)候要做出一些重大的決策，這時(shí)他們就要保持一個(gè)清醒的頭腦。例如，費(fèi)爾先生，他就是一個(gè)偉大的決策者。費(fèi)爾先生于20世紀(jì)初擔(dān)任美國(guó)貝爾電話(huà)公司總裁，為該企業(yè)服務(wù)將近20年。在他任職期間，貝爾公司發(fā)展成為世界最大的跨國(guó)企業(yè)之一。他從“照顧社會(huì)大眾的利益”這一角度出發(fā)，提出“為社會(huì)服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”的口號(hào)。他做出的每一項(xiàng)決策都帶動(dòng)了公司的發(fā)展。我想，每一位管理者都應(yīng)該向他學(xué)習(xí)。
從這本書(shū)中，我懂得了一些道理。我們每一個(gè)人做事都應(yīng)該要有重點(diǎn)，只有集中精力去做一件事，才能把它完成得更加出色，更加完美。還有就是在我們工作的時(shí)候要有貢獻(xiàn)性。從這本書(shū)中，我總結(jié)出了幾個(gè)觀點(diǎn)：每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者；管理的有效性是可以學(xué)會(huì)的；管理者要善用有效的時(shí)間；管理者要學(xué)會(huì)做決策并保證決策有效；管理者必須對(duì)公司作出貢獻(xiàn)；管理者要懂得先做重要的事；管理者要學(xué)會(huì)發(fā)揮他人的長(zhǎng)處等等。
總之，看完這本書(shū)，我獲益匪淺，希望以后能多看一些德魯克寫(xiě)的書(shū)。
德魯克論管理讀后感篇十四
德魯克先生《管理的實(shí)踐》已面世半個(gè)多世紀(jì)了，在這五十多年中，有關(guān)企業(yè)管理方面的書(shū)籍可以用浩如煙海來(lái)形容，但能夠經(jīng)得住時(shí)間考驗(yàn)的企業(yè)管理書(shū)籍還是《管理的實(shí)踐》一書(shū)，這也從一個(gè)側(cè)面證明了《管理的實(shí)踐》是一本值得認(rèn)真閱讀的好書(shū)。
《管理的實(shí)踐》一書(shū)，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問(wèn)題，即企業(yè)的目的：只有一個(gè)正確而有效的定義——?jiǎng)?chuàng)造顧客;只有兩個(gè)基本職能——營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。一語(yǔ)道破了企業(yè)的核心價(jià)值問(wèn)題。從這兩個(gè)基本的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過(guò)程中，德魯克先生的獨(dú)到的見(jiàn)解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產(chǎn)生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實(shí)佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書(shū)的時(shí)候我有這樣的疑問(wèn)，《管理的實(shí)踐》一書(shū)，以美國(guó)20世紀(jì)前半葉的企業(yè)管理實(shí)踐為研究對(duì)象，距今天已有50多年了，那時(shí)的管理思想還能否運(yùn)用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一;德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達(dá)的美國(guó)企業(yè)為研究對(duì)象，能否運(yùn)用于現(xiàn)今的中國(guó)企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開(kāi)了原來(lái)的環(huán)境，其理論能否運(yùn)用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對(duì)德魯克先生的敬意和對(duì)此書(shū)的疑慮來(lái)閱讀這本書(shū)的。
也正因?yàn)槿绱?，我在閱讀的過(guò)程中更關(guān)注的是企業(yè)管理中共同存在的問(wèn)題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因?yàn)橹挥姓覝?zhǔn)企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經(jīng)驗(yàn)中汲取營(yíng)養(yǎng)，提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書(shū)的第11章，目標(biāo)管理與自我控制一文中對(duì)管理者的目標(biāo)如何確定，由誰(shuí)確定的論述中是這樣說(shuō)的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標(biāo)，當(dāng)然高層管理者們?nèi)孕枰Ａ魧?duì)目標(biāo)的同意權(quán)，但是發(fā)展出這些目標(biāo)是管理者的職責(zé)所在，的確，這是他的首要職責(zé)?！?BR> 聯(lián)系到我們的實(shí)際情況，對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)我也有著深切體會(huì)，就拿北汽物業(yè)公司來(lái)講，我們的各項(xiàng)管理目標(biāo)中有許多是由我們對(duì)自身工作的理解和定位而自己設(shè)定的，如果我們?cè)谖飿I(yè)公司管理的全過(guò)程中都等著上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，那就是逃避責(zé)任的借口。我們必須根據(jù)實(shí)際情況，積極主動(dòng)地自己設(shè)定目標(biāo)，自己進(jìn)行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導(dǎo)的，管理的職責(zé)所在。比如武圣東里小區(qū)的燃?xì)夤┡仩t的燃?xì)饬繗v來(lái)就沒(méi)有考核的指標(biāo)，但我們知道如果能加強(qiáng)管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個(gè)想法，我們制定了2005年—2006年供暖季加強(qiáng)管理的辦法，調(diào)整了上崗人員，對(duì)規(guī)定鍋爐進(jìn)行了動(dòng)態(tài)管理，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)科和二車(chē)間的共同努力，2005年—2006年供暖季燃?xì)赓M(fèi)比上一個(gè)供暖季減少25.7萬(wàn)元(上一個(gè)供暖季為168萬(wàn)元，2005年—2006年供暖季為142.3萬(wàn)元)。由此可以印證德魯克先生所倡導(dǎo)的每位管理者，必須自行發(fā)展和設(shè)定單位目標(biāo)的正確性。如果用我們的話(huà)來(lái)說(shuō)，那就是充分調(diào)動(dòng)基層單位的主動(dòng)性、積極性，正如安慶衡董事長(zhǎng)在北汽摩2006年工作會(huì)上所說(shuō)的那樣，“每個(gè)單位都要做好自己的工作。”閱讀《管理的實(shí)踐》結(jié)合實(shí)際工作，我們找到了企業(yè)管理的一些共性，也更加啟發(fā)了我們今后如何做好本單位工作的思路。
在過(guò)去的兩年中，我們一直在考慮如何真正提高物業(yè)公司員工的工作效率，使物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的維護(hù)企業(yè)利益，完成兩大任務(wù)(節(jié)約降耗和做好維修工作)落到實(shí)處，工作實(shí)踐證明，提高工作效率，圓滿(mǎn)完成工作的基礎(chǔ)就在于員工的責(zé)任感，有了責(zé)任感的員工才會(huì)真實(shí)地感到工作是自己的份內(nèi)事，才會(huì)想盡一切辦法調(diào)動(dòng)一切能力去完成企業(yè)賦予的任務(wù)，而不是敷衍了事。正是靠了這種責(zé)任感，物業(yè)公司才能夠組織起員工不斷地創(chuàng)新工作，取得了去年(2005年)節(jié)約資金、挽回?fù)p失共計(jì)400多萬(wàn)元的成績(jī)。
員工的責(zé)任感從何而來(lái)，在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。我們?cè)诠ぷ鲗?shí)踐中也有同感，在2004年初汽摩公司制定三年發(fā)展規(guī)劃，確定了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景，提出了企業(yè)的核心價(jià)值觀，對(duì)此我們按照公司的要求，大力進(jìn)行宣傳，使全體員工振奮了精神，看到了希望，隨后物業(yè)公司根據(jù)自身的功能，明確地提出了物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃，確定了以維護(hù)企業(yè)利益作為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，明確了我們的任務(wù)。通過(guò)上述工作，使每個(gè)員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢(shì)，必須要有緊迫感，這種緊迫感經(jīng)過(guò)適時(shí)的引導(dǎo)，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢?zé)任感，有了責(zé)任感物業(yè)公司才有了2005年的工作成績(jī)，正像德魯克先生在激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效中所分析的那樣：“惟一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿(mǎn)意度?！?BR> 學(xué)習(xí)了彼得德魯克先生的《管理的實(shí)踐》確實(shí)受益匪淺，它啟發(fā)了我們對(duì)企業(yè)管理問(wèn)題更深入的思考，以及在今后的工作中，怎樣借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，做好自己的工作。同時(shí)通過(guò)閱讀《管理的實(shí)踐》，也提醒了基層管理者，必須不斷學(xué)習(xí)，不斷思考，不斷創(chuàng)新，才能不斷提高自己的管理水平。
德魯克論管理讀后感篇十五
組織每隔6至12個(gè)月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機(jī)會(huì)的變革，我稱(chēng)其為“機(jī)會(huì)的窗口”。
流程的需要；
行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；
人口的變化；
意義和觀念的變化；
最后是：
新知識(shí)。
但是，如果企業(yè)通過(guò)挖掘已發(fā)生的事件進(jìn)行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場(chǎng)、知識(shí)、社會(huì)和人口等方面發(fā)生的事件，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)就比沒(méi)有挖掘這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)新活動(dòng)低得多。
創(chuàng)新不是“天才的靈光一現(xiàn)”，而是艱苦卓絕的工作。同時(shí)，這種工作應(yīng)成為企業(yè)每個(gè)部門(mén)和各級(jí)管理人員的經(jīng)常性的工作內(nèi)容。
摘自《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》第3章《變革的引導(dǎo)者》，彼得?德魯克/著。
德魯克論管理讀后感篇一
人才管理大師首先會(huì)著眼于人才，然后再考慮績(jī)效，理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿瞬拍軌騽?chuàng)造績(jī)效。企業(yè)的成功源于人才，因?yàn)樗麄兡軌蛑廴?，評(píng)估哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該規(guī)避。
《人才管理大師》集中體現(xiàn)了人才管理大師的特質(zhì)組合：比爾?康納狄在通用電氣效力長(zhǎng)達(dá)40年之久，曾跟通用電氣的ceo杰克?韋爾奇、杰夫?伊梅爾特一起通力合作，使該公司成為世界上享負(fù)盛名的人才庫(kù);拉姆?查蘭則是全球排名第一的管理咨詢(xún)大師。兩人將他們無(wú)與倫比的經(jīng)驗(yàn)和洞見(jiàn)總結(jié)出來(lái)，寫(xiě)成這本人才研究指南——以突破性的觀點(diǎn)告訴我們?nèi)绾螌⑵髽I(yè)帶到一個(gè)新的高度。
成為人才管理大師的秘訣：以世界頂級(jí)公司如通用電氣、寶潔、印度斯坦利華等公司最佳實(shí)踐為例，這些公司之所以業(yè)績(jī)彪炳，源于它們幾十年如一日挖掘、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的制度。
知人善任，組織有序：各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才(從基層管理者到ceo)層出不窮，源于企業(yè)對(duì)人才的深入了解和系統(tǒng)的人才評(píng)估。
經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的唯有才能：市場(chǎng)份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來(lái)越短，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評(píng)估并改善公司的人才管理技能。
德魯克論管理讀后感篇二
《人才管理大師》首先著眼于人才，然后再考慮績(jī)效，理由很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿瞬拍軌騽?chuàng)造績(jī)效。企業(yè)的成功源于人才，因?yàn)樗麄兡軌蛑廴颍u(píng)估哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)，哪種風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該規(guī)避。
本書(shū)的最大特點(diǎn)是實(shí)踐性，兩位作者深入分析了9家世界級(jí)卓越企業(yè)人才管理的最佳實(shí)踐，系統(tǒng)梳理了他們?cè)谌瞬殴芾矸矫娴膶氋F經(jīng)驗(yàn)。通用電氣、寶潔公司、印度斯坦聯(lián)合利華、諾華制藥、安捷倫科技、私募基金公司cdr、固特異、聯(lián)合信貸銀行、lg電子等9家卓越企業(yè)在人才管理方面走出了各自獨(dú)特的道路，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成發(fā)揮了巨大的作用。9個(gè)真實(shí)案例揭示了人才管理的“真經(jīng)”。
此外，作者還在書(shū)中講述了20多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人才成長(zhǎng)的真實(shí)案例，極大的增添了全書(shū)的可讀性和情景感，有助于我們更好地理解卓越企業(yè)人才管理的宏觀體系和微觀操作。
高度重視和親自參與，創(chuàng)建一種適合人才成長(zhǎng)的環(huán)境。
2.明察秋毫，培養(yǎng)精英。
3.樹(shù)立和強(qiáng)化正確的人才理念。
4.營(yíng)造信任和坦誠(chéng)溝通的文化氛圍。
5.建立嚴(yán)格的人才評(píng)估制度。
6.與人力資源部建立伙伴關(guān)系。
7.不斷學(xué)習(xí)，持續(xù)改進(jìn)。
經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的唯有才能：市場(chǎng)份額、品牌、傳統(tǒng)產(chǎn)品的“半衰期”越來(lái)越短，經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的只有人才。
下一步你將如何做?《人才管理大師》為你提供了具體的指南，你可借此評(píng)估并改善公司的人才管理技能。
德魯克論管理讀后感篇三
我受德魯克著作的影響由來(lái)已久。在20世紀(jì)60年代到70年代之間，他就已預(yù)測(cè)到信息化大變革的某些影響正在浮現(xiàn)，比如，向信息經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型、知識(shí)工作的集中化，以及數(shù)字技術(shù)應(yīng)用的轉(zhuǎn)型對(duì)于各類(lèi)工作的影響。
大約就在那時(shí)，兩種彼此強(qiáng)化的顛覆性力量同步出現(xiàn)了。一股力量是數(shù)字技術(shù)。數(shù)字微處理器和分組交換網(wǎng)絡(luò)的部署應(yīng)用，標(biāo)志著數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施的崛起，計(jì)算機(jī)、存儲(chǔ)以及寬帶技術(shù)的更新?lián)Q代呈現(xiàn)指數(shù)式發(fā)展，更強(qiáng)有力地推動(dòng)著這一趨勢(shì)最終全球化。而數(shù)字技術(shù)能夠普及，得益于另一股數(shù)十年來(lái)形成的勢(shì)力：全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)自由化浪潮。這一浪潮正在系統(tǒng)性地促進(jìn)國(guó)家及產(chǎn)業(yè)間商品、資金、民眾以及觀念的自由流動(dòng)。
兩股勢(shì)力的合流既創(chuàng)造了不計(jì)其數(shù)的機(jī)遇，同時(shí)也產(chǎn)生巨大的挑戰(zhàn)，它們系統(tǒng)性并大規(guī)模地摧毀了全球市場(chǎng)的進(jìn)入障礙，無(wú)情地使企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力持續(xù)攀升。自1965年以來(lái)，美國(guó)公眾持股公司的資產(chǎn)回報(bào)率變動(dòng)就充分體現(xiàn)了這一點(diǎn)。企業(yè)在這一時(shí)期內(nèi)的整體業(yè)績(jī)都呈現(xiàn)出持續(xù)及夸張地大幅下滑，資產(chǎn)回報(bào)率下跌了75%。
不僅人際聯(lián)系更頻繁，互動(dòng)速度也得到大幅度加快，所以即便是發(fā)生在偏遠(yuǎn)地區(qū)的小事件也能快速傳播到世界各地，引出一連串出人意料的情況。比如，在世界范圍內(nèi)，草根政治運(yùn)動(dòng)正日益撼動(dòng)各種“穩(wěn)定”政體。權(quán)力法則的曲線呈現(xiàn)出尖頭長(zhǎng)尾的陡峭形態(tài)，鍥而不舍地“排擠走”我們所熟悉的正態(tài)分布曲線，并讓生活看似可被預(yù)測(cè)。
在這種情況下，我們必須重新考量那些曾令企業(yè)獲得成功的基本假設(shè)。讓我們從最基本的問(wèn)題說(shuō)起：為什么我們要聚在諸如公司這樣的組織里？大約80年前，羅納德?科斯（ronaldcoase）寫(xiě)了一篇榮獲諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的文章暗示企業(yè)組織的存在是因?yàn)槠淇梢赃M(jìn)一步提高效率。科斯認(rèn)為，公司內(nèi)協(xié)作比單兵作戰(zhàn)成本更低。談到全球巨型企業(yè)競(jìng)相崛起的理論依據(jù)，當(dāng)時(shí)這一觀點(diǎn)顯而易見(jiàn)是正確的。
然而時(shí)過(guò)境遷，隨著商業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜，我們需要回顧以往，并重新評(píng)估曾經(jīng)的理論依據(jù)?？v覽全球，個(gè)體間協(xié)作的難度和成本都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于以往。變革的步伐日益加速，不確定性與日俱增。或許一個(gè)新的商業(yè)邏輯將應(yīng)運(yùn)而生，并引導(dǎo)企業(yè)走向未來(lái)的成功。或許我們需要調(diào)整理論基礎(chǔ)，從拓展效率轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴卣剐詫W(xué)習(xí)”。企業(yè)應(yīng)據(jù)此設(shè)計(jì)組織原則以及組織間關(guān)系架構(gòu)，以促使形成加入者越多、學(xué)習(xí)速度越快的局面。
德魯克并未對(duì)這些術(shù)語(yǔ)做出過(guò)多界定，但或許企業(yè)應(yīng)該開(kāi)拓視野，打破思維定勢(shì)，超越狹隘的技術(shù)產(chǎn)品創(chuàng)新范疇。若想成功適應(yīng)愈加復(fù)雜的環(huán)境，企業(yè)必須在機(jī)構(gòu)及制度創(chuàng)新上投入更多時(shí)間精力。德魯克在后來(lái)的著作中也開(kāi)始探索這一理念的邊界，并采用了幾個(gè)與當(dāng)前視角相關(guān)的主題來(lái)說(shuō)明：
?終身學(xué)習(xí)在高速發(fā)展的信息社會(huì)中不可或缺；
?企業(yè)要集中力量發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是德魯克很早就支持業(yè)務(wù)外包的原因之一。他將此看作是精簡(jiǎn)運(yùn)營(yíng)流程、聚焦核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的方式。
?商業(yè)機(jī)構(gòu)應(yīng)著重關(guān)注經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)程的脈動(dòng)力，而非靜態(tài)均衡模型。
德魯克曾預(yù)言企業(yè)會(huì)面對(duì)無(wú)數(shù)挑戰(zhàn)和機(jī)遇，這是在全球日趨復(fù)雜的社會(huì)環(huán)境下必須面對(duì)的問(wèn)題。這些問(wèn)題如何解決，取決于我們能否繼續(xù)他的未竟事業(yè)。
德魯克論管理讀后感篇四
《德魯克管理思想精要》中的價(jià)值觀和基本原則不勝枚舉，每一個(gè)原則都可以進(jìn)行詳細(xì)的闡述和聯(lián)想。但是誠(chéng)如德魯克所言：“因?yàn)楣芾砩婕叭藗冊(cè)诠餐聵I(yè)中的整合問(wèn)題，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作內(nèi)容在聯(lián)邦德國(guó)、英國(guó)、美國(guó)、日本或巴西都是完全一樣的，但是他們的工作方式卻是千差萬(wàn)別?！币虼?，本文只結(jié)合自身工作且最觸及個(gè)人思想的幾個(gè)點(diǎn)進(jìn)行簡(jiǎn)單的論述。
智力、想象力，還有知識(shí)，是知識(shí)工作者個(gè)體最重要的資源。但是在企業(yè)中，個(gè)人的才能，只有通過(guò)有條理、有系統(tǒng)的工作，才有可能產(chǎn)生效益。組織是能使個(gè)人才干得以增值的工具。知識(shí)工作者本身并不生產(chǎn)有形的產(chǎn)品，他的產(chǎn)出是知識(shí)、創(chuàng)意和信息，這樣的產(chǎn)品本身并無(wú)用途，它必須轉(zhuǎn)化為有形的產(chǎn)品才具有實(shí)際意義。再偉大的智慧，如果不能應(yīng)用的行動(dòng)上，也只是毫無(wú)意義的資源。有的很有才華的人終其一生碌碌無(wú)為，是因?yàn)樗炎非蟛湃A的本身作為目的，只重視知道什么，而忽視了把他的才華用于社會(huì)實(shí)踐。對(duì)企業(yè)而言，“效”就是產(chǎn)品，它看得見(jiàn)、摸得著、能說(shuō)明一切。做好產(chǎn)品，應(yīng)該作為我們的宗教信仰。好產(chǎn)品是修煉出來(lái)的，容不得半點(diǎn)忽悠。
一成不變的管理是不存在的，在企業(yè)管理的不同階段，管理的重點(diǎn)是不同的。在管理的某個(gè)階段，管理的重點(diǎn)也有所側(cè)重。如同孫子云“良將用兵若良醫(yī)用藥，病萬(wàn)變，藥亦萬(wàn)變”。管理應(yīng)根據(jù)具體的運(yùn)行而調(diào)整，管理者必須清醒認(rèn)識(shí)到當(dāng)前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝華的主要矛盾在于：高漲的銷(xiāo)售勢(shì)頭和滯后的生產(chǎn)效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求與落后的質(zhì)量保證（含設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、材料等）。那么，針對(duì)當(dāng)前的主要矛盾，凝華就需要及時(shí)調(diào)整管理工作，調(diào)配資源，使其能夠“根據(jù)需要與機(jī)會(huì)的變化而變化，以此促使企業(yè)能夠得到更好的發(fā)展”。
如果具備這種能力，公司可以彌補(bǔ)其他欠缺的方面，反之，如果不具備這一能力，其他方面就毫無(wú)價(jià)值【p107】。因此，我們需要思考凝華各個(gè)崗位的管理者們，在過(guò)去的一年或者是某個(gè)時(shí)間段里，他完成任務(wù)的能力到底怎么樣。在述職中我們進(jìn)行過(guò)若干設(shè)定、評(píng)分、權(quán)重，按本原則來(lái)看，最重要的只有一個(gè)原則，就是完成任務(wù)的能力。在戰(zhàn)爭(zhēng)中，忠誠(chéng)和打勝仗是衡量指揮員的基本準(zhǔn)則，如果準(zhǔn)則很多，卻不管打仗，能否存活也是問(wèn)題了。另外為專(zhuān)業(yè)組織甄選管理者，必須要“內(nèi)行管理”。因?yàn)閷?zhuān)業(yè)人士難以接受一個(gè)不尊重其業(yè)務(wù)能力的人做自己的領(lǐng)導(dǎo)。因此選擇工程經(jīng)理時(shí)，選擇范圍就應(yīng)該僅限于本部門(mén)技術(shù)最高的工程師【p109】。
我們可以高談闊論愿景、創(chuàng)新、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、團(tuán)隊(duì)實(shí)力，但是在鼓舞完員工的士氣之后，我們必須要時(shí)刻牢記我們的產(chǎn)品現(xiàn)實(shí)，我們要老老實(shí)實(shí)地把精力投入到我們的產(chǎn)品上，離開(kāi)產(chǎn)品，離開(kāi)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，凝華將什么也不是。企業(yè)家精神代表著創(chuàng)新。為使企業(yè)具備創(chuàng)新能力，公司必須建立有利于創(chuàng)新的機(jī)制，進(jìn)而使得員工具有企業(yè)家精神。必須以企業(yè)家精神為中心設(shè)計(jì)各層關(guān)系，必須確保其獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)措施、薪酬待遇、人事決策等所有政策，都能夠鼓勵(lì)創(chuàng)新行為而不是懲罰這種行為。
《德魯克管理思想精要》論述十分精辟，但是本書(shū)蹩腳的翻譯實(shí)在是不敢恭維。不過(guò)瑕不掩瑜，我硬著頭皮反復(fù)讀過(guò)幾遍后，把不理想的翻譯忽略過(guò)去，慢慢地越讀越順利，越覺(jué)得其精深的思想還是很值得我們繼續(xù)反復(fù)研讀的。
德魯克論管理讀后感篇五
“全世界的管理者都因該感謝這個(gè)人，因?yàn)樗暙I(xiàn)了畢生的精力，來(lái)理清我們社會(huì)中人的角色和組織機(jī)構(gòu)的角色，我認(rèn)為彼得.德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點(diǎn)?！边@是通用電氣前首席執(zhí)行官杰克.韋爾奇對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)。“在所有的管理書(shū)籍中，德魯克的著作對(duì)我的影響最深?！边@是比爾.蓋茨對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)。安迪.格魯夫這樣評(píng)價(jià)德魯克：“德魯克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些狂熱追求時(shí)髦思想的人群中獨(dú)樹(shù)一幟。”美國(guó)管理協(xié)會(huì)也給了他很高的贊譽(yù)：“如果說(shuō)20世紀(jì)最偉大的發(fā)明是管理的話(huà)，那么彼得.德魯克無(wú)疑是最偉大的發(fā)明家?！币淮芾韺W(xué)大師德魯克用他的智慧和思想為世界的管理學(xué)做出了偉大的貢獻(xiàn)。
初次接觸德魯克的書(shū)，就被他書(shū)中闡述的管理思想所吸引。德魯克以其深厚的人文素養(yǎng)，強(qiáng)調(diào)人的理想性、價(jià)值觀及判斷力，成了組織績(jī)效表現(xiàn)的關(guān)鍵資源。他指出：管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命、能動(dòng)、動(dòng)態(tài)的器官。最欣賞他的一句話(huà)：管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其惟一權(quán)威就是成就。他的管理思想深深的影響了我整個(gè)管理學(xué)的思想基礎(chǔ)，可以說(shuō)他的思想已經(jīng)扎根在我的思想中。他在管理的各個(gè)方面闡述了他獨(dú)特的觀點(diǎn)，形成了一整套的思想體系，從而創(chuàng)建了管理這門(mén)學(xué)科。
也從他的這本書(shū)開(kāi)始，也許會(huì)影響我這一生?！础垂芾淼膶?shí)踐〉〉提供了觀念、原則和工具，是一套極具系統(tǒng)化的管理知識(shí)。以管理的本質(zhì)切入，就管理者的角色、職務(wù)、功能的認(rèn)知及未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)，有著精辟獨(dú)到的見(jiàn)解，掀開(kāi)了管理的奧秘與務(wù)實(shí)。在本書(shū)中德魯克提出了三個(gè)經(jīng)典的問(wèn)題：我們的事業(yè)是什么？我們的事業(yè)將是什么？我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么？還率先提出“企業(yè)的社會(huì)責(zé)任”這一概念。德魯克認(rèn)為：如果企業(yè)不盡社會(huì)責(zé)任，政府一定要強(qiáng)制企業(yè)去履行這個(gè)責(zé)任。他反復(fù)的強(qiáng)調(diào)，認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工確實(shí)會(huì)對(duì)管理者提出很高的要求，要求他們真正能勝任工作，要求他們認(rèn)真地對(duì)待自己的工作，要求他們對(duì)自己的任務(wù)和成績(jī)負(fù)起責(zé)任來(lái)。責(zé)任是一個(gè)嚴(yán)厲的主人。如果只對(duì)別人提出要求而并不對(duì)自己提出要求，那時(shí)沒(méi)有用的，而且也是不負(fù)責(zé)任。如果員工不能肯定自己的公司是認(rèn)真的、負(fù)責(zé)的、有能力的，他們就不會(huì)為自己的工作、團(tuán)隊(duì)和所在單位的事務(wù)承擔(dān)起責(zé)任。進(jìn)入德魯克管理世界的捷徑就是認(rèn)識(shí)管理者的責(zé)任、員工的責(zé)任和企業(yè)的責(zé)任開(kāi)始。德魯克的管理思想的核心就是責(zé)任，責(zé)任是維系經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的根本原則。德魯克在〈〈管理的實(shí)踐〉〉中闡述了管理的本質(zhì)，以一些成功的企業(yè)為例指出管理者怎樣去管理一個(gè)企業(yè)，以及管理者如何去自我管理。他在書(shū)中分析了企業(yè)應(yīng)該建立怎樣的管理結(jié)構(gòu)去發(fā)展，介紹了管理者對(duì)員工和工作的管理方法。從德魯克的書(shū)中我們可以看出，管理是一種觀念而非技術(shù)，自由而非控制。管理是實(shí)務(wù)而非理論，績(jī)效而非潛能。管理是責(zé)任而非權(quán)利，貢獻(xiàn)而非升遷。管理是機(jī)會(huì)而非問(wèn)題，簡(jiǎn)單而非復(fù)雜。
對(duì)我來(lái)說(shuō)，德魯克的思想理論清晰而富有內(nèi)涵，他提出的觀點(diǎn)總讓我去深刻的思考和了解，然后被我所接受。在書(shū)中他經(jīng)常用一些經(jīng)典的成功的管理案例說(shuō)明他的觀點(diǎn)，而且舉的例子都很貼切，這也是他的書(shū)容易讀懂的原因之一?？傆X(jué)得德魯克的思想給我有一種源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的感覺(jué)，在我腦海中不時(shí)的呈現(xiàn)出來(lái)。真的有些無(wú)法言語(yǔ)他的管理思想對(duì)我的影響。在讀書(shū)的過(guò)程中或者是在實(shí)踐中遇到一些管理問(wèn)題，我總是無(wú)意識(shí)的采用了他的管理思想去分析問(wèn)題，他的思想總是第一時(shí)間出現(xiàn)在我的腦海中。
從德魯克的管理著作中，自己得到了很多收獲，他的思想建立了我的管理思想基礎(chǔ)，深深的影響了以后的學(xué)習(xí)與發(fā)展，在此基礎(chǔ)上，在以后的實(shí)踐過(guò)程中不斷的領(lǐng)悟和發(fā)展德魯克的管理思想，實(shí)際運(yùn)用到自己的工作或者是事業(yè)中去。
德魯克的書(shū)，從此一生相伴。
德魯克論管理讀后感篇六
管理的對(duì)象是人。
現(xiàn)代企業(yè)是一種人際組織，也是一種社會(huì)組織。管理，作為一門(mén)科學(xué)，作為一種實(shí)踐，涉及人與社會(huì)的價(jià)值觀。組織不是為自己的存在而存在，它的最終目標(biāo)應(yīng)超越自身。對(duì)于工商企業(yè)而言，最終目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)；對(duì)于醫(yī)院而言，最終目標(biāo)是治病救人；對(duì)于大學(xué)而言，最終目標(biāo)是教書(shū)育人，并開(kāi)展研究工作。為了達(dá)到這些目標(biāo)，管理，這一獨(dú)特的現(xiàn)代發(fā)明，把人們組織起來(lái)協(xié)同工作，并建立起社會(huì)組織。但是，只有當(dāng)管理成功地使組織內(nèi)的人力資源發(fā)揮生產(chǎn)效用時(shí)，它才可能實(shí)現(xiàn)外部目標(biāo)，并獲得相應(yīng)的成果。
要說(shuō)管理是科學(xué)，也至多不過(guò)是像醫(yī)學(xué)那樣的科學(xué)：這兩者都是實(shí)踐，一種從眾多科學(xué)門(mén)類(lèi)中汲取養(yǎng)料的實(shí)踐。就像醫(yī)學(xué)是從生物學(xué)、化學(xué)、物理學(xué)和其他許多自然科學(xué)中吸取營(yíng)養(yǎng)一樣，管理學(xué)則從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、數(shù)學(xué)、政治理論、歷史和哲學(xué)中獲取養(yǎng)料。和醫(yī)學(xué)一樣，管理學(xué)也是一門(mén)獨(dú)立的學(xué)科，有其自身的假設(shè)、目標(biāo)、工具、績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
管理的一個(gè)重要任務(wù)，是充分發(fā)揮資源效率。
直白一些，好的管理是投資放大器；再通俗一點(diǎn)，好的企業(yè)管理應(yīng)該有好的利潤(rùn)。但是好管理不等于高利潤(rùn)，管理者還應(yīng)該平衡組織的短期和長(zhǎng)期利益，還應(yīng)該關(guān)注組織的社會(huì)責(zé)任。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須專(zhuān)注。專(zhuān)注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過(guò)去，要立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無(wú)效的領(lǐng)域中釋放出來(lái)，并投入到充滿(mǎn)機(jī)遇的未來(lái)中去。如果管理者不能擺脫過(guò)去的羈絆，拋棄過(guò)去，也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來(lái)的機(jī)會(huì)也就犧牲在了昨天的祭壇上；因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過(guò)去之中。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾，以至于很少有公司掌握著把握未來(lái)的資源。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說(shuō)的話(huà)是“勿搏二兔”，同時(shí)追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。人的精力、組織的資源，總是有限的。專(zhuān)注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專(zhuān)注不等于堅(jiān)持，有時(shí)更是意味著放棄。道理再簡(jiǎn)單不過(guò)，但是在具體的選擇面前，是堅(jiān)持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個(gè)難題。
德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長(zhǎng)期的利益”。管理者都會(huì)關(guān)注未來(lái)，但是投資未來(lái)會(huì)有成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果為了未來(lái)的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時(shí)候選擇就變得艱難。
成功的個(gè)人，專(zhuān)注意味著收心。面對(duì)應(yīng)酬，要向錢(qián)鐘書(shū)那樣敢于說(shuō)不，“不。
必花些不明不白的錢(qián)，找些不三不四的人，說(shuō)些不痛不癢的話(huà)?！薄?BR> 成功的組織，專(zhuān)注更意味著放棄。放棄需要有對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，以及挑戰(zhàn)自身的勇氣。為了明天，每個(gè)管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。
知識(shí)型員工必須對(duì)自身的發(fā)展和定位負(fù)責(zé)。
在當(dāng)今社會(huì)和組織中，人們?nèi)諠u依賴(lài)知識(shí)進(jìn)行工作，而不是依賴(lài)技術(shù)。知識(shí)有一個(gè)不同于技術(shù)的本質(zhì)特征：技術(shù)的變化相當(dāng)緩慢；而知識(shí)則不同，它可以自我更新。新知識(shí)可以取代舊知識(shí)，使舊知識(shí)變得陳腐，而且這種更新的速度極快。假如一個(gè)知識(shí)型員工3到4年沒(méi)有回學(xué)校繼續(xù)深造的話(huà)，他就會(huì)被時(shí)代淘汰。
這一方面表明：我們過(guò)去學(xué)習(xí)得來(lái)的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)儲(chǔ)備，對(duì)于現(xiàn)在的生活和工作已經(jīng)不敷所需。另一方面表明：在漫長(zhǎng)的人生周期內(nèi)，人也會(huì)改變。我們會(huì)有不同的需求、能力和遠(yuǎn)景目標(biāo)。因此，人們也需要“自我改造”。這里我特別有意的用了“改造”一詞，它比“復(fù)新”一詞程度更高。假如我們所說(shuō)的工作周期是50年的話(huà)（這一點(diǎn)日益成為一種社會(huì)規(guī)范），我們就必須自我改造。我們必須不斷改進(jìn)，而不僅僅只是尋找一種新動(dòng)力。
世界經(jīng)合組織在1996年“以知識(shí)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)”的報(bào)告中，把知識(shí)分為：知道是什知道為什么、知道怎么做和知道是誰(shuí)等四大類(lèi)。德魯克提到的“技術(shù)”，和經(jīng)合組織所說(shuō)的“怎么做”，以及我們?nèi)粘Ｋf(shuō)的“技能”，三種說(shuō)法比較相似。從這個(gè)角度，技術(shù)也可以看成是知識(shí)的一種。那么知識(shí)和技術(shù)之間究竟有什么本質(zhì)區(qū)別，也不再是一個(gè)很重要的問(wèn)題了。
知識(shí)總在更新，更新的速度越來(lái)越快?！捌埲招隆⑷杖招?、又日新”，要是身處高科技行業(yè)之中，這種“新人笑舊人哭”的感覺(jué)會(huì)更加強(qiáng)烈。解決方法也很容易想到，就是不斷升級(jí)知識(shí)，通過(guò)持續(xù)學(xué)習(xí)跟上知識(shí)更新的腳步。
在信息時(shí)代，獲取知識(shí)不是問(wèn)題，選擇要獲取什么知識(shí)才是問(wèn)題。
員工根據(jù)自身的發(fā)展和定位，來(lái)選擇獲取什么知識(shí)，以及獲取知識(shí)的方法；企業(yè)根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，有權(quán)利、也有義務(wù)去指導(dǎo)員工更有效地“自我改造”。
知識(shí)是寶庫(kù)，也是迷宮。定位準(zhǔn)確，方法得當(dāng)，就像南巡的大雁，總能達(dá)到自己的目標(biāo)；如果率性而為，就是一群無(wú)頭蒼蠅，累得精疲力竭，還是找不到方向。
1管理者，就必須卓有成效。
2“認(rèn)識(shí)你的時(shí)間”,只要你肯,就是一條卓有成效之路.3“專(zhuān)心”是一種勇氣，敢于決定真正該做和真正先做的工作。
4我們應(yīng)該將行動(dòng)納入決策當(dāng)中，否則就是紙上談兵。
5智力、想像力及知識(shí)，都是我們重要的資源。但是，資源本身所能達(dá)成的是有限的，惟有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
6今天的組織需要的是由一群平凡的人，做出不平凡的事。
德魯克論管理讀后感篇七
《管理實(shí)踐》是第一本視管理為整體、率先說(shuō)明管理是企業(yè)的特殊功能、管理者肩負(fù)了明確責(zé)任的管理書(shū)籍。本書(shū)以實(shí)踐為基礎(chǔ)，以“管理企業(yè)、管理管理者、管理員工和工作”三項(xiàng)管理任務(wù)為主軸和精髓，掀開(kāi)了管理的奧秘與實(shí)務(wù)，揭示了管理的本質(zhì)。
本書(shū)的內(nèi)容可以分為概論和主體內(nèi)容兩大部分：
概論以管理的本質(zhì)切入，闡述了管理者的角色、職責(zé)以及未來(lái)面臨的挑戰(zhàn)。主體內(nèi)容又可分為五個(gè)部分，第一部分以西爾斯公司的故事為實(shí)例，點(diǎn)出了我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)將是什么，我們的事業(yè)究竟應(yīng)該是什么，以及企業(yè)的目標(biāo)、成果與生產(chǎn)的原則；第二部分以福特汽車(chē)的故事為例，闡述了“目標(biāo)管理與自我控制”的有效性管理，同時(shí)也呈現(xiàn)了組織精神（即企業(yè)文化）的完整性；第三部分以活動(dòng)分析、決策分析與關(guān)系分析入手，闡述了企業(yè)建立組織結(jié)構(gòu)的要求、選擇原則，分析了幾種不同組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件；第四部分以其“績(jī)效為核心的整體觀”，主張雇傭整個(gè)人而不是一雙手，以ibm的故事為例，描述了創(chuàng)新的實(shí)踐價(jià)值，使員工有成就感和滿(mǎn)足感，進(jìn)而創(chuàng)造顛峰績(jī)效的組織；第五部分描述了管理者及其工作、決策及未來(lái)的管理者是什么，尤其一再主張“責(zé)任”的重要性和必要性。最后有一個(gè)結(jié)語(yǔ)，著重強(qiáng)調(diào)了企業(yè)管理者的社會(huì)責(zé)任。
看《管理實(shí)踐》后，受益匪淺，它啟發(fā)了我對(duì)企業(yè)管理問(wèn)題的思考，有效的管理者堅(jiān)持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。記得最深的一句話(huà)：“歸根到底，管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’，其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就?！?BR> 德魯克系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問(wèn)題，即企業(yè)的目的：只有一個(gè)正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客；只有兩個(gè)基本職能：營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。從這兩個(gè)基本的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述。其中，營(yíng)銷(xiāo)的目的在于充分了解顧客，將顧客的潛在需求轉(zhuǎn)化為實(shí)際需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品與服務(wù)；而創(chuàng)新則是每個(gè)企業(yè)都必須具備的核心素質(zhì)，根據(jù)市場(chǎng)的需要不斷創(chuàng)新，不斷的吸取經(jīng)驗(yàn)，以提高自己的管理水平。
德魯克指出，偉大的企業(yè)必須有自己的特殊使命作為指引，并建立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而不是只想著如何擴(kuò)大銷(xiāo)售。承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是企業(yè)不可缺少的一部分。商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，更是內(nèi)在的考驗(yàn)。有了自己的核心思想，才會(huì)永遠(yuǎn)聳立于商林。很多優(yōu)秀卻失敗的企業(yè)缺少的正是對(duì)企業(yè)組織運(yùn)作和管理的深刻理解。企業(yè)重要的資源是人，充分發(fā)揮人力資源的責(zé)任感和積極性是管理者的重要職責(zé)，員工的責(zé)任感從何而來(lái)，德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。使每個(gè)員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢(shì)，必須要有緊迫感，這種緊迫感經(jīng)過(guò)適時(shí)的引導(dǎo)，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢?zé)任感。正如德魯克所說(shuō)：“不但企業(yè)要發(fā)展，企業(yè)中的人也要發(fā)展，管理者本身也要發(fā)展。管理者有責(zé)任幫助他人發(fā)展。”
管理是企業(yè)的精髓思想，而不是獨(dú)立的高層管理者。企業(yè)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)和協(xié)調(diào)全局的工作，并貫穿企業(yè)的目的和使命，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和使命提供組織保證。對(duì)不利于企業(yè)目標(biāo)和使命實(shí)現(xiàn)的事和人，管理人員要給予有效的約束，但是，事實(shí)上脫離企業(yè)目標(biāo)和使命的管理是狹隘和不存的。
在德魯克看來(lái)，績(jī)效是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的基礎(chǔ)。只有實(shí)現(xiàn)真正的績(jī)效產(chǎn)出，企業(yè)才能夠維持生存。因此，在德魯克的管理哲學(xué)中，績(jī)效始終是管理應(yīng)該關(guān)注的核心問(wèn)題。因?yàn)椋绻麤](méi)有績(jī)效，管理本身就沒(méi)有存在的意義。如果缺乏目標(biāo)，根本就無(wú)從管理，所以，經(jīng)理人務(wù)必要先進(jìn)行“目標(biāo)設(shè)定”，才能進(jìn)行“有效管理”和“目標(biāo)管理”。目標(biāo)不是要決定未來(lái)，它們是要?jiǎng)訂T企業(yè)的資源，創(chuàng)造未來(lái)。
管理企業(yè)的過(guò)程就是將社會(huì)利益變成企業(yè)的'自身利益，而管理的終極之善是改變他人的生活。德魯克幫助我們充分的認(rèn)識(shí)到個(gè)人和組織的關(guān)系。那就是組織要求員工要主動(dòng)積極，以企業(yè)的目標(biāo)為努力的方向，同時(shí)要求員工要自愿接受改變。但員工對(duì)組織的要求一般較為弱勢(shì)，德魯克卻有著非常精辟的總結(jié)，首先，員工是一個(gè)人，通過(guò)職位建立地位，希望公平，正義，做事有意義；其次，員工要求企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)員工良好業(yè)績(jī)的關(guān)注。而公司部門(mén)在關(guān)注企業(yè)的目標(biāo)過(guò)程中，在員工對(duì)企業(yè)的要求上是否可以再努力提高呢？?jī)烧咴谵q證中發(fā)展，缺失了其中的一個(gè)部分，在企業(yè)的目標(biāo)達(dá)到頂點(diǎn)的同時(shí)也是拐點(diǎn)出現(xiàn)之時(shí)。
某種意義上說(shuō)，在一個(gè)組織中，沒(méi)有什么可以完全預(yù)先設(shè)定，除了原則。對(duì)一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，無(wú)論外部環(huán)境和內(nèi)部資源如何變化，有效的應(yīng)對(duì)必定是在一定的原則指導(dǎo)下進(jìn)行。管理的原則，與微觀層面上做人的原則，以及宏觀層面上治國(guó)的原則，大同小異。確立了基本的原則，組織就有了解決問(wèn)題的元規(guī)則。但是，在通向成功的道路上，還需要有具體而正確的規(guī)則體系，這就是制度。制度的制定，應(yīng)該遵循簡(jiǎn)單適用的原則，應(yīng)該內(nèi)在地包涵企業(yè)的愿景和管理原則，應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)、部門(mén)的目標(biāo)和成員自身的目標(biāo)。制度的建立是個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要不斷的試錯(cuò)和糾偏，不斷的改進(jìn)和刪減。未來(lái)難以預(yù)測(cè)，但可以用有系統(tǒng)的觀察和思維方式，找出那些改變未來(lái)的重大決策。管理者應(yīng)該留意功能相同或相似企業(yè)、其它產(chǎn)業(yè)、國(guó)家與市場(chǎng)的發(fā)展方向，以及產(chǎn)業(yè)是否出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性改變的征兆。未來(lái)世界遲早會(huì)到來(lái)，若不做準(zhǔn)備，再?gòu)?qiáng)大的企業(yè)也會(huì)陷入困境。對(duì)企業(yè)主管而言，要能夠勇敢地承擔(dān)創(chuàng)造未來(lái)的責(zé)任，這也正是強(qiáng)者勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的根基。
在今后的學(xué)習(xí)工作中，要常常提醒自己，只有不斷地學(xué)習(xí)、不斷進(jìn)步，才能把握住自己，而只有把握了自己，才能把握企業(yè)的未來(lái)。
參考文獻(xiàn)：
[1]張毅,劉芳.淺談如何管理企業(yè)—讀德魯克《管理實(shí)踐》感言[j].價(jià)值工程，(9).
德魯克論管理讀后感篇八
雖然這位大師中的大師——彼得德魯克先生已經(jīng)離我們遠(yuǎn)行了，但他的理念、他的思想、他的精神將永遠(yuǎn)伴隨著我們，德魯克《管理自己》讀后感。今天，當(dāng)我閱讀這篇《目標(biāo)管理和自我控制》的時(shí)候，再一次被大師的管理思想深深折服。
德魯克認(rèn)為：“在現(xiàn)代組織中，每個(gè)知識(shí)工作者都可以成為一名管理者，他可能會(huì)被推上負(fù)責(zé)的崗位，憑借著自己的地位或知識(shí)，為真正改善組織的運(yùn)作能力并獲得成果做出自己的貢獻(xiàn)?！?BR> 德魯克認(rèn)為,如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo),這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視;管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理。與目標(biāo)管理緊密相關(guān)的是績(jī)效考核,在某種程度上,績(jī)效考核完全可以視為目標(biāo)管理的一部分。如果光有目標(biāo)而沒(méi)有每階段的績(jī)效考核,那么這個(gè)目標(biāo)可能永遠(yuǎn)不會(huì)有實(shí)現(xiàn)的一天。要真正實(shí)施目標(biāo)管理,就必須以績(jī)效考核為后盾。
通過(guò)閱讀這本書(shū)之后，我對(duì)管理，也有了清晰的概念和認(rèn)知。尤其是在管理的目的和責(zé)任方面。我覺(jué)得，管理的目的是為了激發(fā)人們的動(dòng)力，使他們有工作激情，讓他們?cè)诠ぷ髦姓业阶孕?，找到自我，讓他們?ài)上自己的工作，并在工作中發(fā)揮出自己的優(yōu)勢(shì)，為組織作出貢獻(xiàn)，這就是管理者對(duì)大的目的和責(zé)任，讀后感《德魯克《管理自己》讀后感》。
我認(rèn)為管理者不僅要為自己、為組織負(fù)責(zé)，更要為我們所處的社會(huì)以及我們身邊的社會(huì)人負(fù)責(zé)。管理者的一言一行都深深地影響著身邊的人，作為一個(gè)優(yōu)秀的管理者，應(yīng)該時(shí)刻注重自己的言行，做到外圓內(nèi)方。
通過(guò)我對(duì)德魯克有關(guān)資料的查詢(xún)，深刻的了解到德魯克對(duì)世界管理學(xué)的貢獻(xiàn)。很多資料對(duì)德魯克的評(píng)價(jià)是非常高的，比如說(shuō)，不錯(cuò)過(guò)德魯克的三大理由：1.他是對(duì)全球管理者影響最大的大師；2.他是真正影響世界管理趨勢(shì)的大師；3.他是格外值得中國(guó)管理者學(xué)習(xí)的大師。不錯(cuò)過(guò)此書(shū)的三大理由：1.這是德魯克管理思想的精華本，讓您在最短時(shí)間掌握大師的核心智慧；2.生動(dòng)的分析與表述方式，讓您掌握大師智慧更加輕松；3.大量中國(guó)式管理案例，將大師智慧與您的管理實(shí)踐更緊密地相結(jié)合。
通過(guò)德魯克對(duì)卓有成效的管理者的描述，我覺(jué)得現(xiàn)在最重要的還要培養(yǎng)一種好的心理素質(zhì)，首先，要養(yǎng)成不急不躁的心理，這樣才能考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；其次，要有一顆包容心，這樣才能不至于為了自身利益而不顧全局利益，有一顆包容心，才能讓他人充分發(fā)揮他人的長(zhǎng)處，容他人之短處；堅(jiān)持才是卓越之道。其實(shí)，這本書(shū)留給我們待以挖掘的東西還有太多，以上所講的這些不過(guò)冰山一角。認(rèn)真去讀、去身體力行，必定會(huì)有收獲。
德魯克論管理讀后感篇九
創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。
當(dāng)今企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。
一個(gè)企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長(zhǎng)，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)被其經(jīng)營(yíng)者所能達(dá)到的思維空間所限制!
……除非一個(gè)企業(yè)產(chǎn)生的利潤(rùn)大于其資本成本，否則這個(gè)企業(yè)是虧損經(jīng)營(yíng)的……到掙足它的資金成本以前，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)建價(jià)值，是在摧毀價(jià)值。
首先要說(shuō)的是，ceo要承擔(dān)責(zé)任，而不是“權(quán)力”。你不能用工作所具有的權(quán)力來(lái)界定工作，而只能用你對(duì)這項(xiàng)工作所產(chǎn)生的結(jié)果來(lái)界定。ceo要對(duì)組織的使命和行動(dòng)以及價(jià)值觀和結(jié)果負(fù)責(zé)。
管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”;其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就。
在時(shí)間之中，在社會(huì)領(lǐng)域里，沒(méi)有人隨著時(shí)間的開(kāi)始而展開(kāi)生命、隨著時(shí)間的終結(jié)而結(jié)束生命;每一個(gè)人都從前面的人接受歷代留下的遺產(chǎn)，持有短暫片刻，再把它交給后來(lái)的人。
一個(gè)企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來(lái)定義，而是由它的任務(wù)來(lái)定義的。企業(yè)只有具備了明確的任務(wù)和目的，才可能制定明確和現(xiàn)實(shí)的企業(yè)目標(biāo)。
使企業(yè)遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人們很少充分地思考企業(yè)的任務(wù)是
什么
。
戰(zhàn)略管理不是一個(gè)魔術(shù)盒，也不只是一套技術(shù)。戰(zhàn)略管理是分析式思維，是對(duì)資源的有效配置。計(jì)劃不只是一堆數(shù)字。戰(zhàn)略管理中最為重要的問(wèn)題是根本不能被數(shù)量化的。
沒(méi)有一家企業(yè)可以做所有的事。即便有足夠的錢(qián)，它也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才。它必須分清輕重緩急。最糟糕的'是什么都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)。這必將一事無(wú)成。不是最佳選擇總比沒(méi)有選擇要好。
明天總會(huì)到來(lái)，又總會(huì)與今天不同，如果不著眼于未來(lái)，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。對(duì)所發(fā)生的事感到吃驚是危險(xiǎn)的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險(xiǎn)，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn)。
沒(méi)有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。
目標(biāo)不是命令，而是一種責(zé)任或承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，只是一種調(diào)動(dòng)企業(yè)的資源和能量以創(chuàng)造未來(lái)的手段。
經(jīng)營(yíng)目標(biāo)可以被比做是輪船航行用的羅盤(pán)。羅盤(pán)是準(zhǔn)確的，但在實(shí)際航行中，輪船卻可以偏離航線很遠(yuǎn)。然而如果沒(méi)有羅盤(pán)，航船既找不到它的港口，也不可能估算到達(dá)港口所需要的時(shí)間。
沒(méi)有“盡善盡美”的戰(zhàn)略決策。人們總要付出代價(jià)。對(duì)相互矛盾的目標(biāo)、相互矛盾的觀點(diǎn)及相互矛盾的重點(diǎn)，人們總要進(jìn)行平衡。最佳的戰(zhàn)略決策只能是近似合理的，而且總是帶有風(fēng)險(xiǎn)的。
除非戰(zhàn)略評(píng)價(jià)被認(rèn)真地和系統(tǒng)地實(shí)施，也除非戰(zhàn)略制定者決意致力于取得好的經(jīng)營(yíng)成果，否則一切精力將被用于為昨日辯護(hù)，沒(méi)有人會(huì)有時(shí)間和精力開(kāi)拓今天，更不用說(shuō)去創(chuàng)造明天。
管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵(lì)與組織人力資源是領(lǐng)導(dǎo)力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。
管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生。
組織內(nèi)部只有成本，結(jié)果存在于組織的外部。
組織的重點(diǎn)必須放在機(jī)會(huì)上，而不是放在問(wèn)題上。如果組織把精力放在出成果的地方——即放在機(jī)會(huì)上，那么就會(huì)有興奮感、沖動(dòng)感。
管理是一種器官，是賦予機(jī)構(gòu)以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官。沒(méi)有機(jī)構(gòu)(如工商企業(yè))，就不會(huì)有管理。但是，如果沒(méi)有管理，那也就只會(huì)有一群烏合之眾，而不會(huì)有一個(gè)機(jī)構(gòu)。而機(jī)構(gòu)本身又是社會(huì)的一個(gè)器官，它之所以存在，只是為了給社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和個(gè)人提供所需的成果。可是，器官?gòu)膩?lái)都不是由它們做些什么，更不用說(shuō)由它們?cè)趺醋鰜?lái)確定的。它們是由其貢獻(xiàn)來(lái)確定的。
把才華應(yīng)用于實(shí)踐之中——才能本身毫無(wú)用處。許多有才華的人一生碌碌無(wú)為，通常是因?yàn)樗麄儼巡湃A本身看作是一種結(jié)果。
管理被人們稱(chēng)之為是一門(mén)綜合藝術(shù)——“綜合”是因?yàn)楣芾砩婕盎驹?、自我認(rèn)知、智慧和領(lǐng)導(dǎo)力;“藝術(shù)”是因?yàn)楣芾硎菍?shí)踐和應(yīng)用。
領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面有追隨者。一些人是思想家，一些人是預(yù)言家，這些人都很重要，而且也很急需，但是，沒(méi)有追隨者，就不會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)者。
管理者，就是把事情做得正確的人。企業(yè)家，就是做正確的事情的人。
卓越的公司，排在第一位的不是你支付報(bào)酬的多少，而是你將報(bào)酬支付給何人。如果你有適合的雇員，在他們力所能及的范圍內(nèi)，他們會(huì)為創(chuàng)造一個(gè)偉大的公司而努力。他們會(huì)高效率的完成工作，不會(huì)因?yàn)閳?bào)酬少而折腰，這就好比他們的呼吸不受控制一樣。
決定經(jīng)濟(jì)向前發(fā)展的并不是財(cái)富500強(qiáng)，他們只決定媒體、報(bào)紙、電視的頭條，真正在gdp中占百分比最大的還是那些名不見(jiàn)經(jīng)傳的創(chuàng)新的中小企業(yè);真正推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步的也不是少數(shù)幾個(gè)明星式的ceo，而是更多默默工作著的人，這些人也同樣是名不見(jiàn)經(jīng)傳的，甚至文化程度教育背景都不高，在這些人中，有經(jīng)理人、企業(yè)家，還有創(chuàng)業(yè)者。
德魯克論管理讀后感篇十
用了兩周的時(shí)間讀了《德魯克日志》，大師的很多觀點(diǎn)都來(lái)源于實(shí)踐，對(duì)實(shí)際工作有很強(qiáng)的指導(dǎo)性。
組織的精神是自上而下樹(shù)立起來(lái)的
行動(dòng)指南：
反思你公司的定價(jià)策略，根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際情況來(lái)定價(jià)。
行動(dòng)指南：反思你公司的定價(jià)策略。根據(jù)客戶(hù)的實(shí)際情況來(lái)定價(jià)。建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)幫助協(xié)調(diào)成本結(jié)構(gòu)，確保公司在當(dāng)前價(jià)格的基礎(chǔ)上獲得必要的利潤(rùn)。
行動(dòng)指南：作出選擇的依據(jù)是“
什么
是正確的”，而不是“誰(shuí)是正確的”。
1.成功的收購(gòu)必須要建立在企業(yè)策略的基礎(chǔ)上，而不是只考慮財(cái)政策略;
2.成功的收購(gòu)必須要建立在收購(gòu)者為收購(gòu)所作出的貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上;
4.收購(gòu)者必須要對(duì)被收購(gòu)公司業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或是顧客給與尊重;
6.成功的收購(gòu)還必須確保很快為收購(gòu)企業(yè)的員工以及被收購(gòu)企業(yè)的員工提供可預(yù)見(jiàn)的晉升機(jī)會(huì)。高效的管理者深知：他們每天必須要高效地處理很多事務(wù)，為此，他們必須要專(zhuān)注。專(zhuān)注的第一法則就是要拋棄“行將就木”的過(guò)去，要立刻把組織內(nèi)部最有價(jià)值的資源，尤其是彌足珍貴的人力資源從無(wú)效的領(lǐng)域中釋放出來(lái)，并投入到充滿(mǎn)機(jī)遇的未來(lái)中去。如果管理者不能擺脫過(guò)去的羈絆，拋棄過(guò)去，也就不可能創(chuàng)造未來(lái)。
如果不能學(xué)會(huì)在系統(tǒng)中有條理地，有目的的拋棄，一個(gè)組織就會(huì)疲于應(yīng)付各種突發(fā)事件。該組織內(nèi)最寶貴的資源也會(huì)浪費(fèi)在本不應(yīng)該，或不再應(yīng)該投入的事情上。因此，未來(lái)的機(jī)會(huì)也就犧牲在了昨天的祭壇上;因?yàn)榻M織內(nèi)的資源，尤其是生產(chǎn)率最高的人才都束縛在了過(guò)去之中。愿意拋棄過(guò)去的公司寥寥無(wú)幾，以至于很少有公司掌握著把握未來(lái)的資源。
將資源從無(wú)效的事情中解放出來(lái)，讓有能力的人自由的施展才華，從而把握住未來(lái)的.機(jī)遇。
彼得?德魯克《卓有成效的管理者》(the effective executive)
《動(dòng)蕩時(shí)代的管理》(managing in turbulent times)
《變動(dòng)中的管理界》(managing in a time of great change)
《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(managing challenges for the 21st century)
想起尼采的一首詩(shī)，“誰(shuí)終將聲震人間，必長(zhǎng)久深自緘默;誰(shuí)終將點(diǎn)燃閃電，必長(zhǎng)久如云漂泊”。尼采終其一生，都在孤獨(dú)中專(zhuān)注于哲學(xué)思辨。德魯克也總是作為旁觀者，冷靜地觀察著身邊形形色色的人。人生就是一系列的選擇，如果尼采和德魯克選擇了名利場(chǎng)，他們的生命肯定是另外一番景象。
圍棋泰斗吳清源經(jīng)常說(shuō)的話(huà)是“勿搏二兔”，同時(shí)追逐兩只兔子，最大的可能是兩手空空。認(rèn)準(zhǔn)一只兔子追下去，還可能有所收獲。
人的精力、組織的資源，總是有限的。專(zhuān)注于一件事情，才能想得更深、做得更到位。專(zhuān)注不等于堅(jiān)持，有時(shí)更是意味著放棄。道理再簡(jiǎn)單不過(guò)，但是在具體的選擇面前，是堅(jiān)持，還是放棄，永遠(yuǎn)都是一個(gè)難題。
德魯克認(rèn)為管理者有兩大具體任務(wù)，其中之一就是“平衡組織當(dāng)前的和長(zhǎng)期的利益”。管理者都會(huì)關(guān)注未來(lái)，但是投資未來(lái)會(huì)有成本和風(fēng)險(xiǎn)。如果為了未來(lái)的利益，要損害或者放棄當(dāng)前的既得利益，這時(shí)候選擇就變得艱難。
成功的個(gè)人，專(zhuān)注意味著收心。面對(duì)應(yīng)酬，要向錢(qián)鐘書(shū)那樣敢于說(shuō)不，“不必花些不明不白的錢(qián)，找些不三不四的人，說(shuō)些不痛不癢的話(huà)?！?。
成功的組織，專(zhuān)注更意味著放棄。放棄需要有對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)，以及挑戰(zhàn)自身的
勇氣
。為了明天，每個(gè)管理者都應(yīng)該嚴(yán)肅認(rèn)真地考慮，我該放棄些什么。
引用
在下面三種情形，我們應(yīng)當(dāng)采取措施都應(yīng)該是：直接了當(dāng)?shù)姆艞?。第一種情形：如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程“還有幾年好日子”可過(guò)，那么就應(yīng)該選擇放棄。正是這些奄奄一息的產(chǎn)品、服務(wù)或流程，常常需要耗費(fèi)最多的心力和最大的努力，并且牽絆著生產(chǎn)效率最高、最能干的人。第二種情形：如果一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程唯一留存的原因，只是因?yàn)樵跁?huì)計(jì)帳目上完全注銷(xiāo)了，而沒(méi)有任何其他價(jià)值的話(huà)，我們就應(yīng)該放棄。從管理的目標(biāo)角度來(lái)看，沒(méi)有“不花錢(qián)的資產(chǎn)”(cost-leassets)，只有“沉沒(méi)成本”(sunk costs)。第三種情形，也是最重要的一個(gè)應(yīng)該放棄的理由，就是為了保存而保存。其實(shí)，保留那些“行將就木”的產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)或流程，反而使得處于成長(zhǎng)期的新產(chǎn)品、服務(wù)或流程受到阻礙或被忽略。
德魯克論管理讀后感篇十一
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克德魯克在他的著作《管理的實(shí)踐》中指出，管理人員有兩項(xiàng)特殊的任務(wù)（企業(yè)中其他人都不需要擔(dān)負(fù)這兩項(xiàng)任務(wù)，而且凡是必須承擔(dān)這兩項(xiàng)任務(wù)的人都是管理人員），第一項(xiàng)任務(wù)是創(chuàng)造出一個(gè)大于其各組成部分總和的真正整體，該整體能夠把投入其中的各項(xiàng)資源轉(zhuǎn)化為比各項(xiàng)資源的簡(jiǎn)單總和更多的東西。為了完成這項(xiàng)任務(wù)，要求管理人員盡可能有效地利用他所擁有的各種資源——尤其是人力資源，這是創(chuàng)造出一個(gè)真正整體的唯一途徑。
管理人員的第二項(xiàng)特殊任務(wù)是在其每一項(xiàng)決定和行動(dòng)中協(xié)調(diào)當(dāng)前的和長(zhǎng)期的需求。他如果犧牲了當(dāng)前的需求和長(zhǎng)期的需求中的一項(xiàng)，就會(huì)使企業(yè)受到危害。這就是說(shuō)，他必須既注意近處，又看到遠(yuǎn)處。
為了完成這兩項(xiàng)特殊的任務(wù)，管理人員的工作中有五項(xiàng)基本作業(yè)。這五項(xiàng)作業(yè)合起來(lái)才能把各種資源綜合成為一個(gè)活生生的、成長(zhǎng)中的有機(jī)體。
首先，管理人員要制定工作目標(biāo)。他決定目標(biāo)應(yīng)該是什么，為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該做些什么，這些目標(biāo)在每一領(lǐng)域中的具體目標(biāo)是些什么。管理人員要把這些目標(biāo)告訴那些同目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有關(guān)的人員。制定目標(biāo)是一個(gè)平衡的問(wèn)題：在經(jīng)營(yíng)成果和實(shí)現(xiàn)信念之間進(jìn)行平衡，在企業(yè)的當(dāng)前需要同未來(lái)需要之間進(jìn)行平衡，在所要達(dá)到的目標(biāo)同現(xiàn)有條件之間的平衡。制定目標(biāo)要求管理人員具備分析和綜合的能力。
其次，一個(gè)管理人員要從事組織工作。他分析所需的各項(xiàng)活動(dòng)和關(guān)系，對(duì)工作進(jìn)行分類(lèi)，把工作劃分成各項(xiàng)可以管理的活動(dòng)，又進(jìn)一步把這些活動(dòng)劃分成各項(xiàng)可以管理的作業(yè)。然后把這些單位和作業(yè)組合成為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，選擇人員來(lái)管理這些單位并執(zhí)行這些作業(yè)。組織工作也要求有分析能力，由于是與人打交道，所以要求有正直的品格。
管理人員工作中的第四個(gè)基本因素是衡量。管理人員要為每一個(gè)人確定一種業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，使員工集中注意于整個(gè)組織的成就，同時(shí)又注意于他本人的工作并幫助他做好工作，管理人員對(duì)成就進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)和解釋。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來(lái)促使實(shí)現(xiàn)自我控制，而不是濫用來(lái)從外部和從上面控制員工。
最后，一個(gè)管理人員要培養(yǎng)人，包括他自己。該項(xiàng)工作要求有分析能力和正直的品格。管理人員的這五項(xiàng)工作中的每一項(xiàng)都可以再細(xì)分為若干子項(xiàng)，而每一項(xiàng)工作都要求有不同的品質(zhì)和條件。
制定目標(biāo)、組織工作、激勵(lì)和信息交流、衡量考核以及培養(yǎng)人員，是正式的、管理工作的有機(jī)組成部分。一個(gè)人能夠制定目標(biāo)不一定就能成為一個(gè)管理人員，但是一個(gè)人沒(méi)有制定目標(biāo)的能力卻不能成為一個(gè)恰當(dāng)?shù)墓芾砣藛T，其他幾項(xiàng)工作也是如此。管理人員只要通過(guò)提高這些工作的技術(shù)和成就，具備了相應(yīng)的素質(zhì)，才能夠使自己成為一個(gè)好的管理人員。
德魯克論管理讀后感篇十二
書(shū)的開(kāi)始介紹了德魯克的生活習(xí)慣：每天九點(diǎn)半睡覺(jué)，早上五點(diǎn)起床，長(zhǎng)年如此；每天晚上花兩個(gè)小時(shí)閱讀大量資訊，掌握全球政治、經(jīng)濟(jì)、金融動(dòng)態(tài)；把所有收入的90%捐出去，只留下其中的10%滿(mǎn)足基本的生活需要。我的解讀是生活自律性太強(qiáng)，對(duì)時(shí)間的管理非常苛刻，且思想上沒(méi)有雜念，對(duì)目標(biāo)追求執(zhí)著。能夠常年堅(jiān)持良好的作息習(xí)慣，堅(jiān)持廣泛、深入地學(xué)習(xí)，堅(jiān)持對(duì)物質(zhì)、貪欲的抵制，這是多么的難能可貴，僅此就應(yīng)該獲得無(wú)比的敬仰。
談到自我認(rèn)知、發(fā)揮長(zhǎng)處，我產(chǎn)生的共鳴。認(rèn)知，就是要確定一項(xiàng)工作是該做還是不該做，如果做了，到底做得有效還是無(wú)效。自我認(rèn)知，就是要通過(guò)探索發(fā)現(xiàn)自己的長(zhǎng)處與不足，避免長(zhǎng)期忙于現(xiàn)狀，卻沒(méi)有任何成效。我在上高中時(shí)就明確了一個(gè)思想，人人都有長(zhǎng)處與不足，偉人也是一樣，沒(méi)有過(guò)人之處不能做偉人，有了過(guò)人之處，并將它發(fā)揮得淋漓盡致，就成了偉人。
我受應(yīng)試教育影響過(guò)于深厚，小學(xué)中學(xué)都是在勤勤懇懇、不折不扣地完成老師的安排，即便我明白了尋找長(zhǎng)處的重要性，也苦于文山題海里遨游而沒(méi)有功夫靜下心來(lái)好好梳理人生。上大學(xué)后，尤其研究生階段，我覺(jué)得這個(gè)事情到了非解決不可的階段了，于是好好地回顧了一下之前的人生，從生活、學(xué)習(xí)、課外活動(dòng)等多方面精辟地把自己剖析了一遍，我的思維是不適合進(jìn)行深入的理工學(xué)研究的，因此盡管我獲得了工學(xué)碩士學(xué)位，也毅然選擇了市場(chǎng)工作。
談到價(jià)值觀，德魯克認(rèn)為價(jià)值觀是確定人生方向的基礎(chǔ)，價(jià)值觀就是面對(duì)不同選擇時(shí)，你的價(jià)值取向，是重視這個(gè)，還是重視那個(gè)。德魯克很成功，因?yàn)樗坏?0歲時(shí)就明確了自己的價(jià)值觀，知道自己想要的是什么，然后一輩子只追求這個(gè)。我相信太多的人都知道需要樹(shù)立正確、合適的價(jià)值觀，但是就是樹(shù)立不起來(lái)，一會(huì)想這樣，一會(huì)想那樣。很小的時(shí)候，我寫(xiě)作文說(shuō)長(zhǎng)大了要像媽媽一樣當(dāng)個(gè)鎮(zhèn)長(zhǎng)；長(zhǎng)大了點(diǎn)，受到課本、小人書(shū)里很多大人物的影響，就想成為科學(xué)家或者統(tǒng)治者；上大學(xué)了，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度顯著提升，物質(zhì)欲望漸強(qiáng)，媒體對(duì)商業(yè)的宣傳成為重點(diǎn)，我又想成為企業(yè)家；現(xiàn)在，已近而立之年，成家也一年有余，閱歷更為豐富，思想也趨于穩(wěn)重與成熟，本應(yīng)可以樹(shù)立正確的價(jià)值觀了，但深知生活的辛苦、社會(huì)的殘酷，反而不知道怎樣的價(jià)值觀才是合適的，一直是在修正的過(guò)程中。
談到時(shí)間管理，德魯克認(rèn)為，時(shí)間不是用來(lái)管理的，而是要認(rèn)識(shí)自己的時(shí)間到底花在哪里，浪費(fèi)在哪里，有生產(chǎn)力產(chǎn)生在哪里，要做到“把時(shí)間用在哪里，哪里就會(huì)有效果”。德魯克告訴我們，在這個(gè)課題上有三件事情是一定要做的。第一件事，記錄自己的時(shí)間，有多少時(shí)間是在做這件事，多少時(shí)間在做那件事；第二件事，是管理時(shí)間，根據(jù)時(shí)間的記錄，發(fā)現(xiàn)在哪些方面花費(fèi)的時(shí)間是產(chǎn)生了生產(chǎn)力的，在哪些方面花費(fèi)了不必要的時(shí)間，在哪些方面浪費(fèi)了時(shí)間；第三，集中時(shí)間，就是分析之后，把時(shí)間集中起來(lái)做該做的事，做能產(chǎn)生效果事。
德魯克建議我們多做貢獻(xiàn)，這一點(diǎn)我想太多的人都很難做到。他認(rèn)為，當(dāng)一個(gè)人一直想著自己如何才能成功時(shí)，他往往是不擇手段的，但是他會(huì)忽略周邊的存在，甚至傷害到別人，有點(diǎn)一將功成萬(wàn)古枯的味道。德魯克是一個(gè)很有胸懷的人，不需要客意地索取回報(bào)，只要不斷貢獻(xiàn)，周?chē)娜硕紩?huì)知道回報(bào)你的，做大事的人往往都對(duì)他人做出了重大貢獻(xiàn)。常人很難達(dá)到德魯克這樣的思想高度。
他強(qiáng)調(diào)重視知識(shí)工作者的思想，不能強(qiáng)制性要求他們進(jìn)行各類(lèi)工作，而是要充分地激勵(lì)，調(diào)動(dòng)他們的積極性，這樣的效果更好。他總能從宏觀角度發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源并探索解決問(wèn)題的辦法，很少提及或責(zé)備某個(gè)人，這叫做“觀察基本制度”，他看到的是組織設(shè)計(jì)中的根源問(wèn)題，這些問(wèn)題存在于結(jié)構(gòu)、流程、規(guī)范以及慣例中，某個(gè)人犯了錯(cuò)誤，可能是組織的非合理制度或流程導(dǎo)致的，企業(yè)高管的責(zé)任是牢記企業(yè)的最終目標(biāo)，去挑戰(zhàn)這種組織設(shè)計(jì)。
還有一篇評(píng)論，結(jié)尾部分說(shuō)得太好了。德魯克的.著作不僅卷帙浩繁，而且包羅萬(wàn)象，閱讀起來(lái)不是易事，但是閱讀這些著作的價(jià)值在于為斷學(xué)習(xí)他那嚴(yán)謹(jǐn)有序的思想活動(dòng)，而不是一味沉迷于那些對(duì)其觀點(diǎn)的表面釋義，當(dāng)然他書(shū)中的理念豐富多彩，的確也值得好好留意，十八世紀(jì)英國(guó)偉大的人文學(xué)者塞穆?tīng)柤s翰遜博士說(shuō)，書(shū)好比是一棵大樹(shù)，重要的不是采摘樹(shù)上的哪一朵花，而是牢牢抓住樹(shù)干，這樣就可以憾動(dòng)所有樹(shù)枝。
德魯克論管理讀后感篇十三
翻開(kāi)這本書(shū)的前幾頁(yè)，我大致上了解了德魯克先生，20世紀(jì)著名的國(guó)際管理學(xué)大師彼得德魯克一生著述頗豐，其作品遠(yuǎn)銷(xiāo)全球130多個(gè)國(guó)家。2002年6月，德魯克成為美國(guó)當(dāng)年“總統(tǒng)自由勛章”的獲得者。德魯克被稱(chēng)為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”。海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粝壬f(shuō)：“20年前，海爾創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)時(shí)管理類(lèi)書(shū)籍少之又少。當(dāng)我知曉德魯克的管理思想后，很快就被深深地吸引了。德魯克先生就像是你的一位同事，雖然與你面對(duì)相同的事實(shí)，卻從不同的視角說(shuō)出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”由此可見(jiàn)，德魯克的思維是多么的活躍。
看完了這本書(shū)，我若有所思，心有所悟。中國(guó)不缺少好企業(yè)，而缺少真正有效的管理者。誰(shuí)是管理者？如何做好一名管理者？管理者對(duì)組織到底有什么樣的作用？這些都是許多人亟待了解的問(wèn)題。那么，管理者是要管人么？不，這本書(shū)告訴我，管理者首先要管好自己。我覺(jué)得：很多管理者就是因?yàn)闆](méi)有徹底的理解管理的真正內(nèi)涵，結(jié)果忙忙碌碌導(dǎo)致了沒(méi)有帶動(dòng)企業(yè)的真正發(fā)展。
我認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)生存的第一要?jiǎng)?wù)是管理，如何讓管理卓有成效是每個(gè)管理者都必須面對(duì)的問(wèn)題。身為一名管理者，他只有將自己掌握的知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成績(jī)，才算是一位成功的管理者。管理必須有效，這樣才有價(jià)值。管理者不僅要讓人才充分發(fā)揮特長(zhǎng)還應(yīng)該要學(xué)會(huì)善用專(zhuān)精于某一領(lǐng)域的人，更要有敏銳的洞察力。作為一名有效的管理者要具有良好的時(shí)間觀念，做事應(yīng)按照工作的輕重緩急設(shè)定優(yōu)先次序，以保證及時(shí)完成最先需要做的事，還應(yīng)養(yǎng)成“對(duì)外界作出貢獻(xiàn)”的思維習(xí)慣，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，挖掘別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是消耗時(shí)間去改造缺點(diǎn)，做自己做不了的事。
身為管理者有些時(shí)候要做出一些重大的決策，這時(shí)他們就要保持一個(gè)清醒的頭腦。例如，費(fèi)爾先生，他就是一個(gè)偉大的決策者。費(fèi)爾先生于20世紀(jì)初擔(dān)任美國(guó)貝爾電話(huà)公司總裁，為該企業(yè)服務(wù)將近20年。在他任職期間，貝爾公司發(fā)展成為世界最大的跨國(guó)企業(yè)之一。他從“照顧社會(huì)大眾的利益”這一角度出發(fā)，提出“為社會(huì)服務(wù)是公司的根本目標(biāo)”的口號(hào)。他做出的每一項(xiàng)決策都帶動(dòng)了公司的發(fā)展。我想，每一位管理者都應(yīng)該向他學(xué)習(xí)。
從這本書(shū)中，我懂得了一些道理。我們每一個(gè)人做事都應(yīng)該要有重點(diǎn)，只有集中精力去做一件事，才能把它完成得更加出色，更加完美。還有就是在我們工作的時(shí)候要有貢獻(xiàn)性。從這本書(shū)中，我總結(jié)出了幾個(gè)觀點(diǎn)：每一位知識(shí)工作者其實(shí)都是管理者；管理的有效性是可以學(xué)會(huì)的；管理者要善用有效的時(shí)間；管理者要學(xué)會(huì)做決策并保證決策有效；管理者必須對(duì)公司作出貢獻(xiàn)；管理者要懂得先做重要的事；管理者要學(xué)會(huì)發(fā)揮他人的長(zhǎng)處等等。
總之，看完這本書(shū)，我獲益匪淺，希望以后能多看一些德魯克寫(xiě)的書(shū)。
德魯克論管理讀后感篇十四
德魯克先生《管理的實(shí)踐》已面世半個(gè)多世紀(jì)了，在這五十多年中，有關(guān)企業(yè)管理方面的書(shū)籍可以用浩如煙海來(lái)形容，但能夠經(jīng)得住時(shí)間考驗(yàn)的企業(yè)管理書(shū)籍還是《管理的實(shí)踐》一書(shū)，這也從一個(gè)側(cè)面證明了《管理的實(shí)踐》是一本值得認(rèn)真閱讀的好書(shū)。
《管理的實(shí)踐》一書(shū)，系統(tǒng)地論述了企業(yè)管理的核心問(wèn)題，即企業(yè)的目的：只有一個(gè)正確而有效的定義——?jiǎng)?chuàng)造顧客;只有兩個(gè)基本職能——營(yíng)銷(xiāo)和創(chuàng)新。一語(yǔ)道破了企業(yè)的核心價(jià)值問(wèn)題。從這兩個(gè)基本的觀點(diǎn)出發(fā)，對(duì)企業(yè)管理的方方面面做了詳盡的描述，在閱讀的過(guò)程中，德魯克先生的獨(dú)到的見(jiàn)解，精辟的闡述，常常使讀者興奮不已，并產(chǎn)生共鳴，精彩的例證往往穿插其中，用事實(shí)佐證了德魯克先生的管理思想。
剛剛接觸到這本書(shū)的時(shí)候我有這樣的疑問(wèn)，《管理的實(shí)踐》一書(shū)，以美國(guó)20世紀(jì)前半葉的企業(yè)管理實(shí)踐為研究對(duì)象，距今天已有50多年了，那時(shí)的管理思想還能否運(yùn)用于今天的企業(yè)，這是顧慮之一;德魯克先生是以資本主義世界最發(fā)達(dá)的美國(guó)企業(yè)為研究對(duì)象，能否運(yùn)用于現(xiàn)今的中國(guó)企業(yè)，其間的跨度是非常大的，因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展是在特定環(huán)境下的發(fā)展，離開(kāi)了原來(lái)的環(huán)境，其理論能否運(yùn)用于完全不同的環(huán)境，這是顧慮之二。我是帶著對(duì)德魯克先生的敬意和對(duì)此書(shū)的疑慮來(lái)閱讀這本書(shū)的。
也正因?yàn)槿绱?，我在閱讀的過(guò)程中更關(guān)注的是企業(yè)管理中共同存在的問(wèn)題，也就是共性，而盡可能忽略它的特殊性，因?yàn)橹挥姓覝?zhǔn)企業(yè)管理的共性，才能把握企業(yè)管理的規(guī)律性，從而在別人的管理經(jīng)驗(yàn)中汲取營(yíng)養(yǎng)，提高自己的管理水平。
德魯克先生在該書(shū)的第11章，目標(biāo)管理與自我控制一文中對(duì)管理者的目標(biāo)如何確定，由誰(shuí)確定的論述中是這樣說(shuō)的：“每位管理者必須自行發(fā)展和設(shè)定單位的目標(biāo)，當(dāng)然高層管理者們?nèi)孕枰Ａ魧?duì)目標(biāo)的同意權(quán)，但是發(fā)展出這些目標(biāo)是管理者的職責(zé)所在，的確，這是他的首要職責(zé)?！?BR> 聯(lián)系到我們的實(shí)際情況，對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)我也有著深切體會(huì)，就拿北汽物業(yè)公司來(lái)講，我們的各項(xiàng)管理目標(biāo)中有許多是由我們對(duì)自身工作的理解和定位而自己設(shè)定的，如果我們?cè)谖飿I(yè)公司管理的全過(guò)程中都等著上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的具體安排，那就是逃避責(zé)任的借口。我們必須根據(jù)實(shí)際情況，積極主動(dòng)地自己設(shè)定目標(biāo)，自己進(jìn)行監(jiān)督和考核，這才是德魯克先生所倡導(dǎo)的，管理的職責(zé)所在。比如武圣東里小區(qū)的燃?xì)夤┡仩t的燃?xì)饬繗v來(lái)就沒(méi)有考核的指標(biāo)，但我們知道如果能加強(qiáng)管理，措施得力，根據(jù)氣溫隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，供氣量就一定能夠節(jié)約，而按傳統(tǒng)辦法管理是不可能節(jié)約的。本著這個(gè)想法，我們制定了2005年—2006年供暖季加強(qiáng)管理的辦法，調(diào)整了上崗人員，對(duì)規(guī)定鍋爐進(jìn)行了動(dòng)態(tài)管理，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)科和二車(chē)間的共同努力，2005年—2006年供暖季燃?xì)赓M(fèi)比上一個(gè)供暖季減少25.7萬(wàn)元(上一個(gè)供暖季為168萬(wàn)元，2005年—2006年供暖季為142.3萬(wàn)元)。由此可以印證德魯克先生所倡導(dǎo)的每位管理者，必須自行發(fā)展和設(shè)定單位目標(biāo)的正確性。如果用我們的話(huà)來(lái)說(shuō)，那就是充分調(diào)動(dòng)基層單位的主動(dòng)性、積極性，正如安慶衡董事長(zhǎng)在北汽摩2006年工作會(huì)上所說(shuō)的那樣，“每個(gè)單位都要做好自己的工作。”閱讀《管理的實(shí)踐》結(jié)合實(shí)際工作，我們找到了企業(yè)管理的一些共性，也更加啟發(fā)了我們今后如何做好本單位工作的思路。
在過(guò)去的兩年中，我們一直在考慮如何真正提高物業(yè)公司員工的工作效率，使物業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子提出的維護(hù)企業(yè)利益，完成兩大任務(wù)(節(jié)約降耗和做好維修工作)落到實(shí)處，工作實(shí)踐證明，提高工作效率，圓滿(mǎn)完成工作的基礎(chǔ)就在于員工的責(zé)任感，有了責(zé)任感的員工才會(huì)真實(shí)地感到工作是自己的份內(nèi)事，才會(huì)想盡一切辦法調(diào)動(dòng)一切能力去完成企業(yè)賦予的任務(wù)，而不是敷衍了事。正是靠了這種責(zé)任感，物業(yè)公司才能夠組織起員工不斷地創(chuàng)新工作，取得了去年(2005年)節(jié)約資金、挽回?fù)p失共計(jì)400多萬(wàn)元的成績(jī)。
員工的責(zé)任感從何而來(lái)，在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中德魯克先生主要提出了兩條：一是讓員工了解情況，二是擁有管理者的愿景。我們?cè)诠ぷ鲗?shí)踐中也有同感，在2004年初汽摩公司制定三年發(fā)展規(guī)劃，確定了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)和愿景，提出了企業(yè)的核心價(jià)值觀，對(duì)此我們按照公司的要求，大力進(jìn)行宣傳，使全體員工振奮了精神，看到了希望，隨后物業(yè)公司根據(jù)自身的功能，明確地提出了物業(yè)公司發(fā)展規(guī)劃，確定了以維護(hù)企業(yè)利益作為我們一切工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，明確了我們的任務(wù)。通過(guò)上述工作，使每個(gè)員工感受到必須跟上企業(yè)發(fā)展的形勢(shì)，必須要有緊迫感，這種緊迫感經(jīng)過(guò)適時(shí)的引導(dǎo)，就變?yōu)樽龊帽韭毠ぷ鞯呢?zé)任感，有了責(zé)任感物業(yè)公司才有了2005年的工作成績(jī)，正像德魯克先生在激勵(lì)員工創(chuàng)造最佳績(jī)效中所分析的那樣：“惟一有效的方法是加強(qiáng)員工的責(zé)任感，而非滿(mǎn)意度?！?BR> 學(xué)習(xí)了彼得德魯克先生的《管理的實(shí)踐》確實(shí)受益匪淺，它啟發(fā)了我們對(duì)企業(yè)管理問(wèn)題更深入的思考，以及在今后的工作中，怎樣借鑒別人的經(jīng)驗(yàn)，做好自己的工作。同時(shí)通過(guò)閱讀《管理的實(shí)踐》，也提醒了基層管理者，必須不斷學(xué)習(xí)，不斷思考，不斷創(chuàng)新，才能不斷提高自己的管理水平。
德魯克論管理讀后感篇十五
組織每隔6至12個(gè)月在以下方面系統(tǒng)化地發(fā)現(xiàn)可能成為機(jī)會(huì)的變革，我稱(chēng)其為“機(jī)會(huì)的窗口”。
流程的需要；
行業(yè)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化；
人口的變化；
意義和觀念的變化；
最后是：
新知識(shí)。
但是，如果企業(yè)通過(guò)挖掘已發(fā)生的事件進(jìn)行創(chuàng)新，包括本企業(yè)、市場(chǎng)、知識(shí)、社會(huì)和人口等方面發(fā)生的事件，那么這種創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)就比沒(méi)有挖掘這些機(jī)會(huì)的創(chuàng)新活動(dòng)低得多。
創(chuàng)新不是“天才的靈光一現(xiàn)”，而是艱苦卓絕的工作。同時(shí)，這種工作應(yīng)成為企業(yè)每個(gè)部門(mén)和各級(jí)管理人員的經(jīng)常性的工作內(nèi)容。
摘自《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》第3章《變革的引導(dǎo)者》，彼得?德魯克/著。